Apreciados Lluis Comerón y resto de consejeros de CSCAE.

He leído con detenimiento el programa del recién electo presidente. Veo que se han trasladado muchas de las medidas que ya se habían aplicado en el COAC, que en general son acertadas, aunque eso no quiera decir que no sean mejorables o que no se puedan proponer otras soluciones mejores.

No, no voy a desmenuzar el programa punto por punto, me centraré únicamente en mi especialidad, en el apartado “Mejora de las condiciones del ejercicio profesional, competitividad y diversificación de los arquitectos”

Vamos por partes como diría Jack el destripador

21.12.2017. Conferencia en el COAVN de Patxi Mangado

Condiciones del ejercicio profesional

Sin empresas serias y competitivas es imposible que haya buenas condiciones laborales y menos para el personal más cualificado. La clave es la competitividad.

Competitividad

Patxi Mangado en su conferencia del 21-12-2017 en el COAVN nos repetía que la arquitectura española está muy bien valorada en el mundo como demuestra el hecho de que tiene una presencia muy importante en la docencia y se quejaba amargamente de que los arquitectos españoles no son competitivos en el mercado global, debido a que sus organizaciones, vamos a llamarlas así, no tienen infraestructura suficiente como para generar confianza en la solvencia técnica y la capacidad de respuesta ante volúmenes de encargo importantes. Patxi hace un diagnostico certero.

La solución no es sencilla y pasa por conseguir generar grandes empresas solventes y competitivas a nivel global. No hay porque renunciar a la calidad arquitectónica (Foster, ACXT o Nikken no lo hacen) y ni tampoco a generar grandes corporaciones como Aedas o Gensler.

Para entender la competencia es esencial saber por qué algunas empresas son capaces de superar a sus rivales. Una compañía alcanza la rentabilidad superior en su sector si consigue precios más elevados (genera más valor) o costes más bajos que sus rivales (es más eficiente). Estas diferencias de precios o de costes entre competidores surgen de dos fuentes diferentes: estratégia o mejores prácticas.

Todas las compañías deben mejorar continuamente el rendimiento operacional de sus actividades; sin embargo, esta es una competición difícil de ganar. La mayoría de las veces, las diferencias de rentabilidad surgen de tener una posición estratégica distintiva o cuando las empresas “compiten para ser únicas”, lo cual es, a la larga, más sostenible que competir para ser el mejor. Es el caso del sector de la arquitectura donde lo importante está en la capacidad de generación de valor percibido para un grupo de clientes. Hablamos de estrategia (innovación, de orientación al cliente, etc.) más que de costes.

En definitiva, si se quiere mejorar la competitividad de la arquitectura española hay que tomar una serie de decisiones estratégicas que respondan a las preguntas:

• ¿Cómo es mundo/mercado en el presente y en el futuro?
• ¿Qué queremos ser? To be or not to be
• ¿Cómo vamos a ser competitivos? es decir  ¿por que nos van a comprar? That´s the question

[youtube width="630" height="420"]http://www.youtube.com/watch?v=SjuZq-8PUw0[/youtube]

Hacer un análisis certero de la situación y definir la estrategia competitiva, el modelo productivo y su posicionamiento, paso previo a la redacción de un plan de marketing, acción que se propone en el programa y que está muy bien pero que si se hace en las condiciones actuales de la profesión no servirá para hacernos más competitivos, si no más conocidos.

Diversificación.

En el programa para solucionar el problema de que igual somos demasiados se propone agrandar la demanda. Se habla de diversificar y se cita como una enorme oportunidad la regeneración y rehabitación.

Si lo que se pretende es agrandar la demanda el planteamiento debe ser global y diferenciar dos líneas de negocio: la práctica clásica de la arquitectura y la búsqueda de nuevos yacimientos de empleo.

La práctica clásica de la arquitectura necesita un proceso de Concentración empresarial. Sirva como ejemplo el proceso realizado por la banca, por las grandes empresas de energía y construcción en España e incluso por las ingenierías, con sobresalientes resultados: empresas competitivas a nivel global.

Santander, BBVA, Caixa, ACS, Ferrovial, Acciona, Gamesa, Iberdrola, etc.

La practica clásica puede dar trabajo a 30.000 arquitectos y si se globaliza esta cifra puede crecer considerablemente.

Fuera de la práctica clásica conviene repasar el concepto de las derivas profesionales del arquitecto para enfocar la búsqueda de nuevos yacimientos de empleo en aprovechar las oportunidades en campos como las nuevas tecnologías, el cambio a la era digital, la búsqueda de nuevas campos donde la arquitectura pueda ofrecer soluciones a la sociedad (aquí entran la regeneración y rehabilitación), la inclusión de la arquitectura en las nuevas tendencias de mercado, etc.

El objetivo debe ser conseguir empleo para alrededor de 30.000 arquitectos.

En definitiva, la pregunta que hay que contestar es ¿cómo conseguir mejorar la competitividad? Este seria un asunto capital para discutir en el congreso que en enlace programa se propone realizar.

¿Fácil?

