El “Cholismo” está de moda. El cholismo es estrategia competitiva pura y dura. Es jugar a fútbol de otra manera para ser capaces de ganar siendo inferiores técnicamente a otros. Vamos a desmenuzarla para comprenderla mejor. Una forma de competir de la que pueden aprender empresas y profesionales.

Curiosamente la historia de Simeone y su Atleti tiene un precedente -los Atletics de Oakland y Billy Beane- sobre el que está basada la película “Moneyball”. Te invito a que inviertas un minuto en ver el trailer.

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Moneyball

Suelo utilizar en mis cursos de estrategia la película Moneyball y a Billy Beane, gerente general del equipo Oakland Atletics, un equipo del montón de la liga de béisbol americana. Billy interpretado por Brad Pitt, comprende que no puede competir con los grandes (New York Yankees) haciendo lo mismo que los grandes porque cuando la diferencia de presupuesto es tan elevada, los pequeños siempre pierden.

Es decir, si el criterio que todos tienen para confeccionar una plantilla es tener a los mejores jugadores, porque ellos con su mejor calidad conseguirán la victoria, entonces quien tiene más dinero ganará siempre, porque los mejores jugadores se irán a donde mejor les paguen.

Billy lo entendió y forjó un equipo basado en la eficacia y en la eficiencia. Lo importante es conseguir victorias y por lo tanto, conseguir bases y carreras y no importa la estética del juego, aunque sea más espectacular robar bases o hacer un Home run.

De esta manera consiguió llegar a la final del las series mundiales, aunque la perdió frente a un equipo que multiplicaba por 10 su presupuesto: New York Yankees

Los Boston Red Sox le ofrecieron 12,5 millones de dólares para que aplicara su filosofía de juego y los rechazó. Hubiera sido el manager mejor pagado de la historía. Pero se quedó en los Atlectics. Dos años después y tras asumir su forma de juego, los Boston Red Sox ganaron sus primeras series mundiales.

Billy Beane todavía sigue sin haber ganado el último partido de la temporada. No era eso lo que quería, Billy quería cambiar el juego. Y lo consiguió.

Simeone

De forma similar Cholo Simeone y su Atletico se han enfrentado a dos súper equipos, el R. Madrid y FC Barcelona, cuyos presupuestos multiplican por cinco el suyo. Con grandes figuras, con mucho Hat-trick, mucho balón de oro, pero perdiendo de vista a esto del fútbol gana quien más goles mete y no quien lo hace más espectacular. “

Prefiero jugar bien a jugar lindo”.

Como dice un amigo mío si quieres que se puntúe el estilo dedicate a la gimnasia deportiva.

Valores, Cultura corporativa y operaciones

El Cholo ha creado escuela, ha creado un movimiento, casi una religión, por que sí, en el cholismo se cree. Esos valores compartidos en los que todos creen no es otra cosa sino la cultura corporativa de una empresa.

Desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, el Atleti del Cholo, cumple todos los requisitos para ser una empresa que gestiona el triángulo de oro de las operaciones de manera excelente: eficiencia, atractividad y unidad. Veamos por qué.

Son eficientes en cada puesto de juego. El lateral derecho por ejemplo realiza su labor defensiva aprendiendo de cada fallo y mejorando continuamente su desempeño. Cómo se debe defender está inventado, conviene que un jugador aprenda a hacerlo con Excelencia, respecto a sus contrarios y sabiendo que se juega con otros diez compañeros.

En el Atleti del Cholo defienden los once, nunca pierden su lugar en el campo, saben a lo que juegan, se ayudan y son solidarios. Eso en términos de operaciones se llama Unidad.

El Atleti en dos años es mucho más atractivo para sus jugadores –antes era un equipo trampolín para ir a un grande-, para su afición y para todos los grupos de interés en general. Traducido se llama atractividad.

Estrategia competitiva

Cuestión no menos importante es saber que en un partido de futbol lo que importa es el momento, la intensidad del juego debe mantenerse los noventa minutos. Jugando en primera el menor descuido te cuesta un “chicharro”. Simeone sabe que la temporada es muy larga y que no hay que mirar más allá del momento. Por no se cansa de decir

“No quiero pensar en el título; seguimos partido a partido”.

Por esa razón los entrenamientos son tan intensos como los partidos. Cómo se entrena importa. Se juega como se entrena.

Simeone entiende profundamente el juego del futbol y lo juega con intensidad absoluta con las herramientas que tiene. Estoy convencido de que si entrenara al R.Madrid jugaría distinto.

Pero en el Atleti del Cholo no juegan once, juegan doce. La afición juega un papel fundamental en esa generación de energía que los que están en el campo necesitan. La afición sabe que forma parte del equipo, todos lo saben.

El hecho de que cada componente del equipo –jugadores, técnicos y afición- haga su trabajo de manera comprometida con el grupo hace que la forma de jugar del Atleti sea diferente a la de otros, sobre todo a los grandes. Esta forma en la que se relacionan y encajan entre si, las distintas actividades –entrenar, dirigir, jugar, animar- son su estrategia competitiva. Todas ellas son coherentes con la idea principal rectora: la forma de entender el juego.

