Ha sido un verano trepidante de trabajo, viajes y acontecimientos. Mucha información y poco tiempo para asimilarla. Parece que es algo propio de estos tiempos que vivimos y de los que somos partícipes. La velocidad es un filtro que da ventaja a los que asimilan rápido, actúan y toman posiciones. Los demás, igual de buenos, se quedan en la cuneta.
Le pido prestada la cita a Manuel Sagastume:
“Los tontos hacen lo mismo que los listos, sólo que más tarde”.
La puesta en escena de las empresas chinas en el mercado global no es un fenómeno nuevo. En 2010, The Economist publicó con colaboración con Clifford-Chance un informe sobre la actividad en M&A de empresas chinas en el extranjero extrayendo algunas conclusiones interesantes que merece subrayar:
- Falta de preparación. De acuerdo con una encuesta elaborada a sobre 110 equipos de management en 2009, el 82% de los ejecutivos chinos no se sentían totalmente preparados para adquisiciones en el extranjero, y sólo 39% de ellos tenía una idea general de qué requería la integración de una adquisición en el extranjero.
- Ausencia de una estrategia definida. El 40% de las adquisiciones ejecutadas atendía a un momento de oportunidad por la baja valoración del activo más que a una motivación estratégica.
- Problemas de comunicación. La falta de comunicación había sido el mayor obstáculo. No sólo en la integración, sino en clarificar los planes para el futuro o rol de cada una de las partes,etc…
“Lo que queremos es aprender de sus sistemas de management, gobierno corporativo y experiencia. Queremos aprender de las best practices y la adquisición de un socio estratégico nos dará acceso a ello.
Admito que el mayor reto al que nos enfrentamos son nuestras capacidades de management. No tenemos suficiente talento con perspectiva global que puedan trabajar en mercados extranjeros e intercambiar ideas con sus colaboradores occidentales.”
En los mismos términos se expresaba el profesor Arthur Yeung de CEIBS Business School de Shanghai, en su artículo “How can chinese companies go global more succesfully?”:
El profesor Yeung explica que una vez definido por qué queremos salir al mercado global, y trazada la hoja de ruta para llevarlo a cabo (p.ej. mediante adquisición y alianzas estratégicas), las tres cuestiones claves a plantearnos serían:
¿Tenemos suficiente talento para salir fuera? ¿Tienen los equipos de dirección la mentalidad global necesaria? Y ¿Tenemos una estructura corporativa, organización y sistemas que puedan soportar esta globalización?
Informe de KPMG sobre el desarrollo de la economia china y sus inversiones en 2015
Nubes sobre el sector de la arquitectura en China
Este mismo fenómeno, es al que se tienen que enfrentar, más temprano que tarde, las empresas de arquitectura e ingeniería chinas. Deberían de haber empezado a virar en 2011, y 2015 empieza a ser, si no tarde, la última oportunidad para tomarse esto en serio.
La actividad del sector en China se ha reducido un 16%, y los recortes en salario (AEDAS ha informado de recortes del 5% al 20% a casi la mitad de su plantilla, después de los despidos del pasado Febrero en sus oficinas de Beijing, Shanghai y Chengdu) están haciendo estragos en Beijing, Shanghai y Hong Kong. Las ofertas de honorarios han bajado un 25% en un año, y el retraso en el cobro de honorarios empieza a dilatarse demasiado.
Hay que empezar a ver las cosas de otra manera y quizás es hora de matar un par de axiomas que se suelen dar como ciertos:
- La creencia naif de que salir fuera consiste en hacer un proyecto en el extranjero, y si hay un segundo proyecto invertir lo ganado anteriormente en abrir la nueva oficina para esa segunda oportunidad.
No sé cuantas intentonas fallidas a lo largo y ancho del mundo se necesitan para darse cuenta de que esa postura es una pérdida de tiempo.
- Los colaboradores no son parte de tu empresa. Si no forman parte de tu organización, de tu organigrama, si no están en nómina, no tienes control sobre ellos y por tanto no puedes disponer de sus recursos. Muchas firmas engordan sus portfolios o plantillas incluyendo a firmas colaboradoras, sub-contratistas, etc… y en la primera oferta donde se les piden las cuentas auditadas, se desmonta el castillo de naipes.Eso es jugar en tercera división.
Estamos en otras cosas. Hablamos de ser competitivos a nivel global, de crecer, y de saltar al siguiente nivel.
En China hay unas 8.000 firmas de arquitectura, de las que el 20% son Local Design Insititutes (1.600 aproximadamente de los sólo el 10% están privatizados, los demás siguen siendo SOEs); unas 4.000 LLC (con distinta composición accionarial, incluido capital público) y unas 1200 firmas privadas que pertecen a sus socios (partnerships). Completan el espectro unas 100 empresas extranjeras registradas en China y 200 joint ventures como principales tipologías de players en el mercado segun datos de China Construction Yearbook.
