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Doing Business in China for #architects (2). White papers

Autor | Javier Poveda

Artículo publicado en Expansión con el título ”White papers

“¿Se puede saber qué están haciendo los de marketing!?”

El marketing es una de las palabras proscritas en arquitectura. Pero solo la palabra, no el concepto.

En las firmas de arquitectura personalistas el peso de dicha labor siempre la ha llevado el dueño de la firma, normalmente porque no hay firma como tal, esta sólo la persona. Desaparecida la persona, se cierra el despacho. Siendo un poco honestos, todos sabemos que en estos casos se ha trabajado más el ego que el desarrollo del negocio. La fórmula es bien conocida: conferencias, jurados, exposiciones, premios, clases en la Universidad,etc… el culto al prestigio personal nos llevaba, como a Frank Lloyd Wright a acceder los círculos más selectos donde nos requerirán para encargarnos un proyecto.

Siempre nos llaman, no hay que buscarlo. Era mentira, siempre lo buscaban  pero no estaba bien visto decirlo.

Pero las firmas crecen. Se desarrollan en firmas “de siglas”, impersonales, donde los socios ya no son los fundadores y donde la marca de la empresa empieza a pesar algo. Ya hay clientes que no son sólo de la persona, sino también de la firma. Pero en estas profesiones tan ligadas a la confianza como también le ocurre a la abogacía, el peso de la persona es crucial. Se van equilibrando las fuerzas, pero aun así, muchos PrincipalManaging Directorcon buen fondo de comercio fichan por la competencia precisamente por lo valioso de su agenda y sus clientes fidelizados.

¿Qué ocurre cuando accedemos a un mercado como China donde no somos nadie todavía?

Parece que la opción más fácil es fichar a uno de esos experimentados y bien relacionados Directores… Pero de fácil no tiene nada, porque sencillamente nadie bien posicionado en una de las top, se va a una firma que acaba de llegar prácticamente desconocida en el mercado de destino… Las cifras del contrato deberían de ser escalofriantes. No es usual.

No lo llames marketing, llámalo research.

“Las siglas” también importan. El equilibrio lo dan esos equipos de apoyo que tienen detrás normalmente – y según mi propia experiencia – recopilando, filtrando y ordenando información (hojas de cálculo, bases de datos, informes,etc..) que posteriormente compilan para sus Managers y Directores. A veces son departamentos específicos de desarrollo de negocio y otras veces cada departamento hace lo suyo con la tipología o especialidad que trabaja.

Este trabajo en la sombra ayuda a nuestros Principal tomar decisiones y con su valiosa agenda en la mano, saber a quien llamar en cada caso para empezar la caza.

Las firmas más grandes suelen publicar parte de esa información en los llamados White Papers, que si bien todo el mundo sabe que es un arma de promoción, también es cierto que suelen arrojar información sectorial muy útil. Recomiendo el BlueBook que publica AECOM, pero bien podríamos encontrar muchos otros ejemplos.

Los que más se benefician de éstas publicaciones, son precisamente los que los hacen. Buscan, encuentran y estudian la pecera donde van a pescar. El ejercicio es redondo.

A mi juicio tienen más valor interno que promocional, y en los primeros compases de una firma en un nuevo mercado diría que es muy valioso para poner las ideas y los datos en orden. En China, por amplitud de mercado y complejidad, más todavía.

Pieza de hotel más service-apartament recién inagurado en Guangzhou diseñado por Rocco Design Group.

Operado por Starwood Asia-Pacific y promovido por KWG Property Holding Ltd.  Superficie construida:106.000 m2

Una manera de hacerlo es ésta:

1. Entender muy bien como funciona el proceso inmobiliario. El famoso proceso de compra. ¿Cómo podríamos abordar un mercado sin conocer al detalle el mecanismo que desencadena que nos encarguen un proyecto?

Lectura recomendada : Private and public construction in modern China, research paper de la Universidad Knoxville de Tennessee, firmado por Gregory M.Stein.

Y por supuesto el Anuario estadístico del National Boureau of Statistics of China. (orientativo).

De ahí uno puede tomar datos para averiguar segmentos suficientemente amplios como para que sean rentables y a los que pueda acceder de manera efectiva.  Esto va aparejado con un trabajo previo o paralelo de saber quienes somos y hasta donde podemos llegar.

2. En aquel caso concreto que se trataba de hoteles, el objetivo fue acotar nuestro mercado de referencia e investigar su propia naturaleza. Las publicaciones de las grandes consultoras como CBRE, cruzadas con los estudios de costes de construcción, nos permitían empezar a echar nuestros propios números. Como decía antes, se trata de conocer la pecera donde vamos a echar la caña.

Además de los números, aparecen los nombres propios: firmas de arquitectura que estaban firmando los proyectos, qué tipo de proyectos estaban haciendo, LDI’s con los que estaban trabajando, operadores hoteleros en expansión, empresas promotoras con suelo de uso hotelero, localizaciones objetivo, honorarios habituales por metro cuadrado según fases y proyectos, etc…

3. Si tenemos más o menos ordenada la información sobre nuestro historial al respecto (qué hemos hecho hasta ahora, cómo y con quién,  qué nos cuesta sacar cada proyecto, estructuras de tiempos, % de beneficio histórico,etc…), y de acuerdo a la documentación anterior, los Managing Directors ya tienen información suficiente como para decidir la estrategia a seguir.

4. Los típicos “objetivos estratégicos” que se marcan en estos casos son bien conocidos: % facturación debida a proyectos de hoteles, alcance de cuota de mercado X, imagen de marca,etc… Vamos a lo útil: se trataba de centrar el tiro y sobre todo de disparar.

Acceder al proyecto mediante la participación en el proceso inmobiliario: conectar promotoras con operadores que luego se queden los futuros proyectos.

Ciudades de segundo orden cerca de nuestro área de influencia donde ya había cierta agenda y nos podemos mover con agilidad.

Business hotel, a ser posible en formato bloque o torre, de los que ya teníamos cierta experiencia acumulada y excluyendo el diseño de interiores para poder ser rápidos y a precio de mercado.

5. Para llevarlo a cabo se decide:

- Contratar en plantilla a un Senior con fuerte experiencia en hoteles para liderar la célula del desarrollo del proyecto.

- Hacer partícipes a los managers intermedios de las tareas de desarrollo de negocio a fin de descargar a los directores del rosario de reuniones y encuentros.

- Construir una liga best friends de firmas colaboradoras: ya sean algunas especialistas, o para darle un plus de diseño según convenga.

- Asignar una serie de recursos a la iniciativa en forma de reparto de tareas con el personal existente y un presupuesto determinado.

- Se adaptaron una serie de documentos tipo para comunicación y control, con los que dar cuentas del desarrollo de las operaciones y tiempos.

Estos white papers - con un trabajo interno de más o menos esmero, pues la curva de la perfección tiene una asíntota-, que tanta urticaria le dan a ciertos personajes de la arquitectura española,  junto con las habilidades y agendas de los directores y managers, llevaron a proyectar alrededor de 100.000 m2 en proyectos de hoteles en un año y medio.

¿Merecen la pena?

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