Liderazgo

El cholo ejerce su liderazgo desde la honestidad, la justicia, la coherencia y la exigencia en el esfuerzo. Estos son sus valores, en los cuáles todos creen.

“El esfuerzo no se negocia. Ni tolero el conformismo. La pasividad está alejada de mí”.

“El esfuerzo es la magia que transforma los éxitos en realidad”.

Es muy complicado tener motivada a una plantilla durante tanto tiempo. Todas las semanas hay partidos, declaraciones, problemas y hay que ser muy coherente para no salirse del guión.

Aprendizaje

El 23 de diciembre de 2011 tras la destitución de Greogorio Manzano, Simeone cogío un equipo mal clasificado en la liga y eliminado de la copa y lo llevó a dónde lo ha llevado, a lo más alto.

“Nunca se toca fondo. Se puede estar peor. Si sabes lo que pasa, puedes solucionarlo”.

A pesar de los pesares, se puede salir adelante con determinación. Lo primero es ser realista y hacer un buen diagnóstico, un DAFO bien hecho para saber a qué atenerse.

Después hay que diseñar la estrategia para competir, estando seguros de lo que hacemos y sabiendo que si somos coherentes con nuestro modelo de negocio y sabemos venderlo, podemos salir adelante.

Por último, trabajaremos con esfuerzo y compromiso, sabiendo que como dice Simeone

“Los partidos no los ganan los que mejor juegan, sino los que están más seguros de lo que hacen”.

“Si se cree y se trabaja, se puede”.

Conclusión

Aunque estamos muy mal, podemos salir se esta. Cada uno a su manera puede encontrar su nuevo sitio en el mercado. Tras largos años de trabajo duro finalmente conseguiremos mirar atrás y darnos cuenta de lo que hemos disfrutado del camino. Porque no os engañéis se disfruta haciendo camino no llegando a ese destino que al final sólo nos arrebata esa bonita aventura de nuestras manos.

Termino, ahí es nada. último partido de liga en Barcelona y empate a uno. Finaliza el partido y el Atleti gana la liga. La reacción de Camp Nou fue señorial…y da la justa medida de la importancia de lo que D. Diego Pablo Simeone ha escrito con letras de oro en la historia del Fútbol.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=StbmrRyUJ4E[/youtube]

Frases extraídas de “Las 25 mejores frases de un Cholo Simeone campeón“.

Alberto Esparza, director de Esparza Arquitectura Sostenible, me llamó por teléfono para decirme que estaba peleando por sacar adelante Esparza, arquitectura sostenible y que estaba interesado en lo que bsA le ofrecía. Yo le escuchaba con alegría, estaba encantado de poder colaborar con otro estudio para fuera más competitivo.

La primera impresión en las primeras conversaciones y a la vista de su página web es que este era un caso claro de especialización en ecodiseño. No había que ser muy listo, sólo mirar el nombre. Pero antes de comenzar debíamos solucionar las cuestiones contractuales. Una vez firmado el contrato nos pusimos a la tarea. Por nuestro procedimiento siempre realizamos un diagnóstico para conocer con exactitud el punto de partida. El diagnóstico nos reservaba más de una sorpresa.

Diagnóstico

Haré un breve resumen de las conclusiones extraídas:

• No estaba clara cuál es realmente su propuesta de valor. ¿Sostenibilidad? ¿Diseño? ¿Atención al cliente?
• No había segmentación de clientes. Se atiende a varios grupos sin tener en cuenta su proyección de futuro ni priorizarlos.
• No había una oferta clara de servicios. Estaba todo mezclado, tal y como les habían enseñado en la escuela, hacían de todo indiscriminadamente.
• Los servicios estaban configurados desde el punto de vista del arquitecto, no del cliente.
• Su comunicación y su imagen que no respondían a su estrategia competitiva. Cuando no se tiene clara la idea estratégica el reflejo está en la comunicación.
• Se trabajaba la I+D e incluso disponían de una sala preparada para trabajar, pero el trabajo no estaba estructurado y no tenía ordenada su cartera de modelos de negocio.
• El estudio estaba situado a pie de calle y lo mejor es que está concebido como una tienda y estaba diseñado poniendo el foco en el cliente. Me sorprendió muy favorablemente que tenían dispuesto un escaparate. Nada más entrar hay una zona de reuniones a la vista del público, detrás y separado por vidrio está la zona de trabajo.
• La sala de reuniones y la forma en que se recibía a los clientes estaba bien planteada.
• Las reuniones con los clientes eran eficaces y la forma de trabajar con ellos funcionaba.
• Equipo joven con ilusión y motivado.
• Firme voluntad de cambio en el líder, pero detecté dudas en algunos componentes del equipo.

Tras este examen la principal sorpresa es que me encontré con que Alberto tiene un gran talento comercial. Rara avis en nuestra profesión sobre la cuál podemos basar una estrategia de éxito. De un supuesto caso de especialización en Ecodiseño, habíamos pasado a un caso muy claro de arquitectura comercial. Y esto iba a condicionar el trabajo a realizar por completo.

