¿Quiénes diseñarán los productos de la industria de la construcción del mañana? ¿Serán los departamentos de I+D de las industrias del sector? ¿Serán los ingenieros? ¿Serán los arquitectos el motor de innovación desde la utilización de nuevos materiales y soluciones constructivas? ¿No sería lógico integrar equipos multidisciplinares para acometer proyectos de innovación?

En este post trataremos de estudiar si los arquitectos nos encontramos ante una oportunidad y de si sabremos aprovecharla.

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Donde existe un problema reside una oportunidad latente

Las estructuras empresariales están cambiando. La complejidad tecnológica hace que sólo las grandes empresas puedan tener un i+d interno. Cada vez más se tiende a co-participar en equipos de I+D centrados en un proyecto concreto.

Patxi Mangado comentaba hace unos días que muchos arquitectos en sus proyectos innovan generando nuevos productos y que normalmente regalan el diseño de sus productos/diseños a las industrias del sector. Esto es una triste realidad desde siempre, la industria de la construcción tiende a validar e incorporar a la fabricación los diseños de los arquitectos. El arquitecto se conforma con la gloria de haber conseguido hacer lo que quería y regala el dinero.

El arquitecto diseña desde la base de los materiales que existen en el mercado y esto limita su capacidad de innovación y las empresas necesitan innovar como fuente de competitividad y de negocio. La empresa debería estar interesada en acometer proyectos de innovación desde el banco de pruebas que puede ocasionar la resolución de un problema en una obra concreta.

¿Podríamos replantear el papel del arquitecto en la innovación? ¿Sería posible plantear otra manera de acometer las obras con un sistema colaborativo que fomente la innovación?

Algunas reflexiones

Los arquitectos somos los más indicados para el diseño de productos en i+d en construcción. Podemos formar parte de equipos de perfil más tecnológico.

Los arquitectos vendemos servicios con la variabilidad que conlleva y el riesgo financiero que genera. Vender productos es mucho más sencillo que vender servicios, genera ingresos recurrentes.

Un proyecto genera oportunidades comerciales para el arquitecto, recordemos que se crece desde los proyectos y desde los clientes, pero además puede suponer una oportunidad estratégica para monetizar las innovaciones generadas si se escapa de incorporar esta actividad en el modelo de negocio.

El ejemplo de BIG Ideas

Tenemos el ejemplo de BIG Ideas donde se quiere aumentar la esfera de influencia al entorno constructivo. En BIG se genera una unidad independiente que amplía el ámbito tradicional del arquitecto en el ámbito de la información y material. BIG Ideas explora en el mundo digital y el mundo físico de los materiales a través de tres áreas específicas: la simulación técnica, diseño de productos y los proyectos especiales.

Bjarke Ingels says, “BIG’s design process always starts by identifying the key criteria of a project: What is the biggest problem – what is the greatest potential? Rather than arbitrary aesthetic or stylistic prejudice, all decisions are based on project specific information – Information Driven Design. Our effort as architects is sandwiched in the window of opportunity between analysis and implementation. And our influence happens in the translation from information to material. In an attempt to increase our sphere of influence on our built environment, we have established BIG IDEAS.”

Si queremos ampliar información podemos leer el post “Inside BIG Ideas, the Incubator Where Architects Become Inventors” de fastcodesign

Conclusiones

1. Deberíamos incorporar a nuestro modelo de negocio el diseño de innovaciones como generador de nuevas oportunidad de negocio.
2. Podemos generar proyectos concretos de I+D con empresas de materiales.
3. Podemos mancomunarlo entre varios despachos.
4. Podemos generar un empresa coparticipada que esté especializada en convertir el prototipo en un producto que se pueda lanzar al mercado.

¿Lo haremos?

Londres Abril 2015

Contaba David Cash, – arquitecto y presidente de la firma británica BDP . en su presentación “Going global” en el RIBA  (parte del ciclo de negocios de internacionales que hizo el RIBA, y del que podrían tomar buena cuenta nuestros colegios cuyo discurso está a años luz), que a veces la mejor manera de continuar creciendo es a través de una adquisición.

No merece la pena imaginar lo que nos hubiera costado establecer oficina, licencias, montar equipo, y conseguir clientes hasta alcanzar el break-even

Las adquisiciones entre empresas de nuestro sector, y la capacidad de hacer crecer exponencialmente una firma, es un tema que ha centrado mi interés en los últimos tiempos. En parte por la experiencia vivida, por conversaciones y experiencias de otros, y porque me resulta extraordinariamente difícil encontrar buena bibliografía al respecto…al menos en comparación con cualquier otro sector.

No es que se trate de un fenómeno reciente, ya que tenemos documentadas transacciones en Estados Unidos desde hace más de cincuenta años, pero evidentemente es un mercado que no está “servido” del todo. Quizás la transición entre estructuras de estudio a estructuras de empresa, se está acelerando con la globalización, pero sea cual sea la causa, de lo que estoy seguro es que lo veremos cada vez más frecuentemente en un futuro muy cercano.

BDP AbuDhabi es fruto de la adquisición en 2010 de una oficina local.

Rainmakers

Richard G. Newman, presidente emérito de AECOM y graduado como ingeniero civil (1956), empezó su carrera profesional en 1960 una pequeña firma de 16 empleados en Connecticut que pasó a tener 260 empleados y ocho oficinas, hasta que acabó siendo vendida a Genge donde Newman posteriormente fue presidente del grupo.

Su siguiente experiencia  fue ya como CEO de DMJM (1977), donde triplicó la firma en un plazo de seis años. Y finalmente en 1984, fichó por ATM, donde en 1989 lanzó una propuesta Managment-buy-back que fue la que dio origen a la actual AECOM.

Newman fue el artífice de lanzar una empresa que nacía en 1990 con unos $300 millones de facturación anual al gigante de $2.500 millones al año, que era en 2005.

Otro gran ejemplo del crecimiento por adquisición de la época es CRS, que nació en Texas en 1946 con dos empleados, y acabó siendo la primera empresa del sector en salir a bolsa en 1985. Posteriormente la división de arquitectura fue adquirida por HOK y el resto de ingeniería se la quedó Stantec.

