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Doing Business in China for #architects (6) El Delegado.

Autor | Javier Poveda

Artículo publicado en Expansión con el título “El Delegado”

- Soy el CEO Asia-Pacifico de la empresa.

- ¿Cuánta gente teneis en Asia?

- Estoy yo solo.

Hay dos tipos de delegados: los que vienen a no hacer nada y los que tienen todo por hacer. Los primeros -hay alguno que otro – son los que vienen siguiendo a un determinado cliente y disfrutan de la estancia esperando a que el cliente requiera de su presencia. Los segundos son los que más nos interesan.

El primer paso de cualquier empresa que pretende hacer algo en China es tener un delegado aquí - , como mínimo. Un punta de lanza con el que empezar a abrir camino.

Las dos opciones disponibles son enviar a alguien de la central que reúna las condiciones y aptitudes necesarias; la otra es fichar a alguien de los que ya están aquí, – y además de reunir las condiciones anteriores – y ya atesora algo de experiencia en el país. Depende qué tipo de experiencia tenga en China, puede valer su peso en oro.

El perfil es bien conocido en cuanto a rango de edad (31-40 años), cualificación (Licenciatura y máster a veces) y según casos: experiencia internacional previa, habilidades de negociación o desarrollo de negocio, conocimientos técnicos específicos,etc… Hasta aquí el estereotipo.

No hay delegados a 2.000€ al mes. -

Retribución.

De acuerdo a ésta radiografía lo primero que se deduce es que se trata de alguien con cierta experiencia profesional – 5 a 7 años mínimo – con buenas aptitudes y con un cierto arrojo para ponerse al frente de la aventura.  De lo primero que echamos mano es del Salary Survey 2013 del sector y caemos en la cuenta que en el mercado local alguien con ese perfil no baja de 450.000 RMB  (unos 55.000 € al año), incentivos aparte.  Y con muchos menos quebraderos de cabeza.

Una vez que nuestro delegado se dé cuenta de lo que supone abrir brecha en un mercado como China y compare su  retribución con el mercado local, lo más probable es que por escatimar en costes iniciales, nos quedemos sin delegado.

Ya estoy aquí. ¿Y ahora qué?

Planificación.

Es extremadamente útil planificar la entrada en el mercado de manera que cuando aterrice el delegado en la terminal internacional tenga la agenda llena para los próximos dos o tres meses. Esto requiere, previo a enviar a nadie, un plan de marketing suficiente y una agenda inicial para empezar a moverse. Un white paper donde hemos hemos hecho una primera aproximación al quién es quién (o qué es qué), nos sirve de guia inicial, nos ahorra tiempo – que es dinero – y nos pone en órbita.

No cabe duda que tiene que estar clarísimo a qué hemos enviado a nuestro delegado, esquema de toma de decisiones y competencias, hoja de ruta a seguir,  qué hacer en cada supuesto, etc… Cada cual se organiza a su manera, pero a mi me gustan las matrices de responsabilidades… suele quedar todo bastante claro.

Una mala planificación, a las bravas, nos hace perder tiempo, dinero y coste de oportunidad. -  Al cabo de no mucho, despues de una serie de actividades deslavazadas y sin resultados concretos, acabaremos con la aventura china y despediremos al delegado con la sensación de haber fracasado.  O que era un inepto, que es lo que se suele pensar en lugar de considerar que la ineptitud viene del otro lado.

¿Se puede saber qué estamos haciendo?

Comunicación.

Es el mayor problema con el que se encuentran los delegados. No se entiende bien cómo pasan las cosas aquí hasta que uno no se enfrenta de bruces con la realidad. La percepción es distinta, los desfases horarios, la información no fluye adecuadamente, toda actividad realizada es poca, no se atisban resultados en primera instancia…. El delegado se agota y la matriz no se entera de qué está pasando o piensa que las cosas no funcionan.

El plan de comunicación – que no es nada dificil -  es fundamental para reglar las decisiones - , corregir la hoja de ruta, evitar órdenes y contraordenes : una skype call semanal, informe mensual, las extraordinarias y sobre todo agilidad. Todo clarito.  No se puede estar esperando que alguien se siente a tomar una decisión cuando el cliente pide una respuesta inmediata.

Acción bidireccional

El otro punto clave, es que la delegación trabaja para la matriz…pero la matriz tambien trabaja para la delegación - . Esto es, suministro de información filtrada y ordenada, contactos, agenda y todo tipo de herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo de campo del delegado. Un delegado es un profesional abriendo camino para la firma, pero no se le puede exigir que rinda como un departamento completo siendo una sola persona.

Otra vez: no vale soltar al delegado en el país y esperar a que él solo levante el mercado.

La excepción es que algunos de ellos, pagando con su salud y sin demasiado apoyo de la matriz, ciertamente lo levantan. Esos son los buenos…pero con el soporte de la matriz, lo harían mejor sin duda.

“No vinimos a China a ver si podíamos hacernos un hueco en el mercado chino, nosotros decidimos tener nuestro lugar en China”

Convicción.

Los resultados requieren su tiempo, y a buen seguro que, si estamos disparando en la dirección adecuada, llegan. Pero no pretendamos que lleguen en un trimestre. Es una marathon para ambas partes: que el delegado no se queme pronto y la empresa no renuncie al primer contratiempo.

Ese tiempo de cocción puede durar un par de años fácilmente, y es imprescindible tener una convicción firme en la incursión que hemos puesto en marcha y por tanto estar comprometidos en cuanto a apoyos, recursos e inversión. El delegado a su vez ha de ser consciente que esto ni es un Erasmus, ni unas vacaciones pagadas. Ha de compromenterse con el proyecto hasta las últimas consecuencias y no puede al cabo de un año, bajar los brazos a medio camino.

Nadie garantiza el éxito o fracaso de la misión, pero es cierto que las empresas que se han embarcado en éstas inciativas con la suficiente determinación, paciencia y pulmón financiero han experimentado crecimientos y desarrollo profesional a años luz de lo que lo hubieran podido hacer en sus mercados de origen.

Corolario:  Las ganas y las canas.

Dos perfiles complementarios suelen ser denominador común en la apertura de mercados por parte de las firmas internacionales: Un perfil de “canas” que  atesora una experiencia amplia y cuyo cometido activo será intervenir cuando la situación o negociación está a un nivel alto. A esto se le añade su labor representativa de networking muy importante, lanzando contactos y oportunidades al tiempo que los demás ejecutan el plan previsto.

El perfil del delegado suele ser más joven y muy proactivo -  ( de ahí las “ganas”) , preparado para soportar el esfuerzo físico y mental que conlleva impulsar la actividad internacional, asi como por su visión probablemente distinta (y complementaria) a la de los perfiles senior más experiementados.

Estas líneas – al margen de lo que puedan aportar al que le interese –  son un pequeño reconocimiento a todos esos delegados que he tenido la oportunidad de conocer y a los que no se les han puesto las cosas fáciles. Aun así muchos de ellos han sacado adelante los proyectos para su empresa, muchas veces sin otro reconocimiento que la satisfacción personal de haber abierto brecha en un mercado como este.

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