Cambio estratégico

Una vez hecho el diagnóstico, confeccionamos el modelo de negocio. La estrategia competitiva ya estaba decidida y eso nos iba a ayudar mucho. Trabajamos siguiendo el siguiente proceso:

Fase 1. Estrategia y Modelo de Negocio.

• La estrategia competitiva en este caso era dato.
• Definición del modelo de negocio. Lienzo.
• Beneficio: conocemos como vamos a acometer todas nuestras actividades y como se articulan entre ellas de manera que estén alineadas con la “idea de la empresa”, su estrategia.

Fase 2. Desarrollo del Lienzo de negocio: segmentos de clientes.

• Definimos el Target de clientes
• Acometemos el trabajo de Segmentación: análisis y selección.
• Beneficio: Sabemos quienes son nuestros clientes y los tenemos ordenados y priorizados.

Fase 3. Desarrollo del Lienzo de negocio: propuesta de Valor.

• Evaluación de la líneas de negocio existentes. (1) Enumerar las líneas de negocio existentes, (2) determinar cuáles debían abandonarse (3) seleccionar aquellas que debían continuar y (4) empezar a pensar en las líneas que desarrollarán una vez que se haya puesto orden en el estudio.
• Definición de los servicios. Mi casa. Mi negocio. Mi reforma. Rehabilitación Energética
• Beneficios: tenemos claras cuáles son nuestras las líneas de negocio y tenemos definidos nuestros servicios de manera que aportamos valor a nuestros segmentos de clientes.

Fase 4. Desarrollo del modelo de negocio: marketing y ventas.

• Plan de comunicación.
• Nueva web. (Recién publicada a falta de cargar contenidos)
• Plan de comercialización.
• Beneficios. Disponemos de un plan de acciones concretas de comunicación y marketing para acometer y sabemos cómo va a ser nuestro proceso comercial.

En la actualidad nos encontramos implementando los planes de comunicación y comercialización. Siempre se ha dado por sentado que el marketing de servicios profesionales es “de atracción por prestigio” y no proactivo.  Es cierto en parte para la arquitectura de autor pero debemos ser conscientes de que se desarrolla mucho trabajo proactivo que no se ve. Para los posicionamientos de arquitectura comercial y de negocio se deben combinar el marketing de atracción y la venta proactiva. En esto estamos ahora precisamente.

Corren tiempos difíciles pero Esparza arquitectura sostenible sigue vendiendo. Ahora bien, somos conscientes de que el trabajo que vamos a desarrollar dará sus frutos en el medio y largo plazo. Tenemos el talento necesario, hemos puesto los medios y si somos constantes, esos frutos no serán precisamente pequeños.

Repasemos lo ocurrido hasta ahora.

m2c era un estudio de arquitectura dependiente de un gran cliente y de un compañero que les subcontrataba trabajo. Tras el oportuno cambio estratégico ya relatado donde han generado flow, resulta que Daniel y Jesús se han dado cuenta de:

1. que ese gran cliente, lo era de m2c pero no de flow. Por lo que ese gran cliente ya no es su cliente.
2. que como consecuencia de la crisis no les han subcontrado más proyectos, pero como consecuencia de la afluencia de encargos de flow y las buenas perspectivas de futuro, no les interesa que les subcontraten ese tipo de proyectos.
3. que flow tiene potencial suficiente para que se dediquen a su crecimiento por completo sin distraer recursos en cuestiones que no interesan porque pertenecen el pasado y son océanos rojos.
4. que para poder conseguir que flow funcione han tenido que “ponerlo a prueba en el mercado” para identificar que grupos de clientes están realmente interesados y cuáles no, es decir, la prueba del algodón.
5. que realizando esa prueba han identificado una línea de negocio que no habían contemplado. Dicho de otra manera, a veces resulta que nuestra propuesta de valor sirve para cosas que no imaginamos. En este caso la clave fue el cambio de escala.
6. que flow ha identificado claramente tres grupos de clientes, lo que facilita su acción de comunicación y de ventas.
7. que han aprendido a focalizar su negocio en el cliente de una forma sincera, lo que les permite dar soluciones a los problemas de sus clientes sin colgarles soluciones prefijadas.

Veamos en qué se están empleando en este momento.