En el libro CRS Team and the Business of the Architecture, Jonathan King and Philip Langdon, cuentan: CRS no era comparable a un Frank Lloyd Wright, pero es que  la sociedad sólo necesitaba un Wright y ese puesto ya estaba ocupado.

HOK, fundada en 1955, ha mantenido su crecimiento de manera combinada entre crecimiento orgánico y adquisiciones. Muy agresivos entrando en los mercados emergentes y un gran historial de partnerships, han llevado a la firma a alcanzar 1.600 empleados en 23 oficinas.  Hace no mucho tuvimos noticias que HOK adquiría 360 para completar el hueco que dejó su escisión Populous, especializada en recintos deportivos.

Portada del libro HOK Tall buildings.

¿Cuanto tardaríamos en construir desde cero un portfolio como este?

Me parece un buen tema a sacar a discusión ya que, veo como firmas de mercados emergentes como China, con solvencia y portfolio, entrarán en Europa a por tecnología, y talento,  y las veremos competiendo de tú a tú con las occidentales en Estados Unidos.

De hecho, según CEO Conference en Sydney, en 1995 hubo un 95/5 de adquisiciones por parte de firmas norteamericanas en plena expansión global con respecto a firmas extranjeras entrando en US. Esa proporción en 2015 está en 60/40.

Es un hecho que las firmas están despertando en la carrera global, y pretenden crecer al ritmo al que crecen sus clientes (de otra manera los pierden ya que no los pueden atender), y al mismo ritmo que sus profesionales esperan (de otra manera, se irán a otras organizaciones que sí les permitan crecer).

Se incrementa exponencialmente el mid-market de empresas que están en disposición de ser adquiridas así como de potenciales firmas compradoras.

El momento financiero que vivimos, con capital disponible y bajos tipos de interés ayuda a que la financiación necesaria para embarcarse en una adquisición sea factible.

El principal escollo en estos escenarios es el capital humano. Tanto en los procesos de due diligence,  planificación, así como en la ejecución de la integración entre ambas compañías, hacen falta “insiders”, y tradicionalmente a los arquitectos no les suele interesar estar derivas.

Desde fuera, puede parecer que M&A es un tema reservado para CFOs, para consultores de las big four, o para las firmas juridicas que nos asisten en Tax & legal. Discrepo.

Nada más lejos de la realidad. La asistencia jurídica e incluso la consultoría siempre es bienvenida, pero cuando se trata de aunar fuerzas con otra empresa, o de construir la expansión global de nuestra firma por medio de adquisiciones, lo que se necesita es conocimiento de la industria.

Haber sido cocinero antes que fraile.

¿Cómo podemos ser rigurosos en la planificación de la adquisición de un despacho en Oriente Medio si no hay nadie envuelto en la operación que conozca las tripas de la industria en ese entorno geográfico? ¿Cómo puedo calcular el valor de una empresa de arquitectura sin saber  discernir entre la calidad de los proyectos que hacen?

Es que cuando entramos en una adquisición, no estamos comprando KPIs, compramos valor añadido, y capacidad de resolver problemas. Compramos talento, profesionales, equipos, portfolio, know-how… y todo eso no sale ni en el balance, ni en la cuenta de resultados.

En los puzzles de mil piezas que son las adquisiciones, nos vamos a encontrar problemas de integración cultural (algún día hablaremos de las adquisiciones en China), de implementación de procesos o tecnología (imprescindible saber cómo se hace un proyecto o como se dirige una obra), de motivación o implicación de los empleados (incluso management)….¿si nunca has trabajado en una oficina de arquitectura, cómo puedes tener una idea del ambiente que se respira cuando están motivados o no lo están en las operaciones del dia a dia?

Un chef reconoce de un solo vistazo la cocina de un buen restaurante y a nuestros ojos, parecen todas iguales.

Las adquisiciones, como la mejora en las operaciones, son una herramienta más para seguir creciendo, no un fin en sí mismas. Al final, lanzar una empresa depende menos de la herramienta y más de la gente que tenemos a bordo. En buenas manos, las fusiones y adquisiciones son una herramienta potentísima a la hora de hacer crecer una empresa.

O dicho de otra manera, un buen equipo conocedor del sector puede hacer que multiplicar el valor de la empresa x3 o x4 en un plan a cinco años sea un objetivo más que posible.

Siete son las maneras de ser más competitivo para cualquier tipo de empresa y en la Práctica de los Servicios Profesionales de Arquitectura esto no cambia. Vamos a por ellas.

1. Bajos costes. Ganar a través de los precios más bajos manteniendo un margen.
2. Experiencia única para el consumidor. Ganar a través de la adaptación al cliente y la personalización. Ganar a través de la superación de las expectativas del consumidor.
3. Reinventar el modelo de negocio.
4. Ofrecer máxima calidad en el producto-servicio. Ganar a través de la más alta calidad arquitectónica, o las cualidades técnicas o financieras del producto. Ganar a través del servicio superior.
5. Centrarse en nichos de mercado. Ganar a través de la especialización.
6. Ser innovador. Ganar a través de la innovación del servicio-producto. Ganar a través del “amejoramiento” (1) sostenido del servicio-producto. Ganar a través del acceso a los mercados en alto crecimiento.
7. Ser mejor en el proceso comercial. Ganar a través de la comunicación. Ganar a través de competiciones.

Tan sencillo de contar y tan difícil de hacer.

(1) amejoramiento.

1. m. Der. En el derecho de la comunidad de Navarra, en España, reforma consistente en acrecentar el contenido de las normas forales.

Amejoramiento del Fuero.

1. m. Der. Nombre que recibe el Estatuto de autonomía de Navarra.