Pues la verdad es que sí, pero permitidme que os diga que después de muchos años conociendo cómo funcionan los estudios de arquitectura, hechas algunas honrosas excepciones, y los colegios, que tienden a ver a las empresas de arquitectura como amenazas, mucho me temo que mi amigo Patxi Mangado va a tener que estar mucho tiempo repitiendo lo mismo…

Hace tiempo que no me da la vida para escribir nuevos post, pero llevo ya demasiados años escribiendo sobre el pronostico del año que entra como para no seguir con la tradición. He repasado el post del año pasado análogo a éste y terminaba diciendo “recuerda que como decía mi profesor de finanzas, No hay nada peor que estar cierto en el error”

99 ideas interesantes en la arquitectura española Listado completo

Sin más dilación pasamos a exponer la empresa. Te invito a que las estudies y nos digas qué otras cuestiones te parecen destacables.

ingennus (66)

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=5RVlJtNHkGQ[/youtube]“

Muchos de vosotros hacéis preguntas en privado. No soléis utilizar los comentarios. Algunas veces las preguntas son concretas y personales. En general no os gusta que sean en abierto. Eso es así, pero a veces las cuestiones que se tratan, pueden servir a otros y el asunto es suficientemente genérico. Este es el caso que nos ocupa. La cuestión es genérica, merece un post porque puede ayudar a muchos y quien pregunta me pide anonimato.

Hola Jose Javier:

Qué tal? Hace tiempo que no hablamos, como recordarás soy arquitecto por (información reservada), y tras trabajar en (información reservada) 2 años decidí estudiar un MBA en Madrid. Desde entonces, he trabajado en (información reservada) dos años como Assistant Project Manager. La verdad es que la gestión me gustó, me gustó tratar con la gente, ir a la obra, reunirme con los interesados, planificar los tiempos y demás. Por ello, y queriendo irme ahora al extranjero (he hecho un par de entrevistas en Alemania y Reino Unido), me estaba planteando obtener una certificación del PMI (concretamente, la CAPM, Prince2 y Agile). Mi ideal sería conseguir un trabajo de PM en UK, pero no sé si será posible.
Quería preguntarte qué opinas sobre estas acreditaciones, si son válidas para nosotros los arquitectos desde un punto de vista de empleabilidad.
Quizás, quién sabe, de para una entrada del blog
Un saludo y sigue con tus interesantísimos escritos

Contestación:
He planteado tu pregunta a Miguel Angel Álvarez experto PM y me contesta lo siguiente.
“El PMI es la organización más potente en PM a nivel mundial y la que a mi entender tiene mejor estructurada la formación de PM, eso hace que tenga un reconocimiento internacional, aunque el sector de PM en el que son referencia es más el de IT, en construcción también, pero menos. En cuanto a las certificaciones que te comenta, son diferentes, CAPM es del PMI, Agile también, Prince2 no. Creo que para ir al Reino Unido estas certificaciones no es que sean convenientes, es que son necesarias, aquí no son muy conocidas, pero en el mundo “civilizado” son reconocidas y esenciales. Te las repaso:

- CAPM para mi gusto es una certificación intermedia, yo recomiendo más por ser más completa y reconocida la de Project Management Professional (PMP), yo la tengo y creo que te da unos conocimientos de PM muy buenos, se basa en el PMBOK 5ª Edición, en este momento, que es la verdadera Biblia del PM.
- Prince2 también es interesante y equiparable a PMP, si es para el Reino Unido incluso te diría que es mejor que PMP, porque es británica y ya sabes que por allí son muy de su casa. Si tienes las dos aún mejor porque yo creo que son muy complementarias, a nivel internacional fuera de UK es posible que PMP sea más reconocida.
- Agile es buena también, pero como ampliación, yo recomiendo empezar por las otras, es una certificación nueva del PMI y es que los métodos ágiles se están implantando en el mundo del PM, no cabe duda de que al ser algo nuevo es bueno para una persona joven formarse en estos procedimientos, que cada vez se usan más.”

Termino agradeciendo a Miguel Angel Álvarez su amabilidad por compartir conocimiento con el resto de compañeros y por dar su visto bueno a la publicación de este post.

Existen dos procesos en marcha que afectan al conocimiento y su calidad. El primero es la multiplicación de las fuentes del conocimiento y el segundo es la rápidez de acceso a ese conocimiento que hace que por idiosincrasia el individuo haga un consumo en superficie, sin la pausa necesaria para profundizar. Menor calidad en las fuentes y la infoxicación -término acuñado por Alfons Cornellá- redundan en una aversión al esfuerzo y una peor calidad del conocimiento del individuo. Y como todos somos iguales, todo el mundo cree que sabe de todo y opina sin vergüenza.

[youtube width="630" height="470"]http://www.youtube.com/watch?v=gejrNkGWjec[/youtube]

La arquitectura no es un caso particular, es algo genérico que afecta al conjunto de la sociedad y que no va a cambiar a mejor, al contrario, cada vez se va a pronunciar más. Y eso me hace sentirme viejo, fuera de onda. En el libro de Alessandro Baricco “LOS BARBAROS. Ensayo sobre la mutación” nos habla la presencia de unos nuevos “bárbaros” en nuestra sociedad actual. Una naturaleza a la que se muta, de la que ninguno estamos a salvo de convertirnos.

Nos descubre la existencia de quienes han contribuido al declive de la cultura burguesa occidental. Pone como ejemplo el mundo del vino, el fútbol y la industria del libro y se detiene en Google, un avance tecnológico que es la “Herramienta Perfecta” de los bárbaros, que les permite el acceso a la cultura con una navegación rápida por la superficie. Frente a ellos, el mundo que ha representado la cultura del esfuerzo, que choca con el ansia de experiencias veloces, se muere. Lo fácil te abduce y la velocidad te arrastra sin que puedas apenas oponer resistencia.

En el libro se habla de google y otro tanto ocurre con los blogs y con las redes sociales como twitter, Facebook o linkedin donde como dice el profesor José Luis Orihuela: “Hay asuntos complejos que no caben en un tuit, ni siquiera en un post, y que requieren tiempo para madurarlos y elaborarlos. Necesitamos recuperar las pausas y los tiempos muertos, pero también las horas juntas, para trabajar las ideas y no limitarnos a soltar ocurrencias.”

