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Arquitectura e internacionalización (8). Alineación estratégica previa

Germán Cintas Araújo.

¿Lo estaré haciendo todo bien, debería cambiar algo? Es la pregunta que todos nos hemos hecho y una de nuestras dudas en este momento. El funcionamiento de todas y cada una de las partes de nuestra empresa debe responder a un mismo objetivo y para saber si estamos llevando a cabo una correcta gestión deberíamos testear la correcta alineación estratégica de nuestro negocio. Llamamos alineación estratégica a la armonía entre el modelo de negocio, gestión de recursos humanos y procesos internos de la empresa.

Supongamos que buscamos a través de Google el término “estudio de arquitectura” y obtenemos varios resultados. Seleccionamos tres al azar y cuando visitamos sus páginas nos damos cuenta de que estamos hablando de: (A) un estudio especializado en adecuación de clínicas odontológicas, (B) un estudio especializado en problemas del terreno y (C) un estudio genérico que realiza cualquier tipo de proyecto de edificación, urbanismo, diseño interior o inspección técnica.

-        El modelo de negocio. ¿Qué vendemos, a quién? ¿Por qué nos compra, cómo llegamos a ellos? ¿Qué ámbito geográfico podemos abarcar? ¿Estamos poniendo el precio correcto?

(A) Vende proyectos de licencia de apertura y proyectos y direcciones de obra de reforma, adecuación o nueva planta a odontólogos y empresas de sanidad privada. El cliente los busca en base a su funcionalidad. Es rentable a nivel nacional, el precio es estándar por proyecto/m2.

(B) Vende proyectos y dirección de ejecución muy específicos ante terrenos con problemas críticos a empresas de ingeniería, construcción, arquitectura así como peritajes complejos a abogados y administraciones. El precio va en función de la complejidad y el tiempo asignados. El cliente lo busca porque necesita soluciones únicas y evitar riesgos. Es rentable a nivel autonómico/nacional.

(C) Vende todo tipo de proyectos y otros servicios no específicos del arquitecto (cartelería, diseño web,..) Lo busca cualquier tipo de cliente de forma puntual por medio de relaciones personales. El ámbito de trabajo es local. El precio del servicio es bajo.

-        Organización de procesos. ¿Cuáles son nuestros procesos de núcleo, los que de verdad generan el valor para el cliente? ¿Cuáles son prescindibles, es rentable externalizarlos?

(A) Lo más importante son los grupos de procesos de realización del proyecto (básico, estructura, instalaciones,..) pudiendo externalizarse el resto.

(B) Lo más importante son los recursos humanos especializados pudiendo externalizarse el resto.

(C) Los procesos varían de un encargo a otro luego no pueden localizarse procesos primarios o secundarios.

-        Recursos Humanos (la maquinaria de nuestro servicio) ¿Sabemos quiénes son las personas clave del equipo? ¿Tenemos un plan para captar y retener el talento? ¿Está nuestro equipo motivado? ¿Soy yo quien lidera, estaré siendo justo?

(A) Lo importante es la secuencia, coordinación y supervisión de procesos, las personas claves son las que se dedican a ello.

(B) Lo importante es la generación y transmisión de conocimientos profesionales, los recursos humanos especializados son el recurso clave.

(C) Todos son profesionales genéricos sustituibles o no en función del grado de participación de la empresa.

Lo que a simple vista pueden parecer empresas similares en una búsqueda por Google no lo son aunque todas trabajen en el mismo sector. Y cada una de ellas requiere un modelo de gestión diferente si quieren tener garantías de crecimiento. Gestionar no es sencillo, requiere tiempo, dedicación y formación específica. Pero es necesario. Por último, ¿cuál de ellas creen que podría internacionalizarse con más facilidad?

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Germán Cintas Araújo. Arquitecto Superior por la ETSA de Sevilla. Máster en Dirección Estratégica y Negocios Internacionales. Universidad de Sevilla.

Dirección Zona Sur en bsA [Rethinking Architecture]
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