Gracias a “Las claves para triunfar en los negocios, según una escort de lujo” en el Confidencial”, hará un par de meses que supe de “Sex is Sex, but Money is Money- en médium, post que leí y quedé estupefacto. Una Escort de Lujo de NY contaba como había sido su actividad. La presentación y en particular las fotos eran espectaculares, de una calidad muy alta. Su visión de negocio no se quedaba atrás. Siempre intento poner ejemplos que permitan visualizar los conceptos de una manera más sencilla y divertida. En seguida pensé en escribir un post, vamos a decir de putas y arquitectos, para explicar conceptos empresariales. Pero nada más empezar me di cuenta de que se me podía acusar de machista o de cosas peores y frené mi impulso inicial. Hoy he retomado esta entrada que tenía entre la carpeta borradores. Qué diablos, esta historia merece un post.

“I’m a businesswoman. I did what politicians in this country are always encouraging immigrants to do. Work hard, seize opportunity, maximize your talents, and adjust and adapt to the new world economy.”

“Soy una mujer de negocios. Hice lo que los políticos de este país animan a los inmigrantes a hacer. Trabajar duro, perseguir las oportunidades, explotar tu talento, y ajustarte y adaptarte a la nueva economía mundial”- afirma Svetlana Z. en su entrada “Sex is Sex, but Money is Money”.

Si no has leído el texto todavía te recomiendo que lo leas antes de seguir. (si no dominas el inglés el artículo de “el confidencial” lo “traduce” bastante bien) Del modelo de negocio y estrategia competitiva de Svetlana Z, podemos aprender ideas que aplicar a nuestra vida profesional. Lo expondré agrupándolas en cuatro grandes apartados:

1. Es prioritario, entender el mercado y buscar el posicionamiento correcto. Establece la conexión Tequila entre lo que eres capaz de llegar a producir y los clientes que pueden y quieren apreciarlo y comprártelo. Sveltana Z. lo hace.
2. No desprecies el poder del lado oscuro. Hay que ser único. No hagas lo mismo que todos. Genera Valor Percibido por tus clientes y pon un precio en consonancia. Sveltana Z. genera sus propios personajes interesantes.
3. Segmenta a tus clientes y conócelos en profundidad. Conoce sus motivaciones y necesidades. Cuida los detalles. Cuida tu producto. Aprende a tratar a tus clientes. Genera experiencias memorables. Sveltana Z. diferencia a sus clientes y sabe cuáles le interesan más, qué buscan y cómo quieren ser tratados. Sabe como cuidar su imagen.
4. Invertir es necesario para hacer crecer un despacho de arquitectura. Situarse cerca de donde están quienes tienen pasta para pagar lo que tu haces, es crucial. Si no inviertes dinero y/o dedicación para que se haga el marketing que necesitas tu crecimiento será muy lento. Sveltana Z. invierte pasta en cuidarse y vestirse. Sabe que en NY hay pasta de sobra para pagar fees muy caros. Sabe que debe promocionares por sus medios y de manera exclusiva, no por agencias.

Sveltana Z. un águila para esto de los negocios. ¿No te parece?

Lo primero es identificar a nuestros clientes, dependiendo cuál es su interés dominante a la hora de arrendar servicios profesionales de arquitectura –La propia arquitectura, la calidad del servicio o el funcionamiento correcto de su negocio- y los conocimientos, capacidades y habilidades que necesitan para resolver sus necesidades, determinan cuál es la propuesta de valor que podemos optar a realizar.

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1_ ¿Sabes quiénes son tus clientes, qué necesitan y cómo puedes satisfacerlos?

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El modelo de negocio describe las actividades que realizamos para fabricar nuestra propuesta de valor, entregarla a nuestros clientes y ganar dinero.

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2_ ¿Tienes claro tu modelo de negocio?

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La estrategia es la idea rectora del modelo de negocio, aquella que nos convierte en competitivos y hace que nos compren. La estrategia es cómo se relacionan todas las actividades entre sí y como se refuerzan para conseguir que la idea rectora sea más potente y clara.

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3_ ¿Sabes cómo compites?

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El marketing es aquello que relaciona a nuestra organización con el cliente, en el momento en que se tiene la primera entrevista comienza el proceso de ventas.

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4_ ¿Sabes cómo tiene que ser tu marketing?

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Marketing y ventas constituyen el llamado proceso comercial, que está formado por todos los pasos que da el cliente desde que nos conoce hasta que se sienta para interesarse por nuestros servicios.

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5_ ¿Sabes cuál es tu proceso comercial?

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Hay tres posibilidades de marketing para los servicios profesionales. El posicionamiento, (Largo plazo), la venta directa (Corto-medio plazo) y las redes relacionales (medio-largo plazo). Las tres se combinan en mayor o menor medida dependiendo del modelo –autor, comercial o negocio.
La arquitectura de autor utiliza más el posicionamiento que las redes y poco la venta directa.
La arquitectura comercial utiliza más las redes que el posicionamiento y poco la venta directa.
La arquitectura de negocio utiliza más venta directa que el posicionamiento y menos las redes.

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6_ ¿Has pensado como debe ser tu mix de marketing?

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La comunicación, tal y como se está haciendo en España, está enfocada en obtener prestigio profesional frente a nuestros compañeros, salvo honrosas excepciones no comunica con los segmentos de clientes. Hacemos publicaciones para nosotros, congresos para nosotros, nos comunicamos entre nosotros en las redes sociales. Es siempre el mismo problema de endogamia.

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7_ ¿Comunicas como deberías?

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Salvo excepciones, los arquitectos siguen el modelo de arquitectura de autor aunque se dediquen a otras cosas. Los más listos trabajan su red relacional –tener contactos en el argot- para obtener encargos. La venta directa se considera indecorosa.
En la arquitectura de autor existen prescriptores que dominan el estado de opinión. Los arquitectos que mejor compiten en este segmento son aquellos que se relacionan bien con estos prescriptores y trabajan bien las redes relacionales con otros grupos de interés y son expertos en el funcionamiento de los concursos -su proceso comercial-.
El resto de arquitectos, también los que no compiten bien en ese segmento, en general no tiene claro cuál es el proceso comercial completo y suele haber una sima entre las acciones de comunicación y sus clientes.

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8_ ¿Tu proceso comercial y tus acciones de comunicación son coherentes con tu estrategia y están enfocadas en obtener ventas?