Las horas juntas, ¡qué bonita expresión!

En la arquitectura nos hemos instalado en el fácil consumo de imagen y cada vez más la obra que tiene alma, encuentra dificultad en destacar entre la multitud de imágenes impactantes que reducen un arte complejo a una mera imaginación estética y formalista. En lo que toca a (1) práctica profesional y (2) profesión, naturaleza e instituciones, estamos en la resistencia al cambio y en las soluciones fáciles -a veces ocurrentes, otras reivindicativas, casi siempre superficiales- a problemas complejos.

Cuando examinamos el contenido referido a la práctica profesional de la arquitectura en las redes encontramos muchos de esos “bárbaros” de Baricco u “ocurrentes” a los que se refiere Orihuela. Lo importante es consumir rápido y soltar una ocurrencia donde estar todos de acuerdo. Lo residual es la calidad del contenido, afrontar asuntos complejos con esfuerzo y rigor. Quizás todos ya seamos bárbaros sin saberlo, como dr. Dr. Malcolm Crowe (Bruce Willis) en el sexto sentido.

Normalmente las redes sociales hacen que se cumpla la regla de que a mayor calidad y complejidad del contenido, menor audiencia y viceversa. ¿Y quién se resiste a esa tenebrosa tentación de la popularidad?

Todo ello sea dicho con el debido respeto a algún columnista serio y la gente sensata que escribe cosas sensatas, que aunque son los menos, dan carta de naturaleza a la regla siendo su excepción.

Os dejo con un reto, el video de Alessandro que ilustra este post está en versión original, es decir en italiano, se entiende perfectamente si se escucha con atención. ¿Serás capaz de tener la paciencia suficiente para dedicarle cinco minutos a escucharlo? ¿Seguirás con la segunda parte?

O acaso te ha mordido a ti también el vampiro, ya estas mutando y te estás convirtiendo en uno de ellos, en un bárbaro.

Gestión de riesgos, todo se reduce a eso…

El otro día, en una conversación, surgió el tema a propósito de los planes de carrera, la planificación del futuro profesional y de qué ofrece una firma a un arquitecto y viceversa más allá del salario o la propia fuerza de trabajo.

Los perfiles profesionales, como capital humano que son, sufren de una inflación galopante. Esto es, cada año que pasa, los méritos que atesoran valen un poco menos. Y no sólo me refiero a la formación, sino a los méritos profesionales o a lo que nos concedía por curriculum una determinada ventaja competitiva. Esto mismo le sucede tanto al profesional como a la empresa de arquitectura.

Con los tiempos que corren, no estamos para tomar demasiados riesgos.

Veamos que es esto del riesgo. De acuerdo a lo anterior el primer riesgo parecer ser el no hacer nada. El mismo riesgo que corre el que guarda bajo del colchón una caja llena de billetes de diez mil pesetas: algunos años después, le servirán para bien poco.

Por lo tanto, cualquier actividad que realice el arquitecto o la empresa de arquitectura que no le permita al menos alcanzar esa “inflación”, hace que cada año vaya perdiendo valor. Seguir haciendo lo mismo que el año pasado sin ningún tipo de mejora, a pesar de que pensamos que “todo sigue igual”, realmente estamos devaluándonos nosotros mismos. La inflación nos come. ¿De donde viene todo esto? De que los demás SI están avanzando.

Esto es válido para cualquier profesional, no sólo los arquitectos.

Así lo publicaba El Confidencial firmado por Daniel Mendez. No cuantifica el “pocos”, ni qué es “triunfar”.  Ni en qué se diferencian esos “pocos” de los demás.

Unos avanzan, otros no: la salsa secreta de Gensler.

Aquí también hemos hecho algún proyecto fuera.

Riesgo mercado.

Estar envuelto en la práctica de la arquitectura hace que añadamos a ésta “inflación” , la particular marcha de nuestro mercado.

En otras palabras, si toda nuestra competencia atesora experiencia internacional, tenerla sólo nos sitúa en la media (no es suficiente) y no tenerla nos deja fuera del mercado. Nos puede pasar lo que a  Blackberry.

Lo mismo podríamos decir de profesionales que no cultiven una determinada especialización o valor añadido, o que no complementen su formación o idiomas…la lista puede ser larga: Management, Postgrado, LEED, registro RIBA o AIA,etc…La competencia cada vez es más dura.

En cada movimiento que hacemos, automáticamente tenemos que estar creciendo como profesionales (o como empresa) y además, al menos de igual o mejor manera de cómo lo están haciendo los demás.

Hasta aquí, acuerdo de mínimos.

Recompensas.

En la combinación entre riesgo y recompensa está la clave del asunto. Los riesgos que se corren en éste mercado hace que se exijan unas determinadas recompensas mínimas por bajo de las cuales, no merece la pena seguir.

Esto significa, que para batir al mercado, necesitamos al mejor capital humano posible por una parte, y una gestión del mismo nivel por otra. En contra de lo que piensan algunos, no es un coste, sino una manera de mitigar riesgos.

Las empresas de arquitectura hacen muchos proyectos a la vez y es bien socorrida la estrategia en la que unos proyectos cubren a otros. Y no sólo en lo económico. Puede ser que unos mercados que cubran a otros por correlación inversa o que unas tipologías cubran a otras. El caso es que todo el mundo intenta mitigar esos riesgos, lo cual me parece bastante inteligente por cierto.

