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Suposiciones para un escenario futuro en los servicios profesionales.

Autor | Javier Poveda

Es una conversación que cíclicamente aparece cuando me reúno con mis amigos que se dedican a la abogacía.

Una de las lecturas es que el mundo de los servicios profesionales en abogacía, en general, le saca varias décadas de ventaja a los de arquitectura. Los procesos de colapso, banalización del sector, y crisis institucionales que nos afectan a nosotros, ya les pasaron a ellos hace años.

Es por lo que de alguna manera, leer cómo se ha ido desarrollando su mundo puede darnos pistas para adelantarnos o intuir qué pasará con el nuestro.

A su vez, la abogacía española va a rueda de las estructuras de los despachos anglosajones.

La palabra que mejor define lo que les ha ido pasando a los abogados es competencia. Y no precisamente la competencia se refiere a la rebaja en el precio. Ni mucho menos.

Sistema Cravath

Paul Cravath (1861-1940) – hoy se conoce la firma como Cravath, Swaine & Moore LLP – fue el primero en empezar a ordenar el despacho con un modelo de negocio. Cabeza de la firma desde 1902 hasta su fallecimiento en 1940,  su gran legado fue “El sistema Cravath” de gestión de una firma jurídica. Hoy, la firma figura en el puesto 54 según facturación anual con alrededor de 600 millones de US$.

De alguna manera, y  adaptados a nuestro sector, empezaremos a ver:

- Políticas de contratación: los mejores de los mejores. Sólo recién licenciados (para evitar que arrastren malos hábitos) y los más sobresalientes de las universidades top 5.

Un alumno A de fuera de las universidades top, es considerado un B de Harvard.

Eso va a generar una competencia entre escuelas de arquitectura que hasta ahora no existe.

- Sistemas de compensación: el establecimiento del variable en función del trabajo que sea capaz de aportar a la firma, objetivos y su cumplimiento, bonus,etc..  Planes de carrera perfectamente definidos desde el inicio.

El arquitecto sabrá si es el camino que quiere seguir y cuáles serán sus expectativas de retribución. Y si las quiere, se las tendrá que ganar.

Permanencia: Política “up or out”.  Sólo los socios tienen puesto permanente. Aquellos que no promocionan o que no son potencialmente objeto de promoción, salen de la firma.

Elección de socios: Salvo que se necesite un experto en un área de negocio particular, los nuevos socios se eligen en la propia firma.  De la misma manera, los socios tendrán fecha de caducidad y habrán de dejar su participación para la entrada de nuevos talentos.

Puede ser un buen ejercicio ver cómo se acaban los techos de cristal y al arquitecto avezado le compensará más llegar a socio de su firma que salirse para montar su propia boutique.

- Incompatibilidad de intereses fuera de la firma: No están permitidas actividades fuera de la firma salvo actividades caritativas, artísticas o educativas.

No más falsos autónomos haciendo pequeños proyectos en casa para obtener ingresos extra porque su retribución mensual es escasa.

One World Wide Plaza donde Cavarth tiene su cuartel general en el East MidTown de Nueva York. Bloque de dificil calificación…de lo peorcito que le he visto a SOM.

La primera derivada de estos preceptos fue la especial atención en la producción, las operaciones, optimización de recursoscoordinaciónespecializaciónfacturación por horasdivisión de áreas o por sectores de industria.

Ronda el año 1899 y estamos en Nueva York.

Salto internacional

El primer salto al negocio internacional lo dio la hoy disuelta Coudert Brothers, firma fundada en Nueva York en 1853 especializada en derecho internacional que abre su primera oficina en el extranjero en 1869 y llegaría a tener 28 oficinas por todo el mundo.

Estamos a finales del XIX y principios del XX, hablando de los temas que hoy ocupan a los despachos españoles de arquitectos: gestión e internacionalización…pero más de 120 años antes.

En la carrera internacional obviamente los ingleses partían con ventaja ya que sus clientes tenían intereses en sus colonias y ex-colonias o estaban bajo el amparo de la Commonwealth: Clifford asesoraba inversiones en Sudamérica, negocios mineros en Sudáfrica, recuperación de activos en Rusia tras la Revolución de 1917 o nacionalización de empresas tras la I y II Guerra Mundial.

Clifford Chance y la evolución de un modelo.

Aun así en 1987, sólo un 10% de los abogados americanos trabajaban para firmas de más de 100 abogados en plantilla y con negocio internacional.  En ese mismo año,  nace Clifford Chance de lafusión entre Clifford Turner y Coward Chance, cuando ninguna de las dos estaba en el top de firmas de abogacía.

La unión de fuerzas, en sólo una década, hizo duplicar la firma y se expandió internacionalmente llegando en 1992 a ser la mayor firma jurídica no-americana en el mercado estadounidense. The Times dijo de la fusión que era la que había dado forma al futuro de las firmas jurídicas, nacional y globalmente.