Ahora están aprendiendo las claves del crecimiento, o mejor dicho poniéndolas a prueba en un ejercicio que suele ser el causante de que casi todos los arquitectos se queden como organizaciones pequeñas. Para ello se encuentran en la actualidad:

1. Rediseñando su identidad digital para hacerla consecuente con su remodelación en la oferta de servicios para adecuarla a la demanda. El mercado está cambiando a velocidades tremendas y la maduración de su modelo de negocio va a pasos agigantados, ganando en refinamiento, complejidad y competitividad.
2. Planificando y implementando las acciones comerciales necesarias para conseguir ventas.
3. Diseñando su modelo organizacional para poder identificar las personas claves que posibiliten el crecimiento. Es el maravilloso efecto multiplicativo de los equipos. Y cuando esto se hace bien el resultado es exponencial.
4. Profundizando en la implicación de la realidad dual física-virtual en su modelo de negocio y en la mejora de su propuesta de valor y de la resolución de los problemas de sus clientes desde un punta de vista innovador.
5. Han comprendido la complejidad de la palabra espacio cuando se refiere al comercio y ahora están investigando en palabras que definan realidades diferentes entre si y complejas. Quizás sea mundo, quizás sea universo lo más adecuado.
6. En resumen: flow se encuentra profundizando en cómo tiene que ser el comercio en el futuro. Ellos se encuentran en disposición de ayudar a sus clientes a innovar y a plantear modelos radicalmente diferentes y efectivos.

El modelo de negocio de flow se ha convertido en un modelo INOVADOR, FLEXIBLE, CON CAPACIDAD DE DESDOBLAMIENTO y con unas buenas posibilidades de crecimiento a nivel nacional e internacional.

Como colofón a todo lo comentado, en este año de crisis feroz, donde todos las hemos pasado de a kilo, estos señores de flow han batido su record histórico de facturación. Proeza de este tamaño solo recuerdo una, un tal Cervantes, un caballero que hace ya muchos años escribió un libro llamado el Quijote con una mano, la izquierda.

Epílogo

A día de hoy quiero felicitar a Daniel Calvo y a Jesús Cao por el espectacular trabajo que han realizado. Quiero pensar que les he ayudado y honestamente debo decir que tengo mi parte de culpa, pero la excelencia del trabajo es mérito única y exclusivamente suyo. Estoy en condiciones de afirmar que flow tiene una de las estrategias competitivas de mayor nivel de los arquitectos españoles. Sin duda alguna, un ejemplo a seguir para muchos, una inspiración para todos y la seguridad de que este proceso de cambio estratégico e innovación es posible.

Y con esto termina la parte tercera. No tengo duda que habrá una cuarta. Y mucho me temo que pronto.

Por cierto, siguen interesados en crecer en otras ciudades, en otros países…el perfil buscado es de jefe de cuenta y no tiene porque ser arquitecto, lo que se busca es un perfil de buen comercial de venta consultiva ¿alguien de vosotros conoce a un buen candidato?

continuación de Caso de éxito: BOA ecoarquitectos (1)

Making off: BOA´s competitive strategy

fase de generación estratégica

Raúl Belloso es la mente estratégica de BOA ecoarquitectos, un arquitecto inquieto y curioso que para que os hagáis una idea, cuando empecé a colaborar con BOA ecoarquitectos ya se había leído “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” de Michael Porter.

Y no sólo eso, recuerdo un día en una de nuestras primeras reuniones de trabajo, que se trajo “Generación de modelos de negocio ” de Alexander Osterwalder. De inmediato pusimos a limpio los modelos de negocio que estábamos trabajando utilizando la herramienta del lienzo. La verdad que funciona estupendamente porque es muy gráfica.

Dibujamos dos modelos de negocio “rehabilitación energética de edificios residenciales colectivos” y “ecodiseño y evaluación ambiental de edificios” En medio de este proceso surgió con claridad la posibilidad de generar una línea de negocio en torno a la consultoría, para ofrecer a los compañeros arquitectos la posibilidad de subcontratar un expertise muy potente y avanzado en ecodiseño de manera que fueran capaces de añadir ese valor a sus proyectos, a través de un especialista, sin necesidad de tener que realizar el costoso camino formativo necesario. Pero para contar desde el inicio todo el proceso, vayamos un paso hacia atrás.

El proyecto tuvo una primera fase de generación estratégica con el objetivo de concretar la oferta, mediante un proceso de idas y venidas entre lo que desde BOA ecoarquitectos son capaces de hacer y lo que necesitan los clientes a los que se quieren dirigir. Conseguimos tener claro quiénes iban a ser nuestros clientes y nos propusimos entenderlos, determinamos cuáles iban a ser nuestras líneas de negocio y cuál iba a ser el contenido de nuestra propuesta de valor y cómo íbamos a potenciarla tanto desde los recursos como desde las alianzas. Y por supuesto que en el camino estudiamos a nuestra competencia dentro de la investigación de mercado realizada.

Los dos primeros modelos de negocio de BOA.

fase de comunicación y planificación comercial

Una vez que tuvimos claro quienes son nuestros clientes y cómo podemos generar una oferta interesante, nos adentramos en la segunda fase: comunicar y vender. Configuración de cada uno de los servicios y planificación de la actividad comercial. Iñaki Archanco lideró todo este trabajo cuyos resultado no pueden ser más excelentes. Una cartera bien definida de servicios innovadores, escalables y adaptables a la resolución de las necesidades de sus clientes.

Configurada la oferta ya sabíamos qué vender. A quién vendérselo era algo que ibamos a tener que desarrollar en este momento procesal. Nos dedicamos a preparar un listado completo que incluyera a todos aquellos a quien nos iba interesar comunicar nuestra oferta. Diseñamos el procedimiento de ventas, diferenciando tres procesos y sobre la base de la segmentación de nuestros clientes.

