Sin trampa ni cartón.

Termina la fase presencial del programa y realizamos nuestra encuesta de satisfacción. Les dejamos absoluta libertad para dar su opinión. Aquí los tenéis, los testimonios de los participantes de la 2º edición del Programa de cambio estratégico y de modelo de negocio en Barcelona (COAC-Pla impulsa)

Nuestro agradecimiento al COAC por tener la visión suficiente como para acometer esta formación, absolutamente indispensable para sus colegiados. No sólo permitirla sino también subvencionarla.

[vimeo width="630" height="472"]http://vimeo.com/95165656[/vimeo]

Alberto Esparza, director de Esparza Arquitectura Sostenible, me llamó por teléfono para decirme que estaba peleando por sacar adelante Esparza, arquitectura sostenible y que estaba interesado en lo que bsA le ofrecía. Yo le escuchaba con alegría, estaba encantado de poder colaborar con otro estudio para fuera más competitivo.

La primera impresión en las primeras conversaciones y a la vista de su página web es que este era un caso claro de especialización en ecodiseño. No había que ser muy listo, sólo mirar el nombre. Pero antes de comenzar debíamos solucionar las cuestiones contractuales. Una vez firmado el contrato nos pusimos a la tarea. Por nuestro procedimiento siempre realizamos un diagnóstico para conocer con exactitud el punto de partida. El diagnóstico nos reservaba más de una sorpresa.

Diagnóstico

Haré un breve resumen de las conclusiones extraídas:

• No estaba clara cuál es realmente su propuesta de valor. ¿Sostenibilidad? ¿Diseño? ¿Atención al cliente?
• No había segmentación de clientes. Se atiende a varios grupos sin tener en cuenta su proyección de futuro ni priorizarlos.
• No había una oferta clara de servicios. Estaba todo mezclado, tal y como les habían enseñado en la escuela, hacían de todo indiscriminadamente.
• Los servicios estaban configurados desde el punto de vista del arquitecto, no del cliente.
• Su comunicación y su imagen que no respondían a su estrategia competitiva. Cuando no se tiene clara la idea estratégica el reflejo está en la comunicación.
• Se trabajaba la I+D e incluso disponían de una sala preparada para trabajar, pero el trabajo no estaba estructurado y no tenía ordenada su cartera de modelos de negocio.
• El estudio estaba situado a pie de calle y lo mejor es que está concebido como una tienda y estaba diseñado poniendo el foco en el cliente. Me sorprendió muy favorablemente que tenían dispuesto un escaparate. Nada más entrar hay una zona de reuniones a la vista del público, detrás y separado por vidrio está la zona de trabajo.
• La sala de reuniones y la forma en que se recibía a los clientes estaba bien planteada.
• Las reuniones con los clientes eran eficaces y la forma de trabajar con ellos funcionaba.
• Equipo joven con ilusión y motivado.
• Firme voluntad de cambio en el líder, pero detecté dudas en algunos componentes del equipo.

Tras este examen la principal sorpresa es que me encontré con que Alberto tiene un gran talento comercial. Rara avis en nuestra profesión sobre la cuál podemos basar una estrategia de éxito. De un supuesto caso de especialización en Ecodiseño, habíamos pasado a un caso muy claro de arquitectura comercial. Y esto iba a condicionar el trabajo a realizar por completo.

Cambio estratégico

Una vez hecho el diagnóstico, confeccionamos el modelo de negocio. La estrategia competitiva ya estaba decidida y eso nos iba a ayudar mucho. Trabajamos siguiendo el siguiente proceso:

Fase 1. Estrategia y Modelo de Negocio.

• La estrategia competitiva en este caso era dato.
• Definición del modelo de negocio. Lienzo.
• Beneficio: conocemos como vamos a acometer todas nuestras actividades y como se articulan entre ellas de manera que estén alineadas con la “idea de la empresa”, su estrategia.

Fase 2. Desarrollo del Lienzo de negocio: segmentos de clientes.

• Definimos el Target de clientes
• Acometemos el trabajo de Segmentación: análisis y selección.
• Beneficio: Sabemos quienes son nuestros clientes y los tenemos ordenados y priorizados.

Fase 3. Desarrollo del Lienzo de negocio: propuesta de Valor.