Parece que tiene sentido invertir energías en ese nuevo proyecto en un nuevo mercado que nos va a permitir estabilizar la actividad de la empresa cuando nuestro mercado núcleo flaquee. Mercado geográfico, o nicho de mercado o ambos a la vez.

Cualquiera diría que estamos pensando en un “portfolio” diversificado de proyectos. Los financieros saben algo de todo esto.

Hay riesgo que diversificable y otro que no podemos mitigar con la diversificación del portfolio. Estas cosas hay que saberselas de memoria.

La pregunta no es cuánto tienes que invertir sino cuánto puedes perder.

Propongo algunos perfiles:

- Oportunistas: Buscan proyectos “concept” donde facturar en primera fase, sin esperar ninguna continuidad en el mercado y por tanto les han de resultar especialmente rentables. Les conocemos por ese concurso que hoy ganan allí y mañana hacen otro proyecto completamente distinto en la otra punta del mundo.

Es una práctica de riesgo que puede dar buen resultado contemplando que hay una gran probabilidad de fallo. (IRR:20-30%)

- Valor añadido: Buscan proyectos donde saben que ellos añaden valor desde el inicio. Mercados emergentes donde aportar know-how, donde hay oportunidades de crecimiento y donde establecerse con ventaja competitiva sobre los locales.

Es una práctica de riesgo medio donde las posibilidades de éxito son mayores que en el caso anterior, pero las inversiones iniciales también son mayores. (IRR: 15-20%)

- Prime: Auténticos especialistas que buscan estar donde su nicho lo exige, compitiendo con quien sea necesario incluyendo los mercados más maduros y exigentes. Sus resultados serán menos variables y más estables, a pesar de que sus márgenes serán menores.

Requiere mayores recursos para entrar, pero sus resultados son mucho menos variables que los anteriores (IRR: 10-12%).

¿Nos hemos parado a pensar en qué tipo de firma o de profesional somos? ¿somos arriesgados?

Es que en España ése es el salario de un arquitecto.

¿Le compensa a usted el riesgo?

Los arquitectos, como profesionales, tendemos a batir a la “inflación” y al mercado, y por tanto exigimos a las empresas para las que trabajamos que nos aporten elementos diferenciales que continúen haciendo crecer nuestro perfil.

Ahora que tanto se escribe sobre los arquitectos españoles que trabajan en el extranjero (con bastante poca fortuna generalmente), cabe destacar que bajo mi particular punto de vista, lo que es un enorme riesgo – de quedar estancado profesionalmente – sería seguir trabajando en España; lo cual, siguiendo el mismo razonamiento, exigiría una enorme recompensa.

P.D. Seguimos esperando un artículo serio y bien documentado sobre los arquitectos españoles que trabajan en mercados internacionales. No pierdo la esperanza.

Publicado en Expansión bajo el título “Riesgos y recompensas”

Siete años de crisis han dejado a la práctica profesional en España en una situación alarmante -

No hay un mal proyecto que echarse a la boca y la gran mayoría de los arquitectos no se acuerdan ya de como se emite una factura - .

Cuando falta lo básico, el resto es accesorio. Ahora bien el problema al que nos enfrentamos es de tal calibre que las soluciones se me antojan muy complejas. Es necesario actuar en varios frentes y hacerlo bajo una estrategia poderosa y bien diseñada.

Voy a hacer el ejercicio de plantearla y lo voy a hacer con la esperanza de que sirva como punto de inicio de esta reflexión, no como algo cerrado y dogmático. Con una introducción de este tono mucho me temo querido amigo lector que vas a tener que invertir un poco más de tiempo para seguir leyendo este post.

Problema

Tras la introducción realizada creo que todos estaremos de acuerdo en la acuciante necesidad de generar ingresos que tenemos.

Planteamiento de la solución

Cuando el problema es que alguien quiere trabajar y no lo consigue, hay dos cuestiones que “se debe mirar”. La primera depende de si mismo, de si es competitivo y por lo tanto contratable. La segunda depende del mercado en el que quiere trabajar y de sus condiciones.

Aliviar nuestra situación pasa por trabajar en los dos campos: (1) solucionar lo nuestro, nuestra competitividad es responsabilidad de cada uno de nosotros y (2) mejorar las condiciones de mercado es un asunto más peludo que requiere además la actuación de todo el colectivo.

_ (1) Lo nuestro

Miraremos primero en nuestro ámbito micro, en lo nuestro, donde en teoría nos es más fácil actuar e introducir cambios, innovaciones.

Mejorar la competitividad de los #arquitectos comporta mejorar sus conocimientos, capacidades y habilidades - , en definitiva mejorar su cualificación personal y adaptarla a las necesidades que tiene el mercado de trabajo en el caso de que vaya a trabajar por cuenta ajena. Hablamos de formación que le haga más competitivo en su sector, pero también de formación que le permita reconvertirse o emigrar a otros lugares del sector de la construcción, a otros sectores o a otros mercados. Fuera de los SPA es necesario romper las barreras de entrada que tiene un arquitecto para acceder a un puesto de trabajo.

Una vez que se resuelve el problema de la capacitación lo fundamental para el #arquitecto es ser percibido como un profesional contratable - -los arquitectos tenemos un terrible problema de encasillamiento- y tener acceso a la información necesaria para poder optar a un puesto de trabajo. A partir de ahí, dotarse de las herramientas necesarias, aprender a ser entrevistado y a obtener el puesto.

No deja de ser incomprensible si lo pensamos de forma abstracta que ingenieros, abogados, economistas, etc, trabajen “urbe et orbe” por el universo empresarial, mientras el arquitecto sigue siendo un profesional poco versátil.