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No va a resultar sencillo, hay mucha competencia, muchos clientes son poco sofisticados y solucionan sus necesidades al menor precio sin importar la calidad, por eso es crucial establecer la “Conexión Tequila” entre tus clientes y tu empresa de manera que te permita hacer cosas interesantes y ganar dinero.

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9_ ¿Estas convencido y dispuesto a luchar por tu proyecto?

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10_ ¿Sabes que no será fácil y que es un proyecto a largo plazo?

Despachos de arquitectos en caída libre. Hay que moverse rápido.

Están siendo unos años muy difíciles para los estudios de arquitectura en España. Llevan muchos años en una travesía en el desierto que empezó en 2008 y va para siete años en el dique seco. Después del primer lustro parece que algunos han caído en la cuenta de eso de salir fuera o de plantearse las cosas de otra manera.

No ha habido época con más estudios de arquitectura intentando cosas por el mundo, ni tantos arquitectos españoles trabajando en el extranjero.

Pero son sólo algunos, otros no.

Esos otros llegan cansados y con los bolsillos vacíos. Por edad o por recursos, sólo les queda la esperanza de un claro entre las nubes o algún trabajo pequeño. Está siendo una muerte lenta, y dolorosa.

Con esa defunción, muere también una historia. Cincuenta años de ejercicio profesional, más de mil expedientes en el archivo, más de cincuenta hoteles construidos….todo eso con el cierre se va a la basura.

Muere la experiencia, el portfolio, el pretérito acumulado, algo muy valioso para las actividades que se fundamentan en la confianza. Y los servicios de arquitectura viven de la confianza que generan.

Por supuesto también se pierden los equipos. Los puestos de trabajo se pueden recuperar, pero diez años trabajando juntos, le da un engrase a la máquina que no se consigue en dos días. Todo eso vuela.

También se pierde un determinado entorno geográfico. Los arquitectos mayores del despacho se jubilan y los jóvenes emigran a otros países…el conocimiento sobre el terreno se diluye. España en particular no es que sea ahora mismo el ámbito geográfico donde poner las miras, pero no olvidemos que seguimos siendo parte de la UE, que nuestros títulos nos habilitan para obtener licencias en Europa, etc…

Mientras tanto, los jóvenes con más iniciativa, o empujados por un mercado laboral nulo, forman junto a un par de compañeros de la Escuela su “propio estudio de arquitectura”. Siempre ha sido así, pero ahora quizá con la fiebre de las start-up más todavía.

¿Si nos sentimos con energía para mover un estudio de arquitectura, porque volver a empezar desde cero pudiendo reflotar una de las firmas ya establecidas?

Es más sencillo el romanticismo de “mi propio estudio de arquitectura” que afrontar el reto que propongo.  Luce menos y además requiere de más seriedad, pero a todas luces es bastante mejor.

Nadie dice que sea fácil, pero es bastante factible.

Chocamos  como siempre con el ego de ambas partes. Superado ese primer obstáculo infantil de “sentir invadido tu territorio”, o de “mi propio estudio de arquitectura”, se puede trazar un plan.

Yo diría que un buen objetivo a cinco años puede ser acabar fundido con una empresa extranjera.

Franklin Ellerbe fundó Ellerbe&Co en 1909, y en 1921 fue heredada por su hijo Thomas Ellerbe. Con su retirada en 1966, entró savia nueva en la firma y  en 1987 se fusionó con Walton Beckett para formar Ellerbe Beckett.  En 2009 fue adquirida por AECOM por unos 100 millones de US$.

Veamos las motivaciones e imaginemos el escenario.

- Una firma se fusiona o adquiere otra, porque le aporta cierto valor que de otra manera tardaría décadas en conseguir.

- La localización es un motivo.

Es decir, si eres un despacho establecido en Shanghai y quiero entrar en China, la manera más rápida y efectiva es adquirir ese despacho.

En el precio estoy pagando, conocimiento local, relaciones, equipo que funciona, etc… Has hecho lo que yo tardaría cinco años en hacer y pago por ello. Tú vendes, porque conmigo eres más fuerte, te aporto estabilidad, y conseguimos más juntos que por separado.

- El nicho, la especialidad, puede ser otro conductor.

Si creo que las instalaciones sanitarias es un mercado en expansión, un estudio con un portfolio construido de hospitales es una adquisición interesante para poder acceder a ese nicho. A mi me llevaría décadas poder comunicar a mis clientes que puedo hacer hospitales. Con la adquisición, puedo atacar ese mercado inmediatamente.

No sólo es una cuestión de cuadernillo, sino que también estoy comprando el “saber hacer” de un equipo, en éste caso de hospitales. Se puede extrapolar a cualquier otro nicho.

- Know-how. Las economías emergentes están contratando arquitectos occidentales de distintos niveles. A los que hay que incentivarlos, sacarlos de su zona de confort, enfrentarlos al ambiente o al idioma, por un trabajo que se podría hacer desde Europa. Y además a mitad de precio.

¿No tiene más sentido deslocalizar la producción a un equipo ya formado, que funciona, que es bueno, que está en su casa y por tanto me cuesta la mitad?

¿Qué estudio de España se negaría a fundirse con otra firma que le surte de proyectos de escala?

Número de fusiones y adquisiciones (M&A) entre empresas del sector en Estados Unidos (domestic) e Internacional por año según la consultora Morrisey Goodale.

La lista de motivos por los que un estudio puede ser interesante es extensa, sólo hay que conectar los puntos y pensar la situación al revés.

Si no estamos en disposición de arrancar aventuras en otros mercados o expandir la marca, la otra opción es  ser objeto de adquisición.

Criterios de valoración.

En ese ejercicio de “reflotar” una firma, es importante conocer el criterio por el que vamos a ser valorados. Y por tanto saber qué van a medir para poder ponernos precio.

- Evidentemente nuestro balance y flujo de caja. Que en la situación actual será irrisorio.

Algo más complejo será valorar los intangibles del estudio y su fondo de comercio, pero también se puede.