De manera paralela durante este proceso, en cuanto terminamos la fase uno, comenzamos a trabajar la comunicación. Definimos las líneas generales del plan de comunicación. Determinamos los mensajes y los canales a través de los cuáles comunicar con nuestros stakeholders y enfocamos el mensaje. En cuanto estuvimos preparados, comenzamos con el rediseño de la marca BOA ecoarquitectos.

Concretamos  las herramientas de marketing necesarias. Decidimos cuáles iban a ser esas herramientas, definimos los criterios rectores y nos lanzamos a la dura tarea de producirlas. Os dejo el portfolio como ejemplo.

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La nueva web era una necesidad primaria y Raúl Belloso se encargó de liderar el proyecto contando en el equipo con sapristi para el diseño creativo y a anet para la programación y puesta en marcha de la web. Llevó tiempo si, pero el resultado es excelente.

Y todo esto con el tren en marcha.

Llevávamos más de un año trabajando, y durante ese tiempo los tres socios de BOA ecoarquitectos nunca tenían tiempo disponible, abrumados por el día a día y sin poder dedicar el tiempo necesario a las actividades secundarias -estrategia y marketing- y eso me preocupaba bastante porque indicaba dos posibilidades: (1) sus minutas no ofrecían margen suficiente para contratar más recursos o (2) existía algún ladrón de tiempo suelto.

Y por fin llegó el día en que todos pensamos que era el momento de averiguar que pasaba. Iniciamos un trabajo de optimización de recursos y establecimos el % de esfuerzo que dedicaba BOA ecoarquitectos a cada actividad. Cual fue nuestra sorpresa cuando descubrimos después de realizar las oportunas investigaciones que existía un ladrón del tiempo y no era otro que la calidad. En este proceso tuvimos la suerte de contar con la ordenada visión de Pablo Díaz.

A partir de aquí aprendimos cómo debía ser el proceso de evolución del modelo de organización y la asignación de recursos a cada actividad.

Conclusión

Terminamos, en este momento estamos en condiciones de afirmar que BOA ecoarquitectos, una empresa de servicios profesionales de arquitectura del siglo XXI, que pone en el primer lugar a la persona, y que está comprometida con sus clientes y con la sociedad.

Una empresa con una estrategia competitiva clara y potente, con una oferta diferenciada y enfocada y con una buena comunicación. El resto de actividades están alineadas con la estrategia de expertización adoptada.

Epílogo

Y en estas estamos, en este momento de crisis financiera que nos ahoga por momentos, luchando con ilusión por sacar adelante el proyecto. A los arquitectos os invito a valorar las posibilidades de consultoria que les ofrece BOA ecoarquitectos, en especial a los compañeros de Latinomérica donde el expetise en ecodiseño les puede otorgar una ventaja competitiva decisiva en sus respectivos países.

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/25/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-2/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/07/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-1/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2012/06/07/caso-de-exito-boa-ecoarquitectos-1/#comments Thu, 07 Jun 2012 07:09:41 +0000 JJ. Quintana http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=10231 el diagnóstico

Cuando realizamos el diagnóstico de BOA arquitectos, encontramos una empresa que trabajaba bien los procesos de producción del trabajo, con normas de calidad (ISO 9001), ecodiseño (UNE 150.301) y efitecnic (nivel 4), una empresa que tenía a gala un lema basado en tres atributos: eficiencia, calidad y sostenibilidad.

Tenían una estrategia basada en la especialización en ecodiseño “Estudio Verde”. Habían redactado un plan comercial y uno de los socios, Iñaki, se encargaba de implementarlo. En cuanto al control, tenían implantado un control exhaustivo de sus horas hasta el punto de saber cuál era el coste de su hora y cómo debían plantear una oferta. Su control financiero estaba perfectamente implantado siguiendo las enseñanzas del maestro Gonzalo Garcia. La comunicación era mejorable, digamos que hasta ese momento no había hecho mucha falta.

Los perfiles de los tres socios eran diferentes y complementarios. Raúl Belloso, la cabeza estratégica de la empresa y el “tarao” -como a él mismo le gusta llamarse- en materia verde, Iñaki Archanco con un perfil más centrado en operaciones y comercial y Pablo Díaz, el “controller” de la empresa. Arquitectos con la cabeza bien amueblada, sensatos, innovadores si, pero también pegados a la realidad. Un equipo de garantías para encarar el futuro.

Raul Belloso Iñaki Archanco Pablo Díaz

.

BOA arquitectos como casi todas las empresas de arquitectura, había tenido un esplendor que alcanzó su cúspide en 2.007 y que empezó a declinar a partir de ese momento por culpa de la ominosa crisis en la que todavía hoy estamos instalados.

Con todo lo expuesto hasta ahora, os estaréis preguntando ¿y para qué necesitaban la colaboración de bsA siendo una empresa tan bien organizada?

