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Private Equity en firmas de arquitectura

Autor | Javier Poveda

Nueva York. Febrero 2015

“En breve, veremos inversores entrar en el capital de los mejores despachos, pero hasta el momento sólo algunas de las más sofisticadas firmas cuentan con private equity en su accionariado.”

Kermit Baker- Chief Economist en AIA. American Institute of Architects

Nuestra industria ha permanecido apartada al mercado de la inversión. Hemos estado siempre encerrados en nuestra pequeña “Comunidad del anillo”. Los inversores privados, a su vez, se han mantenido fuera del sector de la construcción en general por los riesgos inherentes del sector, la naturaleza cíclica de la construcción, y fundamentalmente por la falta de profesionalidad empresarial.

La sabiduría popular del gremio, obviamente no lo acepta:

“A mi me han dicho (gente que sabe) que eso no funciona. Además esos tíos lo único que quieren es revender el negocio lo antes posible.”

Por el otro lado, el sector está altamente bancarizado (España en particular, pero no en todo el mundo opera igual). Pólizas de crédito, préstamos suscritos contra los bienes personales de los socios, etc… todo ello quizás en aras de mantenerse alejado de inversores ajenos. Y cuidado, que la deuda no perdona. Hay más alternativas.

Las firmas PE (Private Equity) invierten en empresas operativas con un horizonte de tres a siete años y suele ser una herramienta útil para ganar liquidez, y poder por ejemplo lanzarte al mercado global; o bien como etapa de transición entre la firma original y ser objeto de una futura adquisiciónsucesión.

Obviamente el acceso a este mercado implica una exigencia en cuanto a profesionalidad, y standards de calidad que no todos están dispuestos a hacer el esfuerzo. Y sobre todo, talento.

PE busca talento a bordo como condición sine qua non.

Los que realmente se diferencian del resto del pelotón son los que deciden tener a bordo a talento con formación, con unas habilidades muy concretas y confían en él para navegar con los nuevos vientos. Por eso, entre otros motivos, todavía pocos acceden a la entrada de PE.

Ejemplos ilustres: Foster & Partners

Foster & Partners en 2007 dio entrada a 3i en su capital por 84 millones de libras.  En aquellos momentos la firma estaba valorada en 300 millones y tenía que afrontar una deuda de 304 millones en Abril de 2009. Situación complicada.

Aquella inyección de capital le permitió entrar en el mercado USA (de donde ahora recibe el 27% de su facturación), y su multiplicar por 3 su actividad en Asia (de un 8% a un 23%).

3i ha salido 7 años después por 104 millones más una prima de 40 millones adicional.  La propia firma ha comprado a 3i el 40% que le vendió, por medio de la ampliación de socios. Foster & Partners ahora mismo pertenece íntegramente a sus ciento cuarenta socios.

425 Park Avenue. Proyecto de Foster & Partners para L&L Holding en Manhattan.

Es algo  más que dinero: Smart Capital

No sólo es una cuestión de dinero. Las firmas PE suelen estar especializadas en sectores muy concretos, y normalmente aportan una red extensa de contactos, proveedores y hasta potenciales clientes.

Debido al porcentaje  adquirido tienen derecho a sentarse en el “consejo de administración” (llamémoslo a así, o Board of Directors si os gusta más), normalmente a través de un perfil de mucha experiencia en el sector y de buen nivel.

La lógica inherente en estas entradas de capital es sencilla: PE lo que busca es maximizar el valor de una empresa. Cuanto mejor rinda la empresa (más eficiente financieramente), más exposición tenga, mejores clientes, mejores proveedores /colaboradores, acceda a proyectos más grandes, más talento incorpore, mejores perspectivas de futuro, etc….obviamente más valor tiene. Por tanto al final de su horizonte (tres, cinco, siete o los años que sean), podrá recuperar su capital y más prima obtendrá.

Bajo la misma lógica, a los socios iniciales les merece más la pena tener el 50% de algo que vale 3, que el 100% de algo que vale 1 (tendiendo a 0,5). A eso los americanos le llaman el “second bite at the apple”.

Centro de Biología de la New York Univeristy NYU diseñado por EYP.