 Mejorar la competitividad de la ESPA es mejorar su capacidad de entregar valor al mercado - y requiere un proceso de concentración empresarial que permita disponer de empresas de mayor tamaño.

Si vamos al mercado, la cuestión se torna más peluda, pero no imposible de acometer.

_ (2) El mercado de trabajo

Si queremos que el sector de los SPA en el mercado español se torne más habitable, necesitamos acometer unas cuantas tareas.

En primer lugar una Ley de Arquitectura donde se proteja el derecho de una sociedad avanzada a disponer de una profesión que sea capaz de responder a sus necesidades, culturales, funcionales, emocionales, ecológicas, etc. Francia tiene la suya. Sr. De Guindos ¿no queremos ser europeos?

En segundo lugar, una regulación de los concursos con las administraciones. Cuando un grupo grande de trabajadores o proveedores pertenecen o tienen relación con grandes empresas, se negocian y se establecen acuerdos estables. No veo por qué y en qué nuestro caso es diferente.

En tercer lugar hay que intentar ampliar el campo de trabajo. Una primera línea es adaptándose y dando solución a la resolución de los problemas de la sociedad. En esto toca ser imaginativo e innovador y sobretodo ser capaces de liderar soluciones a problemas que la sociedad tiene perfectamente identificados. Dentro de nuestro sector también podemos ampliarlo haciendo el trabajo que hacían nuestros proveedores.

El mercado es ineficiente perse, como dice el Nóbel de economía de 2013 Eugene Fama “la información disponible públicamente no es suficiente” y por ello mejorar el flujo de información en cualquier sector es determinante para mejorar el desempeño de las empresas que quieren operar en él.

Concluyendo

Mejorar nuestra contratabilidad y nuestra competitividad en ámbito micro y mejorar las condiciones del mercado de SPA - , estas son las dos líneas de trabajo que debemos acometer sin tardanza.

Terminada la exposición creo que ahora ya estarás seguro de la respuesta al crucigrama.

Horizontales 1 (de 7 letras) Lo que realmente urge ahora los arquitectos

Artículo publicado en expansión “Arquitectura y negocio: la lógica de los números”

(…) estoy hablando del tema que nos interesa: la arquitectura. Fuera de ella, bien podéis hacer negocios!

Así se expresaba en su “Mensaje a los estudiantes de arquitectura” el maestro Le Corbusier en la publicación  de 19571. El mensaje ya en aquella época era antiguo, pero parece que sigue vigente en el imaginario del colectivo. Y es que se interpreta de muy mal gusto relacionar la arquitectura con el negocio, se perciben como conceptos antagónicos donde si aparece el segundo, invalida al primero.

El negocio de la arquitectura.

Una dosis de realismo: si tu firma de arquitectura no es un negocio, no es rentable,  tarde o temprano acabará cerrando y… se acabó eso de hacer arquitectura!

El modelo de oficina de arquitectura que intuitivamente fundan los arquitectos (la mayoría de ellos), no hay Business Plan que lo aguante. En una ronda de financiación con inversores, no conseguirán ni un solo euro porque el modelo de negocio es ruinoso.

Consecuencia directa de éste modelo son los becarios eternos, falsos autónomos, los empleos mileuristas y lindezas por el estilo. Y no, tener muchos becarios, pagar mal o condicionarlo todo al éxito NO es buen modelo de negocio. Es bastante malo, por cierto.

“Hay que conseguirlo todo gratis, cueste lo que cueste.” Afirmaba un prestigioso arquitecto. Me pregunto….¿aunque te cueste la ruina?

Vamos a los datos. Según los estudios de PSMJ para el AIA, la facturación media por arquitecto de una firma está entre 85.000 €/año y 95.000€/año según tamaño de firma, el margen bruto medio del 20% y un ROCE (rentabilidad sobre capital empleado) entre 3,3% y 3.9%  Haciendo un poco de benchmarking nos damos cuenta si podemos presumir de gestión en nuestro sector y dimensión, o estamos cometiendo errores.

Imagen : Financial Benchmarking update por Shimmerman Penn LLP

De aquí podemos deducir lo demás. Si un despacho tiene un socio, que tiene por objetivo mínimo facturar 800.000€/año (que es una cifra muy normal en éstos ámbitos), es presumible que el equipo que tiene detrás esté formado por unos 8-10 arquitectos, probablemente en dos o tres equipos de arquitectos (con distinta categoría y experiencia junior, senior, project architect, etc… o según estructura).

Ésta firma, haciendo las cuentas al revés y a modo de ejemplo,  puede asumir costes para ofrecer un salario bruto de unos 21.000€ a los junior, 36.000€ a los Project Architect, 45.000€ más cierto variable a sus Senior  y 75.000€ más un variable amplio a su Director o Socio. No son grandes salarios, pero la lógica de las cifras anda en ésta órbita.

Si la firma no da para llegar a éstos ratios, algo falla. Y la culpa de ello no siempre es que el Project Architect cobre mucho, si no, que el socio o director factura poco: parece claro quién debe abandonar su puesto.

En definitiva: vender (facturación) y gestionar (indicadores operativos), nos darán la clave para poder retribuir a nuestros equipos y por ende, que los profesionales dedicados a ésos proyectos puedan producir buena arquitectura.

Organizarnos empresarialmente es una de las claves para poder seguir haciendo arquitectura y que podamos vivir de ello.