• Evaluación de la líneas de negocio existentes. (1) Enumerar las líneas de negocio existentes, (2) determinar cuáles debían abandonarse (3) seleccionar aquellas que debían continuar y (4) empezar a pensar en las líneas que desarrollarán una vez que se haya puesto orden en el estudio.
• Definición de los servicios. Mi casa. Mi negocio. Mi reforma. Rehabilitación Energética
• Beneficios: tenemos claras cuáles son nuestras las líneas de negocio y tenemos definidos nuestros servicios de manera que aportamos valor a nuestros segmentos de clientes.

Fase 4. Desarrollo del modelo de negocio: marketing y ventas.

• Plan de comunicación.
• Nueva web. (Recién publicada a falta de cargar contenidos)
• Plan de comercialización.
• Beneficios. Disponemos de un plan de acciones concretas de comunicación y marketing para acometer y sabemos cómo va a ser nuestro proceso comercial.

En la actualidad nos encontramos implementando los planes de comunicación y comercialización. Siempre se ha dado por sentado que el marketing de servicios profesionales es “de atracción por prestigio” y no proactivo.  Es cierto en parte para la arquitectura de autor pero debemos ser conscientes de que se desarrolla mucho trabajo proactivo que no se ve. Para los posicionamientos de arquitectura comercial y de negocio se deben combinar el marketing de atracción y la venta proactiva. En esto estamos ahora precisamente.

Corren tiempos difíciles pero Esparza arquitectura sostenible sigue vendiendo. Ahora bien, somos conscientes de que el trabajo que vamos a desarrollar dará sus frutos en el medio y largo plazo. Tenemos el talento necesario, hemos puesto los medios y si somos constantes, esos frutos no serán precisamente pequeños.

Desde Abril hasta Junio de 2013, se va a desarrollar el programa de cambio estratégico dentro del PLA IMPULSA que está promoviendo el COAC con el patrocinio de ACCIÓ 10. Sin duda, este programa debería ser el punto del inflexión definitivo en la formación sobre gestión empresarial para arquitectos. Creemos que es necesario que tenga la oportuna difusión para que la profesión tome conciencia de su importancia.

8ª Sesión. Barcelona, 2 de Mayo.

Comenzamos las sesiones del jueves con las tutorías individuales de los proyectos de los participantes. Esta semana valoraremos los mecanismos de comunicación de las empresas para llegar a sus clientes. Comprobamos varios hechos importantes. En primer lugar, la mayoría ha reelaborado el trabajo realizado las semanas anteriores. De esta manera, comienzan a manejar correctamente términos como posicionamiento o segmentos de clientes. En segundo lugar, comienzan a entender la verdadera naturaleza de su empresa y con ello el cambio de dirección hacia el nuevo modelo.

A nivel personal, los tres coordinadores del proyecto comentamos la cantidad de trabajo que los participantes están empleando en el desarrollo de todas las tareas que semana a semana les proponemos.

9ª Sesión. Barcelona, 3 de Mayo.

Viernes mañana, comenzamos a hablar de los procesos internos de las empresas de arquitectura. A lo largo de la mañana salen a relucir numerosos problemas que todos reconocemos en nuestros estudios:

] Aclarar los conceptos eficiencia y efectividad.

] Cómo evitar rehacer los trabajos por no acabar correctamente los trabajos realizados en una fase anterior.

] El esfuerzo que supone alcanzar la perfección- esa función lim f(t), t→∞, como si nuestro  tiempo de vida fuera ilimitado. Y por qué nos engañamos para no terminar de ajustar el tiempo de trabajo a los procesos necesarios para el correcto funcionamiento del estudio.

] Incapacidad para delegar, el exceso de capacidad ociosa debido a las bruscas fluctuaciones de trabajo (debido al mercado o al flujo de encargos inherente al sector).

] Distinguir las actividades importantes de las urgentes, o cómo priorizar correctamente las actividades del estudio.

] Descubrir dónde se encuentra el cuello de botella en nuestra organización, y aprender a reconducirlo para mejorar el rendimiento general.

Por otra parte, ¿cómo poner en funcionamiento una start up con la arquitectura como base? ¿Cómo poner en funcionamiento las nuevas líneas de negocio? Hablamos de la importancia de equilibrar el tiempo que nos toman la planificación y la acción.