Para el que tenga curiosidad, la valoración por múltiplos de empresas comparables en nuestro sector está entre 6 y 8 veces nuestro beneficio bruto anual.

Lecturas del partido.

- El titular del estudio debe saber que sobre el papel, debido a la inactividad, su empresa vale poco. Si en lugar de dejarla morir, la entrada de savia nueva puede volver a poner en valor los intangibles (el portfolio, los equipos) que no salen en los balances contables. De otra manera se pierde.

- Si sois unos jóvenes intrépidos con un buen plan bajo el brazo, haceros con un estudio de arquitectura en funcionamiento que pretendéis reflotar, no tiene por qué ser caro. Si os sentís capaces de hacerlo funcionar, tiene más posibilidades de éxito que arrancar vuestro propio estudio.

Pensando en el tercer pase.

Si puedo hacerme con una participación de un estudio de arquitectura en funcionamiento y soy capaz de hacerlo funcionar, el valor de la empresa en vista de una futura fusión con un tercero, puede ser un muy buen movimiento.

Esto que estamos comentando, no es una ensoñación, está pasando todos los días.

Alguien me dirá que lo difícil de todo esto es hacerlo funcionar. Pero, ¿si pensabas hacer funcionar “tu propio estudio”, no se puede hacer funcionar una firma ya establecida?

Artículo publicado en expansión bajo en título “Arquitectos: reflotarse o morir”

Crisis, What crisis?

Hace sólo unos días comentaba con el Catedrático de Ingeniería de Carreteras de la UPM, Miguel Angel del Val, acerca de la importancia de conocer el sector para dirigir una empresa. Argumentaba él, lo confundidos que estaban aquellos que creen que lo mismo es dirigir  una empresa de ingeniería (léase también de arquitectura) que una funeraria. No. Hay que ser cocinero antes que fraile. En eso estoy de acuerdo.

Ahora bien, también considero que hay que manejar con soltura los elementos fundamentales de la empresa para poder dirigirlas: no basta con ser buen arquitecto (o ingeniero).

Entiendo que estamos inmersos en un cambio de modelo estructural, y creo que para bien. Las dificultades están haciendo que los supervivientes tiendan hacia organizaciones más profesionales y menos naif. Parece lógico.

Siguiendo éste mismo razonamiento, aparece pues un horizonte de oportunidad para todos aquellos arquitectos e ingenieros que, estando baqueteados en la práctica profesional, en el oficio, tengan formación, interés y talento para la dirección de las empresas de su sector.

Esas áreas de oportunidad estarán arriba, en la dirección, en el board. Porque cuando las realidades crecen en complejidad, la estructura tradicional de: titular del gabinete, dueño y proyectista (tres en uno). Simplemente colapsa. Además fácilmente. Lo estamos viendo.

Bajo una perspectiva global, ya estamos en ése nuevo escenario. Las firmas A/E están superando el llamado “wall of worry” como muestran las métricas del último estudio anual publicado por Deltek.

- Un hecho relevante es que a pesar de que el volumen de negocio del top 500 (65.000 millones de US$) está muy cerca de las cifras de 2007-2008 (68.000 millones de US$), sólo se han recuperado 3.000 de los 60.000 empleos que la crisis se dejó por el camino.

Y esos empleos no volverán. Se crearán otros, porque se espera una etapa de crecimiento en el sector,  pero no esos mismos.

El salto del papel al CAD ya dio muestra de ello. Donde se necesitaban diez delineantes, ahora con tres técnicos era suficiente. Ahora quizás es suficiente con un arquitecto REVIT.

La tecnología está siendo determinante no sólo para la producción, sino para la organización documental (Project Information Management), operaciones (Business Performance Management), etc…. ¿a dónde vamos a parar? A donde van a parar todos los servicios profesionales: a las personas.

A mi me dijeron una vez: “No te preocupes de la oferta-demanda. Preocúpate de ser bueno en lo que haces, que para los buenos siempre habrá, mayor o menor, pero habrá demanda.”

Después de estos años yo añadiría, que hay que preocuparse de ser cada vez mejor, porque si no la “selección natural” te come. En términos profesionales de conocimiento e inquietud, hay que“correr más que las otras cebras”. Y lo mismo lo aplicaría para el profesional como para la empresa.

Uno de los caballos de batalla de nuestro sector, que está en plena etapa de maduración, está en lagestión. Hay que ser rentables para poder pagar a buenos profesionales, y para tener el pulmón suficiente como para respirar en tiempos de estrechez.

Los arquitectos, actuales y futuros, queremos trabajar en firmas donde seamos convenientemente remunerados y donde podamos desarrollarnos profesionalmente. Me parece muy positivo poder decirle adiós de una vez por todas a la cutrez imperante en las empresas de arquitectura.

Se añade, un proceso lógico de concentración del sector donde las estructuras de los estudios crecen en dimensión, en complejidad y tienen a ser más eficientes.

Parece que se ha superado el bache, y en las mesas de dirección están (y estarán) aquellos que sean capaces de hacer que las firmas sean cada vez más ágiles ante los cambios, más estables y sean capaces de superar más dificultades.

Veamos algunos indicadores y qué quieren decir:

- El GOP (o resultados de la explotación) sigue creciendo alcanzando un 11,1%. En cifras de 2012 se situó en 10,1%.

Es decir, si facturas 1 millón de euros, los beneficios antes de impuestos, intereses y amortizaciones deberían de ser de unos 110.000€. Eso significa aprovisionar para el ejercicio siguiente, bonus, reducir deuda….en otras palabras, seguir vivos.

Desde el descalabro de 2008 (donde estuvo en 8,4%), las firmas han ido aumentando sus resultados de explotación (en términos porcentuales). Esto es que son más eficientes.

Lo que es curioso es que hay de los que se han adaptado al cambio, y alcanzan un GOP del 22%, y los que están en proceso o todavía no han caído del burro y siguen entre el 7-8%.

¿Y cómo es que han mejorado esos resultados?