La respuesta es muy sencilla, porque el mero hecho de la colaboración de bsA obliga a que las cosas pasen, supone una visión externa más objetiva y sobre todo porque juntos íbamos a iniciar un camino de perfeccionamiento de su modelo de negocio. Nosotros no entramos en una empresa, decimos lo que hay que hacer, cobramos y nos vamos. Nuestro enfoque es el del Sherpa, juntos, formando parte del equipo, recorremos el camino de la montaña y juntos aprendemos como podemos buscar el mejor camino y superar las dificultades.

cómo enfocamos el proyecto.

Algunas cuestiones estaban claras de partida.

• El ecodiseño no suponía suficiente diferenciación. Hay muchos otros estudios con esa especialización y para muchos clientes el ecodiseño se traduce a un sello de calificación energética. Tratándolo así el ecodiseño se convierte en un atributo menor que incluso se puede subcontratar a una ingeniería y no es una ventaja competitiva. Para serlo debe de estar enfocado de manera que otros atributos deseados por el cliente estén incorporados, de manera que se pueda construir una propuesta de valor superior. La esencia de la estrategia está en la diferenciación y por lo tanto, debíamos de iniciar la búsqueda de una personalidad propia por encima del estudio verde.
• La propuesta de valor y la oferta comercial no estaban hechas desde el punto de vista de la demanda y por lo tanto no estaban enfocadas en segmentos claros ni en resolver sus necesidades.
• Faltaba innovación en sus servicios. Eran los mismos servicios que los de otros estudios competidores.
• Había que mejorar el posicionamiento de la empresa, empezando por la estrategia y terminando por la comunicación.
• Una vez terminado todo esto, ya tendríamos tiempo para optimizar las actividades de la empresa. Y sobretodo había algo que nos preocupaba, los tres socios estaban saturados y no disponían de suficiente tiempo para las actividades secundarias -estrategia y mkt, teníamos que encontrar la fórmula de descargarlos de trabajo y así poder rescatar horas de los recursos clave: ellos mismos.

Los trabajos de generación de una estrategia competitiva: hacia BOA ecoarquitectos.

Comenzamos identificando a nuestros clientes y los investigamos para sacar conclusiones acerca de cómo podíamos atenderlos mejor y desde ahí clarificar y potenciar nuestra oferta de valor. Utilizando el lienzo de modelo de negocio, establecimos los dos modelos que íbamos a desarrollar posteriormente. Curiosamente luego “apareció” un tercero.

Una vez que teníamos esto claro, iniciamos una labor para planificar la comunicación. Fue una tarea dura, pero el equipo que se formó para acomerla sapristi+anet liderado por Raúl estaba bien preparado para resolverla con éxito. Ahora acabamos de publicar la web de boa ecoarquitectos y empezamos la labor comercial física y virtual, claro está.

En el transcurso de toda esta aventura, hemos tenido que afrontar un importante reto, compaginar el modelo de negocio antiguo con el nuevo. La carga de trabajo no permite avanzar con agilidad.

Pero bueno no queramos saberlo todo el primer día y dejemos el desarrollo de todo este proceso para una posterior segunda parte. Me interesa que le echéis un ojo a la página web de boa ecoarquitectos, sólo con lo que os he contado hasta ahora y antes de contar el making-off. Y por supuesto, tanto boa eco-arquitectos como nosotros, esperamos vuestro feed-back.

Caso de éxito: BOA ecoarquitectos (2)

[probablemente una de las mejores espas [1] de España].

El pasado 4 de agosto tuve la fortuna de entrevistar a Miguel Angel Alonso del Val y a Rufino J. Hernandez Minguillón, la a y la h de esta excelente Empresa de Servicios Profesionales de Arquitectura.

Una entrevista tan larga como interesante, y eso es mucho decir cuando hablamos de más de dos horas de duración. No miento cuando digo que cuanto más avanza más apasionsante se pone. Debemos agradecer a los entrevistados su generosidad al compartir su conocimiento, que es grande en cantidad y calidad. Hablamos de las empresas de arquitectura y de su internacionalización, la relación con los clientes, la carrera de arquitectura, la práctica profesional, el uso de las tecnologías, etc. No queda un palo sin tocar a fondo. Yo me tomaría esas dos horas para escuchar con atención lo que aquí se cuenta. Sin dudarlo serán dos horas muy bien invertidas.

Tuvimos nuestras dudas, ¿extractarla o colgarla entera? y hemos optado por la segunda opción porque hemos pensado que era mejor no hurtar nada, la entrevista fluye de un modo natural, sin estar encorsetada en una serie interminable preguntas-respuestas. Más que una entrevista es una conversación. Y sin más dilación, aquí os dejo los vídeos.

[vimeo]http://vimeo.com/28648544[/vimeo]

[vimeo]http://vimeo.com/28711347[/vimeo]

Una última cuestión, una vez que hayas visto la entrevista, ¿por qué no nos cuentas qué te ha parecido?

[1] Término acuñado para definir las Empresas de Servicios Profesionales de Arquitectura por German Cintas.