Hemos hablado de la cultura del error, del beneficio de transformar la arquitectura en un producto y del cambio (o no) que se producirá en el sector con la entrada en vigor de la LCySP.

Comenzamos la tarde estudiando el caso de “FLOW. Generamos espacios comerciales rentables.”, donde comprendemos el verdadero valor de lo que hasta entonces hemos entendido como arquitectura para el cliente; ahora entendemos qué servicios son los que realmente nuestro cliente demanda o desea, y qué lugar ocupa la arquitectura en esa lista de servicios.

Finalizamos el viernes trabajando en clase sobre este último tema: cómo configurar un servicio completo donde tomemos conciencia del valor que genera la interacción con el cliente y cómo podemos cobrar por ello.

De nuevo agradecemos a todos los participantes su buena disposición y trabajo para llevar adelante el programa al ritmo que vamos marcando.

Continua en

Programa de cambio estratégico BCN03. Cuaderno de Bitácora (5)

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/05/06/programa-de-cambio-estrategico-bcn03-cuaderno-de-bitacora-4/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/17/caso-de-exito-flow-generamos-mundos-comerciales-rentables-3/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/17/caso-de-exito-flow-generamos-mundos-comerciales-rentables-3/#comments Thu, 17 Jan 2013 18:19:31 +0000 JJ. Quintana http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=12222 Continuación de “Caso de éxito: flow, generamos espacios comerciales rentables. (II)

Repasemos lo ocurrido hasta ahora.

m2c era un estudio de arquitectura dependiente de un gran cliente y de un compañero que les subcontrataba trabajo. Tras el oportuno cambio estratégico ya relatado donde han generado flow, resulta que Daniel y Jesús se han dado cuenta de:

1. que ese gran cliente, lo era de m2c pero no de flow. Por lo que ese gran cliente ya no es su cliente.
2. que como consecuencia de la crisis no les han subcontrado más proyectos, pero como consecuencia de la afluencia de encargos de flow y las buenas perspectivas de futuro, no les interesa que les subcontraten ese tipo de proyectos.
3. que flow tiene potencial suficiente para que se dediquen a su crecimiento por completo sin distraer recursos en cuestiones que no interesan porque pertenecen el pasado y son océanos rojos.
4. que para poder conseguir que flow funcione han tenido que “ponerlo a prueba en el mercado” para identificar que grupos de clientes están realmente interesados y cuáles no, es decir, la prueba del algodón.
5. que realizando esa prueba han identificado una línea de negocio que no habían contemplado. Dicho de otra manera, a veces resulta que nuestra propuesta de valor sirve para cosas que no imaginamos. En este caso la clave fue el cambio de escala.
6. que flow ha identificado claramente tres grupos de clientes, lo que facilita su acción de comunicación y de ventas.
7. que han aprendido a focalizar su negocio en el cliente de una forma sincera, lo que les permite dar soluciones a los problemas de sus clientes sin colgarles soluciones prefijadas.

Veamos en qué se están empleando en este momento.

Ahora están aprendiendo las claves del crecimiento, o mejor dicho poniéndolas a prueba en un ejercicio que suele ser el causante de que casi todos los arquitectos se queden como organizaciones pequeñas. Para ello se encuentran en la actualidad:

1. Rediseñando su identidad digital para hacerla consecuente con su remodelación en la oferta de servicios para adecuarla a la demanda. El mercado está cambiando a velocidades tremendas y la maduración de su modelo de negocio va a pasos agigantados, ganando en refinamiento, complejidad y competitividad.
2. Planificando y implementando las acciones comerciales necesarias para conseguir ventas.
3. Diseñando su modelo organizacional para poder identificar las personas claves que posibiliten el crecimiento. Es el maravilloso efecto multiplicativo de los equipos. Y cuando esto se hace bien el resultado es exponencial.
4. Profundizando en la implicación de la realidad dual física-virtual en su modelo de negocio y en la mejora de su propuesta de valor y de la resolución de los problemas de sus clientes desde un punta de vista innovador.
5. Han comprendido la complejidad de la palabra espacio cuando se refiere al comercio y ahora están investigando en palabras que definan realidades diferentes entre si y complejas. Quizás sea mundo, quizás sea universo lo más adecuado.
6. En resumen: flow se encuentra profundizando en cómo tiene que ser el comercio en el futuro. Ellos se encuentran en disposición de ayudar a sus clientes a innovar y a plantear modelos radicalmente diferentes y efectivos.