Y después llegó Alemania con la fusión con Pünder, Volhard, Weber & Axster, las diferentes fusiones en Estados Unidos, Japón en 2005, etc… Y así sucesivamente.

Lo mismo podemos ver en otras firmas del Magic Circle: Las franquicias de Baker & McKenzie, la política de alianzas de Linklaters o las ligas de best friends de Slaughter&May.

Con aquellos nuevos retos, llegaron también las discrepancias entre ingresos de los socios, sistemas de remuneración, gestiones de plan de carrera, problemas de coordinación con despachos colaboradores, fracasos en Joint-venturesadaptación de sistemas por entorno cultural o geográfico, problemas en los procesos de “continentalización” o “europeización”,etc…

Ahora pasa exactamente lo mismo que en aquellos primeros compases del milenio, pero en el eje Pacífico.

La torre de Clifford en el Canary Wharf de Londres. Diseñada por KPF

Esa búsqueda del crecimiento  también se enfrentará con:

- Cada vez mayor dificultad de encontrar profesionales competentes.

- Dificultad de mantener una cultura de marca uniforme y armonizada en un despacho multicultural;  con los controles de calidad que exige a sus servicios;

- y también con los conflictos de interés entre sus distintas sucursales.

Ese es el escenario que nos espera.

Y no es que piense que por ser más grande sea mejor, pero tampoco eres mejor por ser más pequeño.

El tamaño, es una manera de diversificar, mitigar riesgos asentándote de manera estable en distintos mercados, obtener ventajas por economía de escala, batir a la competencia, capacidad financiera para contratar a los mejores profesionales y construcción de marca.

El llamado Golden Circle de firmas medianas está teniendo un notable éxito aun estando lejos de los grandes números de los Magic.

La competencia siempre te lleva bajo presión.

Una vez que dominas tu mercado, cuando no hay mucho más, el crecimiento se convierte en una asíntota a la que te acercas muy lentamente por muy lejos que avances.

Eso hace que tus directores salten a otras firmas donde se les abran más oportunidades personales y profesionales, y empieces a caer en picado.

Suposiciones para un escenario futuro.

Del desarrollo anterior, me atrevería a suponer que ese escenario posible, nos lleva (si es que no estamos ya) a:

- Dependencia cada vez mayor de la tecnología.

Es la que nos ayuda a ser más efectivos, a llegar antes y más lejos, a cruzar datos, medir y controlar qué pasa. Sin ir más lejos, no hay despacho que pueda prescindir de sistemas BIM, PIM, software de gestión y demás herramientas.

Tecnología no es sólo tirar de render.

Exigencia interna.

Auditoria interna cada vez más exhaustiva sobre proyectos y su desarrollo, honorarios, presupuestos que se manejan, gestión de operaciones, finanzas, clientes, etc…. Los informes periódicos internos ybechmarking sobre el comportamiento de la competencia estarán a la orden del día.

Cambio estructural.

Coexistencia en España de un grupo de despachos globales, (no sé si serán 5 o 20), que coexistirán con pequeñas boutiques regionales o locales. Cada uno en su nicho.

La progresiva desaparición del entramado de pequeñas prácticas unipersonales o de menos de 5 personas cuyo único valor añadido es tener una licencia de arquitecto. Eso se va acabar en breve.

Especialización de los despachos.

El despacho generalista tiene los días contados salvo en esas boutiques que harán de todo para unos pocos selectos clientes.

- Aumento de las fusiones y adquisiciones a nivel nacional e internacional.

Esa podría ser la manera de construir firmas medianas, y así se forzará a aliados y competidores a aumentar la productividad, introducir sistemas de gestión eficaces y a remodelar las normas jerárquicas tradicionales;  al mismo tiempo, a dividir despachos personalistas, desencadenar conflictos generacionales y marginar la clientela no básica.

Gestión empresarial.

Los despachos serán dirigidos y administrados como empresas, con planificación estratégica de recursos humanos y financieros, racionalización de operaciones y contratación de arquitectos con formación y experiencia en gestión y dirección.

Mayor exigencia para la promoción a socio y en la retribución.

La proporción  de arquitectos respecto de los socios obviamente aumentará, y progresivamente se irá alargando el periodo para alcanzar una silla en el consejo societario.

Yo creo que las retribuciones serán mayores, pero los métodos retributivos serán más exigentes, basándose en la productividad y la obtención de negocio “eat what you kill” por encima de la igualdad de participaciones “equal shares” o la antigüedad “lockstep“.

En definitiva, todos son segundas y terceras derivadas de un marco de mayor competencia entre despachos (tanto internacional como domésticamente), bajo la exigencia de clientes, otros proveedores, competencia para reclutar nuevos arquitectos y competencia interna en el propio despacho.

De alguna manera es una especie de selección natural, que a pesar de que hará a las firmas mejores, seamos conscientes de que se llevará a muchos por delante.

Estemos preparados.

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Suposiciones para un escenario futuro”

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