Miguel Angel Alonso del Val, JJ Quintana y Rufino J. Hernandez Minguillón en la sede central de ah asociados.

Nótese que Rufino tiene en su mano un ejemplar de mi libro [Rethinking Architecture]. Como muchos sospecháis, SÍ, Umbral es mi ídolo…;-)

Todo pasa y todo llega. El 31 de Julio se ha cerrado elBulli. Es la noticia que ha llenado páginas en los periódicos de todo el mundo e incluso ha estado presente en los informativos de televisión. Pero realmente ¿ha cerrado?. Técnicamente sí, pero en mi opinión simplemente ha cerrado una etapa y lo ha hecho con una interesante visión estratégica. Y si hablo de estrategia en los negocios creativos, hablo de nuestro expertise. elBulli es uno de los casos de estudio que utilizo en mis cursos. Un caso que sigue y seguirá evolucionando.

La jugada ha sido perfecta. Te la cuento con una condición:…

que no se lo digas a nadie.

elBulli tenía una estructura organizada entorno a (1) un negocio operativo: el restaurante – que aportaba ingresos insuficientes para los costes generados- y (2) una nube de “otros negocios/actividades” rentables o muy rentables que vivían de la marca generada por el restaurante y de la marca personal “Ferrán Adría”.

Por otro lado el tremendo trabajo de investigación desarrollado durante tantos años constituye un cuerpo de conocimiento que tiene muchas posibilidades de ser monetarizado, tiene mucho valor.

Nuestros amigos tenían un negocio que iba muy bien, que tenía mucho prestigio, Ferran es una de las personas más influyentes del mundo y estoy seguro que le coge el teléfono gente muy importante. Pero el negocio tenía una cara B, la parte mala, que era el enorme esfuerzo que supone tener abierto al público el restaurante. Esfuerzo personal, desgaste tremendo para poder mantener un nivel de servicio que roza la perfección y también la locura.

Mucho esfuerzo, diría que había llegado a ser insoportable, y encima poco agradecido.

Si entendemos el modelo de negocio de una manera global, nos damos cuenta de que los clientes no son necesarios y que los ingresos que generan, se pueden conseguir a través de patrocinio. Patrocinar a elbulli es una inversión muy interesante y se demuestra por el hecho de que los patrocinadores de la fundación son de primer nivel.

La fundación es la solución. No tiene ánimo de lucro. Corre con los gastos, sobretodo paga la obra y permite dedicarse sólo a crear. Mantiene e incluso amplifica el prestigio de la marca elbulli, para que sigan funcionando los “otros negocios” e incluso permite generar otros nuevos. Hemos sacado del modelo de negocio lo que generaba perdidas, el patito feo del modelo: el restaurante abierto al público. Jugada perfecta. El modelo evoluciona con el siglo XXI y se hace más innovador, actual y completo. Evolucionando hacia la filantropía, permitiendoles dedicarse a lo que más les gusta...y ganando más pasta…Chapeau !

Cierro el post preguntándome si ahora la respuesta a ¿cierra elbulli? es la misma que cuando empezaste a leer este post. Si ha cambiado, recuerda que me prometiste no contarlo.

La práctica de la arquitectura en el mundo es diversa y rica. Sin ninguna duda podemos aprender de los arquitectos, o de sus empresas, que lo hacen bien. A esto le llamamos “buenas prácticas”. Largo lo he fiado, 101, pero estoy seguro de que poco a poco iremos completando la lista.

Se trata de trasladar de escenario la iniciativa de “99 ideas interesantes en la arquitectura española” trasladando el foco al mercado internacional.

En general, la práctica internacional, sobre todo la del mercado anglo-sajón tiene más interiorizados conceptos como empresa, estrategia o gestión. También podemos encontrar empresas globales y empresas con un tamaño desconocido en la práctica profesional en España. Os invito a participar enviando vuestras propuestas.

(01) ARCHITECTURE AND VISION

Los conozco hace ya un tiempo y ya les he cogido un cierto cariño, son una de mis estrellas en el curso “el prestigio profesional del arquitecto y su estrategia de negocio”. Cuando uno se sumerge en su página web, se abre un mundo distinto, soñado, imaginado, bello, que siempre nos había parecido imposible de alcanzar. Transcurrido un rato, las emociones fluyen, el asombro no cesa. Me recuerdan al circo del sol. Cuando he decidido iniciar esta serie, he querido que fueran ellos sus primeros protagonistas.

¿Te hubiera gustado proyectar…

el monumento memorial de la tragedia del transbordador Columbia?

¿Y diseñar un “paso” para sacar en procesión a Santa Rosa…

la patrona de un encantador pueblecito italiano?

¿Te hubiera gustado diseñar una estación espacial en Marte?

¿Y proyectar un asentamiento permanente en la luna para el año 2.069…

con un “hotelito” incluido para turistas espaciales?

¿Y diseñar el interior del enterprise…

primera nave de iniciativa privada para hacer viajes al espacio?

Os reconozco que uno de mis preferidos,

es imposible quedarse sólo con uno,

es el MarsCruiserOne

¿Tenemos costumbre de dedicarnos a este tipo de menesteres los arquitectos?