Una de las firmas Strong Ideas que más repercusión tienen últimamente BIG,  fundada por el mediático Bjarke Ingels (ex – OMA) en 2006, a pesar de su éxito meteórico, estuvo al borde de la bancarrota en 2008. La situación cambió radicalmente cuando Sheela Søgaard (antes consultora en McKinsey) tomó las riendas como CFO y actualmente es la CEO de la firma que emplea a 85 arquitectos en su central de Copenhague y  otros 20 en la oficina de Nueva York.

La experiencia de BIG confirma que cuidar el núcleo financiero y la gestión de la firma no está reñida con el cuidado en la práctica estrictamente arquitectónica. Pero el socio o está en lo uno o está en lo otro…pero en los dos sitios a la vez se antoja complicado.

Precisamente llegan a socios (o Principal o Director o la nomenclatura que se quiera) los que después de un tiempo en puestos de Management y habiendo desarrollado una red de contactos-clientes suficiente, gana en responsabilidad y se le exige un aporte significativo al volumen de negocio de la oficina.

Las propias firmas, si quieren sobrevivir deberán pensar en clave empresarial, estar organizados para ser rentables, generar beneficios… y los arquitectos debemos exigir la profesionalización de éstas estructuras antes de fichar por alguna de ellas.

Al fin y a la postre, la profesionalización de la gestión en las firmas de arquitectura repercute en el arquitecto de a pie en forma de plan de carrera. Uno debe saber si se puede plantear una vida a medio plazo en la firma o no, qué escala de retribución tendrá según vaya ganando responsabilidad, etc..y poder evaluar qué tipo de proyección puede tener en una firma.

La proyección profesional es un intangible tan determinante como el rango salarial a la hora de elegir si fichar por una firma de arquitectura es un buen negocio.

Artículo publicado en expansión con el título “Arquitectos, ¿qué está pasando?”

Desde hace unos meses se vienen sucediendo en distintos medios, noticias sobre la  paupérrima situación de la profesión: los arquitectos tiran sus honorarios ante la falta de trabajo, o los arquitectos, uno de los colectivos con más paro, que indudablemente se debe a la falta de actividad. Pero sólo en primera instancia.

La caída en la actividad en el sector de los profesionales de la arquitectura ha repercutido no sólo en arquitectos, sino también en arquitectos técnicos (ingenieros de la edificación), ingenieros industriales dedicados a instalaciones en la edificación, ingenieros de caminos dedicados a estructuras de edificación y proyectos de urbanización, y a antiguos ingenieros de obras públicas.

Según datos del Observatorio de la Vivienda del Ministerio de Fomento de 2012 estamos en un PEM aproximado de unos 4.500 millones de euros anuales en cuanto a obra nueva, que es un volumen de negocio aproximado de unos 250 millones de euros al año. Relacionándolo con la población actual, salen entre 5.000€ y 6.000€ por cada 1.000 habitantes.

Nos encontramos en un estadio de actividad nula.

Un parámetro habitual para medir la actividad es el número de viviendas visadas y que se suele relacionar con el otro factor determinante: el número de arquitectos.

En la Propuesta para el futuro de los arquitectos de Gonzalo García, se cuantifica muy bien en un histórico desde 1970 a 2009, que en la estadística para el mercado interno es de entre 250.000 a 350.000 viviendas visadas al año. Eso significa, sobre una población actual de unos 60.000 arquitectos, aun recuperando una actividad normal, como bien apunta el artículo apenas salimos a unas 5 viviendas al año por arquitecto. Insostenible.

Éstos números de 1,2 arquitectos por cada mil arquitectos va creciendo y la estimación para 2020 es que, considerando los alumnos inscritos en las 32 Escuelas de Arquitectura que actualmente imparten la carrera en España (19 de ellas públicas y 13 privadas), seremos unos 80.000 arquitectos.

Seamos realistas. Una población de 47 millones de habitanes no es capaz de absorber más de 0,3 arquitectos por cada 1.000 habitantes y eso da un cómputo global de unos 15.000 arquitectos que se puedan dedicar como tal a hacer proyectos de arquitectura, direcciónes de obra y demás labor directamente relacionada. Eso se sabe ahora y se sabía antes. Como se sabe el número de médicos por cada 1.000 habitantes.

Al estudiante de arquitectura actual se le debe hacer saber que la sociedad española no puede absorber su actividad como arquitecto.

De acuerdo a ésta perspectiva de futuro, caben dos posibilidades: una, dedicarse uno a otros menesteres como el diseño de mobiliario, la consultoría inmobiliaria o incluso hay quien se recicla en diseñador de moda ; y dos, seguir trabajando como arquitecto pero ampliando el  campo de trabajo, saliendo a mercados exteriores.

Yo, aun respetando la primera, quiero defender ésa segunda opción.

Nos formamos estudiando obras y proyectos de arquitectos de y en todas partes del mundo, utilizamos un lenguaje universal (el dibujo) que nos permite leer los dibujos y proyectos de otros arquitectos con los que no podríamos hablar por diferencia de idioma, los modelos matématicos de cálculo de estructuras son los mismos en oriente que en occidente…¿por qué hemos de circunscribirnos a trabajar en un mercado interno saturado?

Hasta aquí casi todos estamos de acuerdo, pero empiezan a aparecer las excusas.

Fuga de cerebros. Cada plaza universitaria pública cuesta unos 6.000€ al año aproximadamente, de los que cada alumno paga anualmente un 15% aproximadamente. Con la subida de tasas un poco más. En cualquier caso, el criterio a mi entender, es formar profesionales para que en un futuro puedan devolver a la sociedad en forma de conocimiento y actividad profesional, lo que la sociedad les ha dado vía formación universitaria.