El modelo de negocio de flow se ha convertido en un modelo INOVADOR, FLEXIBLE, CON CAPACIDAD DE DESDOBLAMIENTO y con unas buenas posibilidades de crecimiento a nivel nacional e internacional.

Como colofón a todo lo comentado, en este año de crisis feroz, donde todos las hemos pasado de a kilo, estos señores de flow han batido su record histórico de facturación. Proeza de este tamaño solo recuerdo una, un tal Cervantes, un caballero que hace ya muchos años escribió un libro llamado el Quijote con una mano, la izquierda.

Epílogo

A día de hoy quiero felicitar a Daniel Calvo y a Jesús Cao por el espectacular trabajo que han realizado. Quiero pensar que les he ayudado y honestamente debo decir que tengo mi parte de culpa, pero la excelencia del trabajo es mérito única y exclusivamente suyo. Estoy en condiciones de afirmar que flow tiene una de las estrategias competitivas de mayor nivel de los arquitectos españoles. Sin duda alguna, un ejemplo a seguir para muchos, una inspiración para todos y la seguridad de que este proceso de cambio estratégico e innovación es posible.

Y con esto termina la parte tercera. No tengo duda que habrá una cuarta. Y mucho me temo que pronto.

Por cierto, siguen interesados en crecer en otras ciudades, en otros países…el perfil buscado es de jefe de cuenta y no tiene porque ser arquitecto, lo que se busca es un perfil de buen comercial de venta consultiva ¿alguien de vosotros conoce a un buen candidato?

continuación de Caso de éxito: BOA ecoarquitectos (1)

Making off: BOA´s competitive strategy

fase de generación estratégica

Raúl Belloso es la mente estratégica de BOA ecoarquitectos, un arquitecto inquieto y curioso que para que os hagáis una idea, cuando empecé a colaborar con BOA ecoarquitectos ya se había leído “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” de Michael Porter.

Y no sólo eso, recuerdo un día en una de nuestras primeras reuniones de trabajo, que se trajo “Generación de modelos de negocio ” de Alexander Osterwalder. De inmediato pusimos a limpio los modelos de negocio que estábamos trabajando utilizando la herramienta del lienzo. La verdad que funciona estupendamente porque es muy gráfica.

Dibujamos dos modelos de negocio “rehabilitación energética de edificios residenciales colectivos” y “ecodiseño y evaluación ambiental de edificios” En medio de este proceso surgió con claridad la posibilidad de generar una línea de negocio en torno a la consultoría, para ofrecer a los compañeros arquitectos la posibilidad de subcontratar un expertise muy potente y avanzado en ecodiseño de manera que fueran capaces de añadir ese valor a sus proyectos, a través de un especialista, sin necesidad de tener que realizar el costoso camino formativo necesario. Pero para contar desde el inicio todo el proceso, vayamos un paso hacia atrás.

El proyecto tuvo una primera fase de generación estratégica con el objetivo de concretar la oferta, mediante un proceso de idas y venidas entre lo que desde BOA ecoarquitectos son capaces de hacer y lo que necesitan los clientes a los que se quieren dirigir. Conseguimos tener claro quiénes iban a ser nuestros clientes y nos propusimos entenderlos, determinamos cuáles iban a ser nuestras líneas de negocio y cuál iba a ser el contenido de nuestra propuesta de valor y cómo íbamos a potenciarla tanto desde los recursos como desde las alianzas. Y por supuesto que en el camino estudiamos a nuestra competencia dentro de la investigación de mercado realizada.

Los dos primeros modelos de negocio de BOA.

fase de comunicación y planificación comercial

Una vez que tuvimos claro quienes son nuestros clientes y cómo podemos generar una oferta interesante, nos adentramos en la segunda fase: comunicar y vender. Configuración de cada uno de los servicios y planificación de la actividad comercial. Iñaki Archanco lideró todo este trabajo cuyos resultado no pueden ser más excelentes. Una cartera bien definida de servicios innovadores, escalables y adaptables a la resolución de las necesidades de sus clientes.