La web es espectacular. Los vídeos son maravillosos.

Andreas y Arturo son arquitectos. Os los presento.

A mi estos señores me hacen seguir teniendo fe en los arquitectos. Mediante la regulación de la profesión nos entregaron un caramelo ciertamente goloso pero a cambio nos convertimos en profesionales domesticados y dejamos “durmientes” una serie de capacidades y habilidades que ciertamente nunca debimos habernos permitido dejar de lado.

¿Dejamos de ser arquitectos prisioneros de la LOE? ¿Echamos a volar?

¿Cuál es la clave del éxito? A&V tiene una estrategia competitiva fantásticamente bien diseñada con la que compite con cualquier otro profesional del universo, con una diferenciación espectacular, sabe explotar las lineas de negocio, conoce cómo trabajar un proyecto para que se convierta en un “producto” y …hasta aquí puedo leer. Lo dejaremos así, por que si os lo cuento ¿para qué vais a venir al curso? Además ¿Sabes que en este curso eres tú quien tiene que descubrir este tipo de cosas para así poder interiorizar de verdad los conceptos?

Dime la verdad.

¿Qué te ha parecido? ¿Qué ha sentido ese arquitecto que llevas dentro?

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2011/05/16/101-buenas-practicas-en-la-arquitectura-internacional-1/feed/ 2 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2011/03/21/bsa-entrevista-a-michael-moradiellos-caso-de-estudio-ecosistema-urbano-2-de-2-2/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2011/03/21/bsa-entrevista-a-michael-moradiellos-caso-de-estudio-ecosistema-urbano-2-de-2-2/#comments Mon, 21 Mar 2011 07:56:18 +0000 JJ. Quintana http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=4600

Segunda parte de “bsA entrevista a Michael Moradiellos. caso de estudio “ecosistema urbano”.(1 de 2)”

El día 15 de febrero de 2011 tuvimos la oportunidad de realizar una entrevista a Michael Moradiellos de ecosistema urbano.

La entrevista está fragmentada en partes. Puedes ver la entrevista también en nuestro canal de youtube.

Están enlazados los fragmentos, al terminar uno comienza el siguiente.

Aqui os dejamos la segunda parte de esta interesantísima entrevista.

[youtube]http://www.youtube.com/view_play_list?p=5A6BB16051FB6658[/youtube]

Cuando termines, ¡no dudes en comentar qué te parecido !

Ecosistema urbano…GRACIAS.

En los cursos de bsA, utilizamos el método del caso. En el curso “El prestigio profesional del arquitecto y su estrategia de negocio”, damos un repaso a los aspectos más importantes de la práctica profesional de un arquitecto. Siempre nos gusta trabajar con casos reales y dentro de esos casos también creemos que es conveniente ir cambiando los ejemplos.

Ecosistema es una de las ESPA´s (empresas de servicios profesionales de arquitectura) más especiales, con un modelo de negocio más innovador y en mi opinión más adaptado a nuestro tiempo. Se focalizan en resolver problemas no en ser alguien amparado por leyes nefastas como la LOE o las distintas leyes de ¿ordenación? del territorio. Leyes que han convertido al arquitecto medio en alguien que como el resto de intervinientes en el sector está pensando en “qué hay de lo mío” en lugar de tener una visión de conjunto focalizada en resolver problemas y dar servicio a la sociedad. Nos han domesticado: intolerable.

Dispensan una paleta de servicios que saben combinar con eficacia y otorgan a la comunicación el papel que merece en la aportación de valor de una ESPA. Y encima lo comparten.

La entrevista es larga, son dos horas, y por ello hemos tomado la decisión de dividirla en dos partes. Nos interesa distraeros de vuestro trabajo para que hagáis un poco de caso al nuestro, pero no nos interesa despistaros demasiado. Nos interesa sobretodo que trabajéis, que lo hagáis bien y que ganéis dinero. Con ese fin está fundada bsA [Rethinking Architecture]

Para los integrantes presentes y futuros de CLEAR, Michael Moradiellos forma parte del club de emprendedores arquitectos, está especialmente recomendada la entrevista.

No voy a entretenerme más. Vayamos al turrón, os dejo los enlaces a youtube de los vídeos. La entrevista está fragmentada en partes. Puedes ver la entrevista también en nuestro canal de youtube.

Están enlazados los fragmentos, al terminar uno comienza el siguiente. Cuando termines, ¡no dudes en comentar qué te parecido !

Aqui os dejamos la primera parte de esta interesantísima entrevista. Yo no la vería sin más, la estudiaría.

[youtube]http://www.youtube.com/view_play_list?p=BEAF4F3B17CCB79C[/youtube]

Cuando termines, ¡no dudes en comentar qué te parecido !

A través de la red social Linkedin, bsA pone a tu disposición el grupo de linkedin bsA [Rethinking Architecture] un espacio abierto a la reflexión sobre los problemas de la práctica profesional de la arquitectura. Estás invitado.