- El llamado Utilization Rate, mide el porcentaje de trabajo debido a proyectos facturados, sigue creciendo y se mueve cercano al 60%. Es mejor que el 50% de años anteriores pero todavía lejos del 75%-80% en el que se mueven las firmas de abogados y consultoría.

Es evidente que las firmas de servicios profesionales necesitan mejorar el uso de sus recursos. Creo que estamos en ese camino.

- Otro indicador íntimamente relacionado con el anterior es el Net Labour Multiplier, que mide básicamente cuantos euros facturamos, por cada euro que pagamos en sueldos. Este indicador también aumenta, situándose en 2.99 frente al mínimo de 2.85 de 2010, y cerca de los máximos pre-crisis donde llegó a 3.07.

Alguno podrá pensar que reduciendo sueldos, aumenta el NLM, y lo cual es cierto. Pero también es cierto que en términos globales (no en España), el salario de los arquitectos desde 2012 ha ido creciendo anualmente hacia una media (transversal a todos los puestos) estadística aproximada de unos 80.000US$ al año.

(Recomiendo no tener en cuenta esta cifra como referencia porque depende mucho del puesto, país, expatriado o no,etc… Es sólo para ilustrar este punto.)

Tradicionalmente este indicador se mueve entre 2.75 y 3.25, y se entiende que por encima de 3.5 es que tienes más trabajo del que tu plantilla puede soportar. Igualmente por debajo de 2.5 puede significar que tienes mucha plantilla para lo que eres capaz de facturar.

Con un poco de lógica se puede deducir que si mejoramos el porcentaje de horas invertidas en trabajos que se facturan, mejoramos el NLM. Y la propia industria nos dice, que para eso tenemos que fichar a buenos profesionales (y por ende hay que pagarlos bien), y por tanto el NLM vuelve a la media.

- El indicador por excelencia es el de Facturación por empleado. Evidentemente está relacionado con los anteriores y nos da una pista sobre cómo funciona la firma de arquitectura. Según Deltek está en 127.000 US$/empleado y para grandes firmas en 150.000US$ y sigue creciendo a un ritmo del 5% anual.

Una firma que facture más por empleado tendrá siempre más margen para ofrecer mejores salarios y permitirse mejores profesionales. Lo cual supuestamente mejorará la eficiencia de la firma, y por tanto su resultado operativo.

- Siempre sale alguien argumentando lo contrario.

“Todas estas ratios aumentan porque se despide a la gente, se paga peor,etc.. “

Ya hemos visto que la media de salarios está en crecimiento y la media de aumento de plantillas es del 3.8% anual. Los  que más crecen en número lo hacen contratando un 8.3% más, anualmente.

En otras palabras, se incorpora de media un 1 arquitecto por cada 25 que están trabajando. Que crezca es bueno, pero como hemos visto antes, lejos de recuperar la sangría de puestos que se perdieron en 2008.

Y vinculado con esto cabe señalar la movilidad del mercado que estadísticamente se cifra en un 10%. Esto es, los empleados que se van (o los echan) entre los que entran nuevos.

En cristiano. Para una firma de 100 empleados en 2013, 10 de ellos dejarían la empresa y se incorporarían 15 nuevos hasta alcanzar el crecimiento que hemos visto antes del 5% y llegar a 105 empleados.

A mi personalmente que este número crezca mucho no me gusta porque implica rehacer equipos, gente nueva que necesita adaptarse a la dinámica del estudio, etc… Pero es sólo mi opinión.

Me reservo una segunda parte sobre los balances.

San Jorge y el dragón por Rafael Sanzio 1504. Colección Luis XIV – Museo Louvre.

San Jerónimo y San Jorge.

Todos estos números son un tostón para los arquitectos e ingenieros. Y tradicionalmente, cada vez menos, viven ajenos a ellos.  Pero la testaruda realidad lleva a la bancarrota a los que siguen en sus trece.

Esto se está profesionalizando a pasos agigantados, el mundo se ha abierto de par en par y se ha hecho increíblemente más atractivo y complejo. Por tanto las estructuras o se profesionalizan con él, o los tiempos que corren se las llevaran por delante.

“Eso no es para arquitectos”. Dicen algunos. Efectivamente no es para “algunos arquitectos”, pero quizá otros arquitectos si se sientan capaces.

Le vuelvo a dar la razón a D.Miguel Angel del Val.

Da la casualidad que sólo los arquitectos e ingenieros pueden entender en profundidad cómo funciona su propio sector. Lo específico de su práctica profesional.

Y de entre ellos, surgen los que,  aparte de saber de arquitectura y ser buenos en su tablero como  San Jerónimo, también sabrán cómo manejar la espada para batirse con el dragón, como San Jorge.

Artículo publicado en Expansión con el título “San Jerónimo y San Jorge”

El “Cholismo” está de moda. El cholismo es estrategia competitiva pura y dura. Es jugar a fútbol de otra manera para ser capaces de ganar siendo inferiores técnicamente a otros. Vamos a desmenuzarla para comprenderla mejor. Una forma de competir de la que pueden aprender empresas y profesionales.

Curiosamente la historia de Simeone y su Atleti tiene un precedente -los Atletics de Oakland y Billy Beane- sobre el que está basada la película “Moneyball”. Te invito a que inviertas un minuto en ver el trailer.

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Moneyball

Suelo utilizar en mis cursos de estrategia la película Moneyball y a Billy Beane, gerente general del equipo Oakland Atletics, un equipo del montón de la liga de béisbol americana. Billy interpretado por Brad Pitt, comprende que no puede competir con los grandes (New York Yankees) haciendo lo mismo que los grandes porque cuando la diferencia de presupuesto es tan elevada, los pequeños siempre pierden.

Es decir, si el criterio que todos tienen para confeccionar una plantilla es tener a los mejores jugadores, porque ellos con su mejor calidad conseguirán la victoria, entonces quien tiene más dinero ganará siempre, porque los mejores jugadores se irán a donde mejor les paguen.

Billy lo entendió y forjó un equipo basado en la eficacia y en la eficiencia. Lo importante es conseguir victorias y por lo tanto, conseguir bases y carreras y no importa la estética del juego, aunque sea más espectacular robar bases o hacer un Home run.