Configurada la oferta ya sabíamos qué vender. A quién vendérselo era algo que ibamos a tener que desarrollar en este momento procesal. Nos dedicamos a preparar un listado completo que incluyera a todos aquellos a quien nos iba interesar comunicar nuestra oferta. Diseñamos el procedimiento de ventas, diferenciando tres procesos y sobre la base de la segmentación de nuestros clientes.

De manera paralela durante este proceso, en cuanto terminamos la fase uno, comenzamos a trabajar la comunicación. Definimos las líneas generales del plan de comunicación. Determinamos los mensajes y los canales a través de los cuáles comunicar con nuestros stakeholders y enfocamos el mensaje. En cuanto estuvimos preparados, comenzamos con el rediseño de la marca BOA ecoarquitectos.

Concretamos  las herramientas de marketing necesarias. Decidimos cuáles iban a ser esas herramientas, definimos los criterios rectores y nos lanzamos a la dura tarea de producirlas. Os dejo el portfolio como ejemplo.

[issuu width=635 height=224 backgroundColor=%23222222 documentId=120531153014-eb404e82879a474ea9b772a6df6e0bfb name=portfolio-boa-arquitectos-2012-05-30 username=boaslp tag=arquitectura unit=px v=2]

La nueva web era una necesidad primaria y Raúl Belloso se encargó de liderar el proyecto contando en el equipo con sapristi para el diseño creativo y a anet para la programación y puesta en marcha de la web. Llevó tiempo si, pero el resultado es excelente.

Y todo esto con el tren en marcha.

Llevávamos más de un año trabajando, y durante ese tiempo los tres socios de BOA ecoarquitectos nunca tenían tiempo disponible, abrumados por el día a día y sin poder dedicar el tiempo necesario a las actividades secundarias -estrategia y marketing- y eso me preocupaba bastante porque indicaba dos posibilidades: (1) sus minutas no ofrecían margen suficiente para contratar más recursos o (2) existía algún ladrón de tiempo suelto.

Y por fin llegó el día en que todos pensamos que era el momento de averiguar que pasaba. Iniciamos un trabajo de optimización de recursos y establecimos el % de esfuerzo que dedicaba BOA ecoarquitectos a cada actividad. Cual fue nuestra sorpresa cuando descubrimos después de realizar las oportunas investigaciones que existía un ladrón del tiempo y no era otro que la calidad. En este proceso tuvimos la suerte de contar con la ordenada visión de Pablo Díaz.

A partir de aquí aprendimos cómo debía ser el proceso de evolución del modelo de organización y la asignación de recursos a cada actividad.

Conclusión

Terminamos, en este momento estamos en condiciones de afirmar que BOA ecoarquitectos, una empresa de servicios profesionales de arquitectura del siglo XXI, que pone en el primer lugar a la persona, y que está comprometida con sus clientes y con la sociedad.

Una empresa con una estrategia competitiva clara y potente, con una oferta diferenciada y enfocada y con una buena comunicación. El resto de actividades están alineadas con la estrategia de expertización adoptada.

Epílogo

Y en estas estamos, en este momento de crisis financiera que nos ahoga por momentos, luchando con ilusión por sacar adelante el proyecto. A los arquitectos os invito a valorar las posibilidades de consultoria que les ofrece BOA ecoarquitectos, en especial a los compañeros de Latinomérica donde el expetise en ecodiseño les puede otorgar una ventaja competitiva decisiva en sus respectivos países.

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/25/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-2/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/07/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-1/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/07/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-1/#comments Thu, 07 Jun 2012 07:09:41 +0000 JJ. Quintana http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=10231 el diagnóstico

Cuando realizamos el diagnóstico de BOA arquitectos, encontramos una empresa que trabajaba bien los procesos de producción del trabajo, con normas de calidad (ISO 9001), ecodiseño (UNE 150.301) y efitecnic (nivel 4), una empresa que tenía a gala un lema basado en tres atributos: eficiencia, calidad y sostenibilidad.

Tenían una estrategia basada en la especialización en ecodiseño “Estudio Verde”. Habían redactado un plan comercial y uno de los socios, Iñaki, se encargaba de implementarlo. En cuanto al control, tenían implantado un control exhaustivo de sus horas hasta el punto de saber cuál era el coste de su hora y cómo debían plantear una oferta. Su control financiero estaba perfectamente implantado siguiendo las enseñanzas del maestro Gonzalo Garcia. La comunicación era mejorable, digamos que hasta ese momento no había hecho mucha falta.

