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EL CLIENTE

Autor | Javier Poveda

Mi amigo y arquitecto José Javier Quintana, ha publicado recientemente en la Fundación Arquia un “must-read” titulado Cliente y Arquitecto: modelos de negocio. Es un texto interactivo muy sencillo de leer, que recomiendo digerir con cuidado, y pensando bien quienes somos y a donde vamos. Es un enfoque metodológico basado en el lienzo de modelo de negocio, de Alexander Osterwalder pero aplicado a nuestra industria.

Cliente y Arquitecto: modelos de negocio

El texto es tremendamente versátil ya que cubre de manera general toda la casuística pasando por modelos como ACXT o Mangado o incluso aplicable a estudios de nueva creación.

Su lectura me animó a recopilar una serie de notas de mi experiencia reciente en un caso cuyo objetivo era multiplicar el valor de una empresa existente recientemente adquirida en un horizonte de cinco años.

IBI Group es uno de los interesantes estudios del caso que publica Axium a este respecto de monitorización y mejora de métricas.

Sin entrar en detalles de mecánica de valoración, puedo contar que el 35% del incremento de valor (incremento de valoración final de la empresa en la salida) iba a venir por el incremento en ventas, otro 35% por el incremento en margen, 20% por la mejora en flujos de caja y 10% por expansión internacional.

Todos estos elementos están enlazados con los conceptos que se describen en el libro. Mi ánimo es sólo añadir algunos números para dar un poco de orden de magnitud, y de pasada, subrayar la importancia de las métricas en esto tan difuso que es el marketing.

Bottom-Up

El primer apunte es que los números se construyen de abajo a arriba y no al revés. A cuantos potenciales proyectos eres capaz de acceder (leads) y cual es tu ratio de éxito? Se tiende a pensar que a mayor cantidad de potenciales oportunidades, mayor cantidad de proyectos tendré contratados y no es así.

Si atendemos a toda oportunidad que se presente sin estrategia alguna, lo único que hacemos es abrir el embudo por arriba, pero no necesariamente por abajo. Y la consecuencia es inversión en oportunidades que no dan resultado alguno.

Un Project Funnel real

#100 Oportunidades > #80 propuestas >#50 seleccionadas >#20 premiadas > #15 contratadas.

Esto es un ratio de éxito del 15%. Si solo presentáramos las propuestas que sabemos que van a ser, al menos seleccionadas (50), tendríamos un ratio de éxito del 30%.

Esa es la labor de Client Management. Construir una fuente de oportunidades no-competitivas a través de nuestros clientes existentes, a fin de mejorar el ratio de éxito. Clientes existentes, repetidos, ya nos conocen y si están satisfechos, cada euro que invertimos en ellos tiene más posibilidad de convertirse en facturación, que frente a un cliente desconocido.

La  inversión en CM es aproximadamente 3 veces más efectiva que la Business Development.

La labor de Business Development es precisamente de generar leads de calidad necesarios para  ampliar la facturación, y normalmente es la que genera más facturación, pero con ratio de éxito más bajo.

El número gordo

Para el que le interese un poco las relaciones numéricas:

- ¤200.000 en BD, debería de generar oportunidades por unos ¤20 millones en horarios, que con un ratio de éxito del 10%, significaría ¤2 millones en encargos.

- ¤50.000 en CM, debería de generar oportunidades por unos ¤5 millones en honorarios, que con un ratio de éxito del 30%, significaría ¤1,5 millones en encargos.

En otras palabras, conseguir un nuevo cliente que nos encargue ¤1 millón en honorarios, nos cuesta ¤100.000;  pero que ese mismo cliente el año que viene nos llame para un siguiente proyecto porque se ha quedado contento, sólo nos costaría ¤33.000. Interesante? Hay más.

Aquí entra el siguiente elemento:  el margen bruto.

La batalla está en los buenos proyectos.

El primer indicador a tener en cuenta es el margen bruto por proyecto. Si ese cliente que hemos captado y que repite, como poco debería dejarnos un margen mayor que lo que nos ha costado captarlo (¤100.000) y mantenerlo (¤33.000 cada año adicional).

- Si ese proyecto de ¤1 millón nos deja un margen bruto del 25%, (¤250.000), el coste de adquisición de ese cliente es menor, en principio, que lo que nos genera.

- Si en lugar de un proyecto al año, es uno cada tres años, y entre tanto tenemos que seguir invirtiendo en mantenerlo, deja de ser tan buena opción.

Es por eso que digo que la batalla está en los buenos proyectos y por ende en los buenos clientes. Dentro de ellos, después de darle una vuelta a los números,  podemos ya seleccionar los que nos gustan o no, de acuerdo a otros parámetros: imagen de firma, estrategia geográfica o lo que sea.

Nuestro estudio revelaba que el beneficio, está correlacionado al 90% con el Revenue Factor(Revenue / Total Payroll) y sólo al 30% con Direct Labour. En otras palabras: tener muchos proyectos y dedicar muchas horas a dibujarlos (DL), no significaba ser más rentable.

De hecho, si trabajamos en pocos proyectos, pero de margen amplio, aunque el resto de las horas de estudio se vayan a investigación, la rentabilidad sería la misma.

El ciclo lo cierras cuando esas horas que no van a producción directa, van a Investigación, o a Business Development, y por ende te ayudan a ser mas competitivo a la hora de captar esos buenos proyectos de amplio margen.

El impacto

Volviendo al inicio, la conclusión sería que incrementar las ventas simplemente un 10% mejorando el ratio de éxito (intentando trabajar con clientes repetidos), y mejorando un 10% el margen bruto de nuestro portfolio de proyectos (foco en los proyectos buenos), la valoración de la empresa, se multiplicaría por dos aproximadamente.  El flujo de caja y la expansión internacional (menor volatilidad y exposición a cambios de tendencia), haría en resto.

Un recordatorio

Al calor de distintas administraciones (que repetidamente les encargaban proyectos), y promotores locales,  muchos  arquitectos en España cimentaron sus estudios.

Pero llegaron los descuentos (reducción de margen);  llegaron muchas pérdidas de tiempo estudiando suelos que nunca se ejecutaban (coste de mantenimiento del cliente); llegó el hacer todo tipo de concursos y propuestas con muy pocas posibilidades de éxito (ratio de éxito muy bajo)…Y así quebraron tantas otras sin tener ni idea de cómo medir ni cómo gestionar a sus clientes.

En la otra cara de la moneda, así se construyó Callison siguiendo la estela de Nordstrom, o Broadway Malyan, que afirma que el 75% de su volumen de negocio procede de clientes repetidos; así opera SOM o ARUP y sus estrictos funnel de selección de proyectos y estrategia de precios.

Aprendamos de ellos.

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Post Publicado en expansion work-internationally

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