EYP es una firma estadounidense de tamaño mediano, en 2012 dió entrada al fondo Long Point Capital para cubrir el plan de sucesión y expansión liderado por su CEO Tom Birdsey.  EYP factura unos $70 millones, crece al 17% anual y tiene como objetivo alcanzar la barrera de los $100 millones.

Liquidez

No es la única razón, pero es la que desencadena el proceso para considerar la entrada de PE. Algunas de ellas entran a controlar más del 50% de la empresa, lo que implica una inyección importante de capital, algún beneficio personal para los actuales socios (que se pueden descargar de ciertas garantías personales depositadas anteriormente) y además la permanencia en el control de la operaciones del actual equipo de dirección.

Crecimiento

En ocasiones, los socios tienen planes de expansión que no pueden llevar a cabo por falta de capital y recursos: nuevas oficinas o nuevos mercados, acometer una adquisición estratégica, o la adquisición de talento para entrar en un nuevo nicho de mercado.

Operaciones

PE no tiene interés en controlar las operaciones en el día a día: nadie te va a decir cómo tienes que hacer los proyectos, ni como te tienes que organizar la semana.

En lo presumiblemente tendrás que contar con su aprobación es para una adquisición, para la aprobación de un plan estratégico, etc…y por supuesto hay que dar cuentas de en qué y como se está utilizando ese capital aportado.

Estrategia de salida

Si uno sale, otro tiene que entrar. La estrategia de salida está planeada desde el principio y admite múltiples variables. Podemos hacer como Foster y recomprar la parte mediante la introducción de nuevos socios; podemos hacer como Callison y ser objeto de adquisición por parte de un grupo más grande como Arcadis.

El campo de batalla lo elige el cazador, no la presa.

PE entran en estas aventuras usando deuda, es algo así como socio solvente al que el banco le presta dinero.  Las firmas que potencialmente le interesan, deben de tener una serie de características que le justifique asumir ese riesgo:

- Tener una historia que contar: coherencia, solidez en el discurso. Ser una “presa” atractiva. Ser una firma más, anodina, sin valor añadido, sin características que la hagan especial…. no resulta especialmente atractivo.

Establidad. Que de alguna manera nuestros ingresos futuros sean predecibles: serie de clientes fieles, plantilla estable,etc… algo muy volátil que dependa de la tendencia, se queda fuera de juego.

- Un equipo de management sobresaliente. Aquí patinan muchos, soñando con planes de expansión cuando nadie del top management ha pisado un mercado emergente; o hablando de empresa cuando ningún socio tiene formación en ese aspecto.

- Un posicionamiento en el mercado defendible. A veces por especialidad o por portfolio, por presencia en un determinado mercado, excelencia,etc…

Potencial de crecimiento.

- Buen GOP (beneficio bruto) que indica que el negocio como tal puede funcionar, sólo nos hace falta un buen tanque de gasolina.

- Que el momento de la industria sea favorable, influye. Precisamente ahora que parece que la industria ya ha superado el bache de 2008, es un momento bueno.

Cada vez veo más claro el cambio de escenario, y coincido con el señor Baker en que lo vamos a ver en breve en nuestro sector de manera habitual (ya existe, pero menos que en otras industrias), y después lo veremos en España también, que en esto siempre llevamos un poco de retraso.

Esta discusión no está en los mentideros de los arquitectos. Se atiende con recelo, y se  relega a un ostracismo como si así lo sacaran de la realidad. Efectivamente lo sacan de su ficción, pero la realidad sigue su curso.

Los impedimentos lógicos a este cambio, en mi opinión es la reticencia de los socios actuales por una cuestión de mentalidad más que otra cosa; y por otro el incumplimiento de las firmas de algunos de los citados requisitos.

Es una cuestión a valorar ya que la brecha cada vez se abre más entre los que funcionan (high performers) y los que no, y obstinarse en ciertos esquemas mentales es garantía de estar en el segundo grupo. Un cambio de mentalidad hace que cumplir los requisitos de la citada lista, sea más sencillo.

“Ellos nos ayudaron en diferentes frentes, incluyendo estrategia, inversión en investigación, management, acceso a nuevos mercados, planificación y a mejorar la manera en la que desarrollamos nuestro negocio.”

Lord Foster. Presidente de Foster&Partners.

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