Los perfiles de los tres socios eran diferentes y complementarios. Raúl Belloso, la cabeza estratégica de la empresa y el “tarao” -como a él mismo le gusta llamarse- en materia verde, Iñaki Archanco con un perfil más centrado en operaciones y comercial y Pablo Díaz, el “controller” de la empresa. Arquitectos con la cabeza bien amueblada, sensatos, innovadores si, pero también pegados a la realidad. Un equipo de garantías para encarar el futuro.

Raul Belloso Iñaki Archanco Pablo Díaz

.

BOA arquitectos como casi todas las empresas de arquitectura, había tenido un esplendor que alcanzó su cúspide en 2.007 y que empezó a declinar a partir de ese momento por culpa de la ominosa crisis en la que todavía hoy estamos instalados.

Con todo lo expuesto hasta ahora, os estaréis preguntando ¿y para qué necesitaban la colaboración de bsA siendo una empresa tan bien organizada?

La respuesta es muy sencilla, porque el mero hecho de la colaboración de bsA obliga a que las cosas pasen, supone una visión externa más objetiva y sobre todo porque juntos íbamos a iniciar un camino de perfeccionamiento de su modelo de negocio. Nosotros no entramos en una empresa, decimos lo que hay que hacer, cobramos y nos vamos. Nuestro enfoque es el del Sherpa, juntos, formando parte del equipo, recorremos el camino de la montaña y juntos aprendemos como podemos buscar el mejor camino y superar las dificultades.

cómo enfocamos el proyecto.

Algunas cuestiones estaban claras de partida.

• El ecodiseño no suponía suficiente diferenciación. Hay muchos otros estudios con esa especialización y para muchos clientes el ecodiseño se traduce a un sello de calificación energética. Tratándolo así el ecodiseño se convierte en un atributo menor que incluso se puede subcontratar a una ingeniería y no es una ventaja competitiva. Para serlo debe de estar enfocado de manera que otros atributos deseados por el cliente estén incorporados, de manera que se pueda construir una propuesta de valor superior. La esencia de la estrategia está en la diferenciación y por lo tanto, debíamos de iniciar la búsqueda de una personalidad propia por encima del estudio verde.
• La propuesta de valor y la oferta comercial no estaban hechas desde el punto de vista de la demanda y por lo tanto no estaban enfocadas en segmentos claros ni en resolver sus necesidades.
• Faltaba innovación en sus servicios. Eran los mismos servicios que los de otros estudios competidores.
• Había que mejorar el posicionamiento de la empresa, empezando por la estrategia y terminando por la comunicación.
• Una vez terminado todo esto, ya tendríamos tiempo para optimizar las actividades de la empresa. Y sobretodo había algo que nos preocupaba, los tres socios estaban saturados y no disponían de suficiente tiempo para las actividades secundarias -estrategia y mkt, teníamos que encontrar la fórmula de descargarlos de trabajo y así poder rescatar horas de los recursos clave: ellos mismos.

Los trabajos de generación de una estrategia competitiva: hacia BOA ecoarquitectos.

Comenzamos identificando a nuestros clientes y los investigamos para sacar conclusiones acerca de cómo podíamos atenderlos mejor y desde ahí clarificar y potenciar nuestra oferta de valor. Utilizando el lienzo de modelo de negocio, establecimos los dos modelos que íbamos a desarrollar posteriormente. Curiosamente luego “apareció” un tercero.

Una vez que teníamos esto claro, iniciamos una labor para planificar la comunicación. Fue una tarea dura, pero el equipo que se formó para acomerla sapristi+anet liderado por Raúl estaba bien preparado para resolverla con éxito. Ahora acabamos de publicar la web de boa ecoarquitectos y empezamos la labor comercial física y virtual, claro está.

En el transcurso de toda esta aventura, hemos tenido que afrontar un importante reto, compaginar el modelo de negocio antiguo con el nuevo. La carga de trabajo no permite avanzar con agilidad.

Pero bueno no queramos saberlo todo el primer día y dejemos el desarrollo de todo este proceso para una posterior segunda parte. Me interesa que le echéis un ojo a la página web de boa ecoarquitectos, sólo con lo que os he contado hasta ahora y antes de contar el making-off. Y por supuesto, tanto boa eco-arquitectos como nosotros, esperamos vuestro feed-back.