De esta manera consiguió llegar a la final del las series mundiales, aunque la perdió frente a un equipo que multiplicaba por 10 su presupuesto: New York Yankees

Los Boston Red Sox le ofrecieron 12,5 millones de dólares para que aplicara su filosofía de juego y los rechazó. Hubiera sido el manager mejor pagado de la historía. Pero se quedó en los Atlectics. Dos años después y tras asumir su forma de juego, los Boston Red Sox ganaron sus primeras series mundiales.

Billy Beane todavía sigue sin haber ganado el último partido de la temporada. No era eso lo que quería, Billy quería cambiar el juego. Y lo consiguió.

Simeone

De forma similar Cholo Simeone y su Atletico se han enfrentado a dos súper equipos, el R. Madrid y FC Barcelona, cuyos presupuestos multiplican por cinco el suyo. Con grandes figuras, con mucho Hat-trick, mucho balón de oro, pero perdiendo de vista a esto del fútbol gana quien más goles mete y no quien lo hace más espectacular. “

Prefiero jugar bien a jugar lindo”.

Como dice un amigo mío si quieres que se puntúe el estilo dedicate a la gimnasia deportiva.

Valores, Cultura corporativa y operaciones

El Cholo ha creado escuela, ha creado un movimiento, casi una religión, por que sí, en el cholismo se cree. Esos valores compartidos en los que todos creen no es otra cosa sino la cultura corporativa de una empresa.

Desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, el Atleti del Cholo, cumple todos los requisitos para ser una empresa que gestiona el triángulo de oro de las operaciones de manera excelente: eficiencia, atractividad y unidad. Veamos por qué.

Son eficientes en cada puesto de juego. El lateral derecho por ejemplo realiza su labor defensiva aprendiendo de cada fallo y mejorando continuamente su desempeño. Cómo se debe defender está inventado, conviene que un jugador aprenda a hacerlo con Excelencia, respecto a sus contrarios y sabiendo que se juega con otros diez compañeros.

En el Atleti del Cholo defienden los once, nunca pierden su lugar en el campo, saben a lo que juegan, se ayudan y son solidarios. Eso en términos de operaciones se llama Unidad.

El Atleti en dos años es mucho más atractivo para sus jugadores –antes era un equipo trampolín para ir a un grande-, para su afición y para todos los grupos de interés en general. Traducido se llama atractividad.

Estrategia competitiva

Cuestión no menos importante es saber que en un partido de futbol lo que importa es el momento, la intensidad del juego debe mantenerse los noventa minutos. Jugando en primera el menor descuido te cuesta un “chicharro”. Simeone sabe que la temporada es muy larga y que no hay que mirar más allá del momento. Por no se cansa de decir

“No quiero pensar en el título; seguimos partido a partido”.

Por esa razón los entrenamientos son tan intensos como los partidos. Cómo se entrena importa. Se juega como se entrena.

Simeone entiende profundamente el juego del futbol y lo juega con intensidad absoluta con las herramientas que tiene. Estoy convencido de que si entrenara al R.Madrid jugaría distinto.

Pero en el Atleti del Cholo no juegan once, juegan doce. La afición juega un papel fundamental en esa generación de energía que los que están en el campo necesitan. La afición sabe que forma parte del equipo, todos lo saben.

El hecho de que cada componente del equipo –jugadores, técnicos y afición- haga su trabajo de manera comprometida con el grupo hace que la forma de jugar del Atleti sea diferente a la de otros, sobre todo a los grandes. Esta forma en la que se relacionan y encajan entre si, las distintas actividades –entrenar, dirigir, jugar, animar- son su estrategia competitiva. Todas ellas son coherentes con la idea principal rectora: la forma de entender el juego.

Liderazgo

El cholo ejerce su liderazgo desde la honestidad, la justicia, la coherencia y la exigencia en el esfuerzo. Estos son sus valores, en los cuáles todos creen.

“El esfuerzo no se negocia. Ni tolero el conformismo. La pasividad está alejada de mí”.

“El esfuerzo es la magia que transforma los éxitos en realidad”.

Es muy complicado tener motivada a una plantilla durante tanto tiempo. Todas las semanas hay partidos, declaraciones, problemas y hay que ser muy coherente para no salirse del guión.

Aprendizaje

El 23 de diciembre de 2011 tras la destitución de Greogorio Manzano, Simeone cogío un equipo mal clasificado en la liga y eliminado de la copa y lo llevó a dónde lo ha llevado, a lo más alto.

“Nunca se toca fondo. Se puede estar peor. Si sabes lo que pasa, puedes solucionarlo”.

A pesar de los pesares, se puede salir adelante con determinación. Lo primero es ser realista y hacer un buen diagnóstico, un DAFO bien hecho para saber a qué atenerse.

Después hay que diseñar la estrategia para competir, estando seguros de lo que hacemos y sabiendo que si somos coherentes con nuestro modelo de negocio y sabemos venderlo, podemos salir adelante.

Por último, trabajaremos con esfuerzo y compromiso, sabiendo que como dice Simeone

“Los partidos no los ganan los que mejor juegan, sino los que están más seguros de lo que hacen”.

“Si se cree y se trabaja, se puede”.

Conclusión

Aunque estamos muy mal, podemos salir se esta. Cada uno a su manera puede encontrar su nuevo sitio en el mercado. Tras largos años de trabajo duro finalmente conseguiremos mirar atrás y darnos cuenta de lo que hemos disfrutado del camino. Porque no os engañéis se disfruta haciendo camino no llegando a ese destino que al final sólo nos arrebata esa bonita aventura de nuestras manos.

Termino, ahí es nada. último partido de liga en Barcelona y empate a uno. Finaliza el partido y el Atleti gana la liga. La reacción de Camp Nou fue señorial…y da la justa medida de la importancia de lo que D. Diego Pablo Simeone ha escrito con letras de oro en la historia del Fútbol.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=StbmrRyUJ4E[/youtube]

Frases extraídas de “Las 25 mejores frases de un Cholo Simeone campeón“.