Si formamos profesionales a los que mandamos a desarrollar su carrera profesional a empresas extranjeras, lógicamente no revierte lo que se ha invertido en ellos. Puede dar la sensación de que les estamos formando los arquitectos a Brasil. No parece una estrategia muy rentable.

El sistema universitario español no parece proclive a cerrar el cupo de alumnos en las Escuelas de Arquitectura, por lo que si la primera opción de formarlos y enviarlos a contribuir en el desarrollo de otros países no es rentable, mucho peor y es formarlos como arquitectos y que acaben trabajando de otra cosa distinta para la que no están formados y por tanto ese conocimiento se pierde. ¿Qué hacer?

La ecuación se resuelve fácil cuando las empresas de arquitecura exporten y se internacionalicen. Entonces, contrataremos arquitectos formados en nuestras escuelas,  a los que expatriaremos a las delegaciones donde tengamos oficina para trabajar en proyectos internacionales, y seguirán tributando y cotizando en España. Expatriaríamos personal y repatriaríamos capital.

Internacionalizarnos ha pasado de ser una opción estratégica a una necesidad imperiosa.

El otro día presentaba su nuevo libro Josu Ugarte España está en crisis, el mundo no, y reflexionaba sobre la necesaria internacionalización de las pymes (las de arquitectos incluidas)  españolas: “Estamos en un mundo global interconectado, las variables competitivas están por todo el planeta y en todos sitios se puede hacer ya de todo, con lo que no podemos enfocar nuestra producción al mercado interno. Las empresas que no se han internacionalizado han acabado perdiendo puestos de trabajo y cuota de mercado”.

La realidad es dura, y las experiencias de otras empresas abriendo mercados exteriores nos dicen que la internacionalización requiere de mentalización, planificación adecuada, inversión, asumir riesgos y trabajo duro. Tambien tenemos excusas para eso.

“Eso es muy difícil, ahí están ya todos.” Luis Ramos, Director de Consultoría de IDOM, en una entrevista de 2004 y al hilo de la apertura de la oficina en Londres en 2001 para  desarrollar proyectos de arquitectura, contaba que uno de los motivos de implantarse allí fue para estar donde están los mejores competidores.

Afrontar el reto de jugar en la liga internacional, implica competir para encontrar nuestro hueco. Vencer el miedo escénico al mercado global es condición sine qua non.

Tenemos numerosos casos de éxito de empresas de arquitectura de diferente países europeos que lo han hecho y lo siguen haciendo con éxito:

¿por qué ellos si y nosotros no?

“Salir a otros mercados es cuestión de contactos.” Es una paradoja, ya que en ése caso nunca se haría el primer contacto. En realidad es una excusa.

Los contactos se crean, y en muchas ocasiones intencionadamente. Es la estrategia la que marca la construcción de nuestras redes propias de contactos y no al revés. Cuando una empresa de arquitectura española quiere entrar en un mercado, parte desde cero, pero eso no implica que no pueda llegar a conseguirlo.

No podemos esperar en el despacho a que ése contacto nos ofrezca la oportunidad de oro para salir al exterior.

De nuevo planificarnos, asesorarnos convenientemente, encontrar nuestro target, invertir en capital humano que lo lleve a cabo, dedicación y fé.

“Eso es sólo para los grandes”. Los grandes no siempre fueron tan grandes. Pero de cualquier manera es otra excusa, porque como bien sabemos los arquitectos, existe un concepto que llamamos escala.

Eso que vemos tan lejano de nuestra práctica cómo es un plan financiero, o un plan de desarrollo de negocio, se puede “escalar”, a estructuras más pequeñas o simplemente con menor nivel de complejidad.

Quizás es una cuestión más de predisposición que de otra cosa.

Ésta distinta forma de percibir la realidad, “esperando a que pase la tormenta…”, “ahora con las ITE’s y los certificados energéticos…”, “a ver si sale algún concurso…”, en la que muchos de los estudios de arquitectura se refugian convencidos de que “la cosa cambiará”, trae como  consecuencia previsible  una muerte cercana por inanición.

Pensemos en ello y seguimos comentando… pero no tenemos mucho tiempo.

EL COMPROMISO SOCIAL DEL ARQUITECTO (CSA) EN EL CONTEXTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA O EMPRESARIAL

Como arquitecto en el ejercicio de la profesión, ¿eres consciente de que tu actividad profesional genera impactos en el medio ambiente, en las relaciones laborales con tus asalariados y colaboradores que prestan su asistencia técnica en la redacción del proyecto y en la dirección de obra, en tus clientes y en la comunidad en la tiene su campo de acción la actividad que desarrollas? ¿Lo son nuestras organizaciones colegiales en el ejercicio de la labor que la sociedad les encomienda?

Me referiré en adelante a las diferentes formas de ejercicio de nuestra profesión y a nuestras agrupaciones profesionales con el término genérico de “organización” para definir a un conjunto de personas que se reúnen con unos fines comunes y ponen en común su actividad para alcanzar dichos fines.

Bajo el concepto de nuevo cuño “Compromiso Social del Arquitecto (CSA)” pretendo particularizar en el ámbito de las empresas de Servicios Profesionales de Arquitectura y de los Estudios de Arquitectura tradicionales el concepto de Responsabilidad Social Corporativo o Empresarial desarrollada por la ISO 26000, que de facto es una guía de aplicación de la RSC-RSE en las organizaciones.