Caso de éxito: BOA ecoarquitectos (2)

Continuación de “Caso de éxito: flow, generamos espacios comerciales rentables. (I)

El obligado paso por FB2B

Aquel primer lema que surgió “FIT TO PURPOSE ARCHITECTURE” suponía una optimización de m2c taller de arquitectura, ampliar lo que hacia a otras líneas de negocio. No estaba mal, es más hubiese sido suficiente para evolucionar en la dirección correcta. Hasta este momento, la forma en la que entregaban valor a sus clientes era a través de la generación de valor desde el entorno físico del negocio y esto implicaba a otras disciplinas que reforzaban a la arquitectura. Arquitectura enfocada y acompañada, podríamos llamarlo.

Pero aunque suponía un avance, no era suficiente y algo les empujaba a no conformarse y seguir intentando terminar de ver claro el modelo de negocio. Entonces, una nueva evolución del modelo de negocio tuvo lugar. Un nuevo paso adelante.

El salto de calidad se produce cuando una vez puesto el foco en la resolución de las necesidades reales del cliente son capaces de darle forma a su modelo de negocio para potenciarlo. En lo tangible,  se generaba una cartera de servicios combinables y escalables, donde el servicio profesional de arquitectura era uno más. Daniel y Jesús empezaron a utilizar el concepto “FROM BRAND TO BUILD” que superaba lo que antes sólo definían como “Técnicas para potenciar la actividad comercial desde el diseño arquitectónico”. Definitivamente ya no vendían proyectos de arquitectura.

“Somos un equipo multidisciplinar experto en el diseño de soluciones innovadoras para el comercio. Satisfacemos con creatividad las necesidades de tu cliente para aumentar la rentabilidad de tu negocio.”

El momento era terriblemente excitante. Eran ellos quienes habían identificado el nuevo modelo de negocio como negocio segregado y diferenciado de m2c taller de arquitectura. Y yo estaba orgulloso. Recuerdo un e-mail en particular donde les decía:

“Parece que se genera una nueva empresa diferente de m2c: una consultoría de innovación para comercios que mejora su competitividad y rentabilidad. (uysss como me gusta como suena)… Hay que bautizar a la consultora. Corto, que suene bien y no tenga problemas en google. Os veo en todas las ciudades grandes, Bilbao/Madrid/Valencia/Sevilla/Bcn/Zaragoza. Decidme, cuál es vuestra visión…”.

La salida al mercado de flow.

Una vez teníamos claro el modelo de negocio, terminamos de identificar a nuestros clientes, configuramos los servicios y nos lanzamos a comunicarlos online y offline y a comercializarlos, en ello estamos.

Sin ninguna duda la cohabitación de los modelos de negocio, nuevos y antiguos, supone un problema. Nada que no pudieramos resolver, aclarando nuestras ideas utilizando las técnicas necesarias para determinar cuál iba a ser a partir de ese momento la prioridad de cada línea de negocio y el modo en que íbamos a gestionar los diferentes modelos de negocio, presentes y futuros.

Futuros, sí, porque en flow/m2c dedicaremos tiempo a lo que tenemos lanzado, pero vamos a seguir dedicando tiempo a innovar y a generar nuevos modelos. Dani y Jesús no pueden parar. Ni pueden, ni deben.

Pero bueno, esto ya será otra historia.

Por cierto, andan ya barajando la posibilidad de abrir flow en Madrid, y pronto pondrán en marcha un proceso de búsqueda de un socio…¿alguien de vosotros conoce a un buen candidato?

Continua en Caso de éxito: flow, generamos espacios comerciales rentables. (3)

Os dejo por hoy con un recordatorio: matar buenas ideas puede comprometer tu futuro

[youtube width="635" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=xtkQVgx0VSA&feature=related[/youtube]

Siempre ha habido un antes y un después.

Conocí a Daniel Calvo en uno de mis cursos en Bilbao. Junto a Jesús Cao estaban peleando por sacar adelante m2c taller de arquitectura. Enseguida vimos que podíamos trabajar juntos. Ellos estaban interesados en lo que bsA les ofrecía y yo estaba encantado con lo que iba viendo conforme hablamos y nos ibamos conociendo: había madera. Algo que se confirmaría con el tiempo, Dani y Jesús son dos cracks que no han hecho nada más que empezar…

El diagnóstico.