Unos 630.000 empleados (0,5 arquitectos por 1.000 habitantes, lo cual es ya un ratio bastante alto que indican un mercado saturado) trabajan en este tejido de empresas, de los que 80.000 de ellos son arquitectos registrados (en distintos niveles).
En este paisaje, los candidatos a tomar la iniciativa son los Local Design Institutes como las entidades mejor armadas para estas aventuras. Por tener un orden de magnitud, entre las firmas top dedicadas exclusivamente a diseño podemos encontrar CADR $922 millones/año, TJAD $522 millones/año, CCDI - $274 millones/año o IPPR -$200 millones/año según ENR.
El primer escollo, es que el top de las firmas chinas por regla general tienen un performance inferior al top de firmas internacionales: $60k versus $120k en facturación por empleado, y un margen operativo 7% versus 25%.
Se debe probablemente a un exceso de plantilla (de sueldos mayoritariamente bajos), y organización deficiente que hace que se consuman muchos recursos (todos ellos a bajo precio) para terminar por ofrecer un servicio commoditie, que sólo compite en precio. Con márgenes tan estrechos y con ese posicionamiento, una caída de honorarios es mortal.
Los sistemas de management que permitan atraer, desarrollar y retener talento también son deficientes, por lo que los mejores arquitectos de Peking University, Tongji, o incluso los que vuelven después de estudiar en MIT o Columbia, rápidamente se mueven a firmas con mejor retribución (internacionales), o inician sus propios negocios.
Algunos de los más potentes LDIs ya empezaron a moverse hace algunos años adquiriendo firmas en busca de integración vertical (disciplinas complementarias), management o marca y talento.
CADR (China Design & Research Group) en 2012 compró CPG Corp, una firma de Singapur que colaboró con HOK en el aeropuerto de Qatar, por $100 millones en búsqueda de adquirir tecnología, software y organización.
En 2013 CCDI (China Construction Design International) compró PTW por $15 millones ($65k por empleado) lo que aportó a la firma australiana liquidez y capacidad de expansión regional en Asia.
CCDI está participada minoritariamente por China State Construction Engineering Corp. y por Legend Holdings.
Otro de los grandes, ECADI, completó en 2014 la adquisición de la firma de diseño de interiores Wilson Associates hasta entonces participada por su fundador Trisha Wilson y el fondo Lineage Capital LLC. En este caso se trataba de integración vertical de los servicios de diseño de interiores en la amplia oferta de servicios de ECADI.
Website de ECADI. Uno de los principales LDIs en China.
Hacia un modelo híbrido.
En aras de construir auténticos global-players, las firmas chinas tienen una posición privilegiada, pero el tiempo se les echa encima. Tienen clientes invirtiendo fuera (Vanke, Greenland o Wanda), constructoras afines obteniendo contratos a lo largo y ancho del mundo, apoyo de los big four locales,etc.. pero el cambio de mentalidad está todavía en proceso.
Una posible solución testada por diferentes compañías en muchos otros sectores es hacer migrar la cultura corporativa desde las estructuras puramente chinas hacia una cultura global. Asumir la dirección compartida de la empresa entre ejecutivos locales con perspectiva global, y el mejor talento internacional con sensibilidad hacia la cultura local.
Un equipo de management adecuado con experiencia en China, debería de ser capaz de saltar las barreras de comunicación, implementar las mejores sistemas organizativos, y ayudar a construir una marca china globalmente reconocida como ocurre en otros sectores (y como anteriormente ocurrió con las empresas Coreanas o Japonesas).
Ingeniería inversa.
Cabe pensar pues, que el futuro de los arquitectos españoles en China, pasa por ser capaces de ayudar a las firmas locales a salir fuera, a competir en el mercado global.
De nuevo la velocidad de la que hablábamos antes ha hecho que el valor añadido de los profesionales occidentales en China haya cambiado radicalmente. Tenemos mucho que aportar, pero hay que adaptarse rápido a los cambios para capturar la oportunidad.
Posdata.
Desde aquí quiero mandar un saludo a Rodger Dalling, que después de 23 años deja la dirección de Woods Bagot y uno de los artífices de la firma internacional que hoy día conocemos.
“Cuando empecé en 1992, en el estudio de Melbourne erámos sólo 22 empleados, dos ordenadores y dos máquinas de escribir. Puedes ver qué rápido ha cambiado todo desde aquellos dias….”
No fue Australia, sino su visión, la apertura de la firma en Oriente Medio y Asia, y su voluntad de hacer de Woods Bagot una marca reconocida internacionalmente, lo que articuló el cambio.
De nuevo la visión, la velocidad y hacerlo antes que los demás….marcó la diferencia.
Publicado en expansión con el título “Velocidad de reacción”
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