La Comisión Europea ha puesto el foco de atención en la necesidad de ir más allá de un modelo económico basado solo en el crecimiento económico, advirtiendo de que para crear valor más allá del corto plazo (hoy por hoy en nuestro sector labor casi imposible) hay que incorporar a la visión de negocio principios de sostenibilidad social, medioambiental y económica⁽¹⁾. En este contexto, la adopción de principios de Responsabilidad es considerada como base de la competitividad sostenible en el tiempo y del crecimiento futuro. Una acción social y medioambiental prolongada genera más valor que centrar todo el análisis de una organización en los resultados económicos a corto plazo⁽²⁾.

Pero, ¿qué es la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC-RSE) o, en el ámbito de los profesionales de la Arquitectura, el Compromiso Social del Arquitecto (CSA)? Lo que no es el CSA es únicamente una acción social o filantrópica. El CSA debe ser una acción transversal que se integre en la estrategia, en la gestión y en el liderazgo de nuestras organizaciones que ayude a avanzar a los arquitectos en su posición competitiva⁽³⁾.

Y, ¿por qué debemos de aplicar criterios de Compromiso Social de nuestras organizaciones? Porque la sociedad, a través de nuestros clientes, a través de los usuarios de nuestros edificios y de los grupos de interés que en general inciden en nuestra actividad, son conscientes de que pueden influir en nuestra actividad y ser un instrumento de presión. Es una demanda real. Un 30% de los ciudadanos declaran que dejarán de consumir marcas, productos o servicios no responsables en 2.013 (anteponiendo la RSC-RSE al precio del producto o servicio, la fama, la marca u otras circunstancias) y un 29,3% afirma que ya tienen en cuenta este criterio de compra o contratación, descartando a los no responsables⁽⁴⁾. Los clientes pasivos se están acabando. Los procesos participativos de la sociedad en el diseño de sus necesidades urbanas se multiplican. Los grupos de interés quieren influir en nuestra actividad, bien por motivos sociales, medioambientales o económicos, o por una mezcla de los tres.

El CSA matiza a la RSC-RSE en que si bien ambas son una acción responsable de una organización hacia el medio en que opera, en el caso de la Arquitectura, nosotros le debemos a la sociedad esa acción dado que la sociedad reconoce a la Arquitectura una función social. Partimos en una situación de deuda con la sociedad. La sociedad confía en nosotros unas determinadas atribuciones profesionales y espera de nosotros que le devolvamos esa confianza en forma de buenas prácticas en tres campos:

• Responsabilidad social: Debemos de desarrollar un modelo de profesión útil a la sociedad, que aporte valor añadido al bien común y una mayor atención a sus demandas de carácter social. Debido al uso intensivo de mano de obra y al riesgo de accidentes laborales en el sector de la construcción, la sociedad espera de nosotros una mayor implicación en las acciones en materia de seguridad y salud en la ejecución de obras. Y por otros motivos, espera que en nuestras organizaciones se generen igualdad de oportunidades en nuestros centros de trabajo. En esta misma materia, si bien la reciente modificación estatutaria en materia deontológica aprobada por el CSCAE en materia de contratación fraudulenta bajo la figura del falso autónomo es un paso en la buena dirección, es imprescindible entender que la buena práctica en materia de contratación pasa por cumplir la ley. Los COAs deben de dejar de prestarse a publicar ofertas de trabajo de dudosa apariencia legal y los arquitectos, de ofertarlas por Responsabilidad social.
• Sostenibilidad medioambiental: Referida a la acción de nuestras organizaciones, la sociedad espera no solo una reducción en las emisiones de CO₂ en los edificios (tanto durante su construcción como en su ciclo de vida), la reutilización de materiales de construcción, la reducción de la contaminación acústica y de los residuos de construcción, y la reducción del impacto urbano de los edificios en el contexto en el que se emplazan, contribuyendo a la armonización estilística y funcional de los edificios en su entorno, sino también la implantación de estándares de gestión ambiental en toda la cadena de suministro, extendiendo el CSA a nuestros proveedores⁽¹⁾.
• Sostenibilidad económica: Debemos ser conscientes de los cambios y las transformaciones económicas que si dependen de nosotros, haciendo un uso responsable y ético de nuestro “ahorro consciente”, que se podría gestionar a través de una banca de naturaleza social y ecológica a razón de los proyectos que financia (Banca ética)⁽⁵⁾.

Como toda estrategia de diferenciación, el CSA debe de ir acompañado de una correcta y eficaz política de evaluación y comunicación. Debemos de ser capaces de transmitir a los grupos de interés que inciden en nuestra actividad el alcance de nuestro Compromiso Social.

Para finalizar, creo que nuestras organizaciones colegiales deberían de liderar este proceso de toma de conciencia del Compromiso Social del Arquitecto como apuesta de futuro de la profesión y factor decisivo de diferenciación frente a las tensiones competenciales que estamos sufriendo. Debemos de ser percibidos por la sociedad como comprometidos con sus inquietudes sociales, medioambientales y económicas si queremos que ser reconocidos como actores de cierta acción social llamada Arquitectura.

^{(1) “BRC Project Buillding Responsible Competitiveness. Guidelines to Enhace CSR in the Construction Sector”. European Commission.}

^{(2) “Creating value from Corporate Responsibility”. PricewatehouseCoopers LLP.}

^{(3) ” La responsabilidad social empresarial en Euskadi. Marco metodológico de aplicación”. Innobasque – Agencia vasca de la innovación.}

^{(4) III Informe “El ciudadano español y la R.C.” Fundación Adecco.}

^{(5) “Responsabilidad económica”. Jorge Vilaseca.}

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Luis Etxegarai Ilundain [@luisetxegarai] Arquitecto eCo-creador. Redes + co-diseño + eCodiseño = eCo-ideación,eCo-laboración, eCo-creación, eCo-diseño, eCo-producción …