Para conocer la naturaleza de la organización y el punto de partida, nos decidimos a hacer un diagnóstico del que sacamos información valiosa.

1. Tenían redactado un plan estratégico, que les había llevado hasta ese momento empresarial.
2. Las líneas de negocio que eran dos no tenían optimizado el modelo de negocio.
3. Eran complementarios: Daniel es comercial y Jesús tiene capacidad de gestión. Son listos y detectan las oportunidades y las aprovechan.
4. Tenían implantada la ISO 9001 y un control económico establecido.
5. La comunicación era similar a la de la media. Un muestrario de obras en una web similar a las de otros arquitectos por esas fechas..
6. Sus fuentes de trabajo eran dos: un cliente @ que les permitía acceder a muchos encargos de tamaño pequeño y mediano y una alianza con un compañero.

Bien, hasta aquí, no podemos decir que sonaba mal. Pero era conveniente recoger otra la información relevante para ser capaces de tomar buenas decisiones. Había que profundizar más en las dos líneas de negocio.

Nos subimos al tren en marcha.

m2c taller de arquitectura estaba en pleno funcionamiento y había que realizar un trabajo para poder dotarlo de una estrategia competitiva solvente. Había que subirse al tren en marcha y lo hicimos. Optamos por el servicio de generación de ventaja competitiva focalizado en la innovación de su modelo de negocio, manteniendo paralelamente un asesoramiento a la dirección de la empresa en todo lo relevante a las decisiones a tomar sobre los trabajos que ya se estaban desarrollando. Lo principal es vender, de manera solvente, este el fin último que da sentido a nuestra colaboración con un estudio. Y había que seguir haciéndolo.

Una cuestión importante que quiero destacar. Nosotros formamos parte de un equipo, nosotros colaboramos a su buen funcionamiento poniendo lo mejor de nuestro conocimiento y experiencia empresarial, pero no se trata de una consultoría al uso donde se vende conocimiento y se desaparece, en nuestro caso se trata de recorrer un camino juntos, sabiendo que el talento de todos es la clave para obtener la mejor solución para el estudio.

El cliente @: el camino hacia la arquitectura comercial rentable.

Hecho este breve inciso, volvamos a lo que estamos. El cliente @ era un cliente importante, un cliente recurrente, aportaba mucho trabajo, pero tenía dos problemas: su práctica comercial no estaba bien diseñada y esto repercutía gravemente en una desproporcionada carga de trabajo comercial para m2c. Carga que recaía sobre Daniel, un recurso escaso y valioso. Daniel, un arquitecto con un talento comercial brillante, estaba muy infrautilizado. Primera cuestión importante. Primer asunto a solucionar.

Y con estos datos empezamos juntos a redefinir su modelo de negocio y enseguida nos dimos cuenta de que trabajar para ese cliente @ les había aportado un know-how que podrían transplantar a otros campos. Así tomamos conciencia de cual era su propuesta de valor: arquitectura comercial rentable y con un posicionamiento claro como arquitectura de negocio. Tras esto debíamos mirar a nuestros clientes e identificarlos. Y eso hicimos.

Fuimos avanzando en el trabajo, las reuniones por skype eran muy intensas y estudiamos cuáles eran los segmentos a los que más interesaba nuestra propuesta de valor utilizando indicadores. Los resultados fueron excelentes: sabíamos quienes eran nuestros clientes y los teníamos priorizamos. Sólo teníamos que reforzar nuestra propuesta de valor, a partir de las necesidades de nuestros clientes y comunicarla de manera clara.

Una empresa diferente estaba a punto de surgir. m2c taller de arquitectura estaba empezando a cambiar de naturaleza, estaba empezando a generar flow.

Hubo un punto de ruptura, cuando ellos tomaron conciencia de cuál era su actividad principal, que no era precisamente hacer proyectos según el manual del libro blanco colegial. Pero esto ya os lo contaré con detalle en la segunda entrega…

Os dejo el enlace a flow, para que vayáis curioseando y sacando vuestras propias conclusiones y nuestro pequeño homenaje a Mingote, recientemente desaparecido.

Continua en Caso de éxito: flow, generamos espacios comerciales rentables. (2)