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La incontestable lógica de los números en la práctica de la Arquitectura

autor | Javier Poveda

Artículo publicado en expansión “Arquitectura y negocio: la lógica de los números”

(…) estoy hablando del tema que nos interesa: la arquitectura. Fuera de ella, bien podéis hacer negocios!

Así se expresaba en su “Mensaje a los estudiantes de arquitectura” el maestro Le Corbusier en la publicación  de 19571. El mensaje ya en aquella época era antiguo, pero parece que sigue vigente en el imaginario del colectivo. Y es que se interpreta de muy mal gusto relacionar la arquitectura con el negocio, se perciben como conceptos antagónicos donde si aparece el segundo, invalida al primero.


El negocio de la arquitectura.

Una dosis de realismo: si tu firma de arquitectura no es un negocio, no es rentable,  tarde o temprano acabará cerrando y… se acabó eso de hacer arquitectura!

El modelo de oficina de arquitectura que intuitivamente fundan los arquitectos (la mayoría de ellos), no hay Business Plan que lo aguante. En una ronda de financiación con inversores, no conseguirán ni un solo euro porque el modelo de negocio es ruinoso.

Consecuencia directa de éste modelo son los becarios eternos, falsos autónomos, los empleos mileuristas y lindezas por el estilo. Y no, tener muchos becarios, pagar mal o condicionarlo todo al éxito NO es buen modelo de negocio. Es bastante malo, por cierto.

“Hay que conseguirlo todo gratis, cueste lo que cueste.” Afirmaba un prestigioso arquitecto. Me pregunto….¿aunque te cueste la ruina?

Vamos a los datos. Según los estudios de PSMJ para el AIA, la facturación media por arquitecto de una firma está entre 85.000 €/año y 95.000€/año según tamaño de firma, el margen bruto medio del 20% y un ROCE (rentabilidad sobre capital empleado) entre 3,3% y 3.9%  Haciendo un poco de benchmarking nos damos cuenta si podemos presumir de gestión en nuestro sector y dimensión, o estamos cometiendo errores.

Imagen : Financial Benchmarking update por Shimmerman Penn LLP

De aquí podemos deducir lo demás. Si un despacho tiene un socio, que tiene por objetivo mínimo facturar 800.000€/año (que es una cifra muy normal en éstos ámbitos), es presumible que el equipo que tiene detrás esté formado por unos 8-10 arquitectos, probablemente en dos o tres equipos de arquitectos (con distinta categoría y experiencia junior, senior, project architect, etc… o según estructura).

Ésta firma, haciendo las cuentas al revés y a modo de ejemplo,  puede asumir costes para ofrecer un salario bruto de unos 21.000€ a los junior, 36.000€ a los Project Architect, 45.000€ más cierto variable a sus Senior  y 75.000€ más un variable amplio a su Director o Socio. No son grandes salarios, pero la lógica de las cifras anda en ésta órbita.

Si la firma no da para llegar a éstos ratios, algo falla. Y la culpa de ello no siempre es que el Project Architect cobre mucho, si no, que el socio o director factura poco: parece claro quién debe abandonar su puesto.

En definitiva: vender (facturación) y gestionar (indicadores operativos), nos darán la clave para poder retribuir a nuestros equipos y por ende, que los profesionales dedicados a ésos proyectos puedan producir buena arquitectura.

Organizarnos empresarialmente es una de las claves para poder seguir haciendo arquitectura y que podamos vivir de ello.

Una de las firmas Strong Ideas que más repercusión tienen últimamente BIG,  fundada por el mediático Bjarke Ingels (ex – OMA) en 2006, a pesar de su éxito meteórico, estuvo al borde de la bancarrota en 2008. La situación cambió radicalmente cuando Sheela Søgaard (antes consultora en McKinsey) tomó las riendas como CFO y actualmente es la CEO de la firma que emplea a 85 arquitectos en su central de Copenhague y  otros 20 en la oficina de Nueva York.

La experiencia de BIG confirma que cuidar el núcleo financiero y la gestión de la firma no está reñida con el cuidado en la práctica estrictamente arquitectónica. Pero el socio o está en lo uno o está en lo otro…pero en los dos sitios a la vez se antoja complicado.

Precisamente llegan a socios (o Principal o Director o la nomenclatura que se quiera) los que después de un tiempo en puestos de Management y habiendo desarrollado una red de contactos-clientes suficiente, gana en responsabilidad y se le exige un aporte significativo al volumen de negocio de la oficina.

Las propias firmas, si quieren sobrevivir deberán pensar en clave empresarial, estar organizados para ser rentables, generar beneficios… y los arquitectos debemos exigir la profesionalización de éstas estructuras antes de fichar por alguna de ellas.

Al fin y a la postre, la profesionalización de la gestión en las firmas de arquitectura repercute en el arquitecto de a pie en forma de plan de carrera. Uno debe saber si se puede plantear una vida a medio plazo en la firma o no, qué escala de retribución tendrá según vaya ganando responsabilidad, etc..y poder evaluar qué tipo de proyección puede tener en una firma.

La proyección profesional es un intangible tan determinante como el rango salarial a la hora de elegir si fichar por una firma de arquitectura es un buen negocio.

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Un Comentario

  1. Enviado 17 Julio, 2013 de 14:09 | Permaenlace

    Muy pocos estudios de arquitectura han llegado a hacer un business plan en condiciones.
    Pero creo sinceramente que no es un modelo de negocio escalable (incluso los estudios de arquitectura más grandes, esos incluso menos).

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