Autor | José Javier Quintana

Un error estratégico es aquel que afecta de manera relevante a la estrategia competitiva, es decir a cómo le damos sentido a nuestro desempeño profesional, y por lo tanto a “qué hacemos y cómo lo hacemos” en nuestra práctica profesional. Dicho así, tiene pinta de ser algo importante. Creedme, lo es. Si quieres conocer al menos doce errores, sigue leyendo este post.

Hace ya tiempo que tratamos en el post Los 7 pecados capitales de un arquitecto sobre esas cosas que nos faltan, hoy me centraré en los errores que afectan de manera crucial a la estrategia del arquitecto. Allí van doce, a quemarropa.

1. No comprender la esencia de la competitividad: diferenciación y posicionamiento
2. No segmentar a sus clientes ni entender su target
3. No generar redes relacionales potentes
4. No comunicar con eficacia: difundir y promocionar su actividad
5. No invertir en vender
6. No entender cómo se consigue el crecimiento y que requiere inversión. No arriesgar y por lo tanto no emprender
7. No explotar el mundo virtual
8. No autogestionarse correctamente, no ser organizado e irse por las ramas. No aprovechar bien el tiempo. No dedicar a cada problema la energía justa
9. No controlar sus finanzas
10. No estar orientado al mercado
11. No estar orientado a resultados
12. No generar organizaciones colectivas influyentes, eficaces y adecuadas a la sociedad

Al leer esto, unos se sentirán identificados con alguno de los errores citados, otros más sinceros con muchos. No es una cuestión de autohumillación, es una cuestión de realismo. No solucionamos nuestros problemas mirando hacia otro lado, al estilo de lo que hacia el gallo de la granja, como nos contaba German en “Se buscan soluciones para un gallinero”. Ser realista es el primer e ineludible paso para solucionar los problemas.

Sé que estas cosas no gustan que te las digan, se que a nadie le gustan las malas noticias o tomar conciencia de que hay que cambiar o adaptarse. Se que es mucho más cómodo que os digan que todos vuestros problemas se arreglan con medicinas de efecto placebo. Y lo que es peor, que hay mucho fabricante de aspirinas queriendo curar los males de la arquitectura española.

Cada uno debe tomar sus propias decisiones y ser responsable de sus consecuencias. Termino dejando una perla para vuestra reflexión, una frase que a mi me sirve mucho “Los tontos y los listos siempre hacen lo mismo, con una pequeña diferencia, los tontos lo hacen más tarde.”

Desde Abril hasta Junio de 2013, se va a desarrollar el programa de cambio estratégico dentro del PLA IMPULSA que está promoviendo el COAC con el patrocinio de ACCIÓ 10. Sin duda, este programa debería ser el punto del inflexión definitivo en la formación sobre gestión empresarial para arquitectos. Creemos que es necesario que tenga la oportuna difusión para que la profesión tome conciencia de su importancia.

8ª Sesión. Barcelona, 2 de Mayo.

Comenzamos las sesiones del jueves con las tutorías individuales de los proyectos de los participantes. Esta semana valoraremos los mecanismos de comunicación de las empresas para llegar a sus clientes. Comprobamos varios hechos importantes. En primer lugar, la mayoría ha reelaborado el trabajo realizado las semanas anteriores. De esta manera, comienzan a manejar correctamente términos como posicionamiento o segmentos de clientes. En segundo lugar, comienzan a entender la verdadera naturaleza de su empresa y con ello el cambio de dirección hacia el nuevo modelo.

A nivel personal, los tres coordinadores del proyecto comentamos la cantidad de trabajo que los participantes están empleando en el desarrollo de todas las tareas que semana a semana les proponemos.

9ª Sesión. Barcelona, 3 de Mayo.

Viernes mañana, comenzamos a hablar de los procesos internos de las empresas de arquitectura. A lo largo de la mañana salen a relucir numerosos problemas que todos reconocemos en nuestros estudios:

] Aclarar los conceptos eficiencia y efectividad.

] Cómo evitar rehacer los trabajos por no acabar correctamente los trabajos realizados en una fase anterior.

] El esfuerzo que supone alcanzar la perfección- esa función lim f(t), t→∞, como si nuestro  tiempo de vida fuera ilimitado. Y por qué nos engañamos para no terminar de ajustar el tiempo de trabajo a los procesos necesarios para el correcto funcionamiento del estudio.

] Incapacidad para delegar, el exceso de capacidad ociosa debido a las bruscas fluctuaciones de trabajo (debido al mercado o al flujo de encargos inherente al sector).

] Distinguir las actividades importantes de las urgentes, o cómo priorizar correctamente las actividades del estudio.

] Descubrir dónde se encuentra el cuello de botella en nuestra organización, y aprender a reconducirlo para mejorar el rendimiento general.

Por otra parte, ¿cómo poner en funcionamiento una start up con la arquitectura como base? ¿Cómo poner en funcionamiento las nuevas líneas de negocio? Hablamos de la importancia de equilibrar el tiempo que nos toman la planificación y la acción.

Hemos hablado de la cultura del error, del beneficio de transformar la arquitectura en un producto y del cambio (o no) que se producirá en el sector con la entrada en vigor de la LCySP.

Comenzamos la tarde estudiando el caso de “FLOW. Generamos espacios comerciales rentables.”, donde comprendemos el verdadero valor de lo que hasta entonces hemos entendido como arquitectura para el cliente; ahora entendemos qué servicios son los que realmente nuestro cliente demanda o desea, y qué lugar ocupa la arquitectura en esa lista de servicios.

Finalizamos el viernes trabajando en clase sobre este último tema: cómo configurar un servicio completo donde tomemos conciencia del valor que genera la interacción con el cliente y cómo podemos cobrar por ello.

De nuevo agradecemos a todos los participantes su buena disposición y trabajo para llevar adelante el programa al ritmo que vamos marcando.

Continua en

Programa de cambio estratégico BCN03. Cuaderno de Bitácora (5)

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