Apreciados Lluis Comerón y resto de consejeros de CSCAE.

He leído con detenimiento el programa del recién electo presidente. Veo que se han trasladado muchas de las medidas que ya se habían aplicado en el COAC, que en general son acertadas, aunque eso no quiera decir que no sean mejorables o que no se puedan proponer otras soluciones mejores.

No, no voy a desmenuzar el programa punto por punto, me centraré únicamente en mi especialidad, en el apartado “Mejora de las condiciones del ejercicio profesional, competitividad y diversificación de los arquitectos”

Vamos por partes como diría Jack el destripador

21.12.2017. Conferencia en el COAVN de Patxi Mangado

Condiciones del ejercicio profesional

Sin empresas serias y competitivas es imposible que haya buenas condiciones laborales y menos para el personal más cualificado. La clave es la competitividad.

Competitividad

Patxi Mangado en su conferencia del 21-12-2017 en el COAVN nos repetía que la arquitectura española está muy bien valorada en el mundo como demuestra el hecho de que tiene una presencia muy importante en la docencia y se quejaba amargamente de que los arquitectos españoles no son competitivos en el mercado global, debido a que sus organizaciones, vamos a llamarlas así, no tienen infraestructura suficiente como para generar confianza en la solvencia técnica y la capacidad de respuesta ante volúmenes de encargo importantes. Patxi hace un diagnostico certero.

La solución no es sencilla y pasa por conseguir generar grandes empresas solventes y competitivas a nivel global. No hay porque renunciar a la calidad arquitectónica (Foster, ACXT o Nikken no lo hacen) y ni tampoco a generar grandes corporaciones como Aedas o Gensler.

Para entender la competencia es esencial saber por qué algunas empresas son capaces de superar a sus rivales. Una compañía alcanza la rentabilidad superior en su sector si consigue precios más elevados (genera más valor) o costes más bajos que sus rivales (es más eficiente). Estas diferencias de precios o de costes entre competidores surgen de dos fuentes diferentes: estratégia o mejores prácticas.

Todas las compañías deben mejorar continuamente el rendimiento operacional de sus actividades; sin embargo, esta es una competición difícil de ganar. La mayoría de las veces, las diferencias de rentabilidad surgen de tener una posición estratégica distintiva o cuando las empresas “compiten para ser únicas”, lo cual es, a la larga, más sostenible que competir para ser el mejor. Es el caso del sector de la arquitectura donde lo importante está en la capacidad de generación de valor percibido para un grupo de clientes. Hablamos de estrategia (innovación, de orientación al cliente, etc.) más que de costes.

En definitiva, si se quiere mejorar la competitividad de la arquitectura española hay que tomar una serie de decisiones estratégicas que respondan a las preguntas:

• ¿Cómo es mundo/mercado en el presente y en el futuro?
• ¿Qué queremos ser? To be or not to be
• ¿Cómo vamos a ser competitivos? es decir  ¿por que nos van a comprar? That´s the question

[youtube width="630" height="420"]http://www.youtube.com/watch?v=SjuZq-8PUw0[/youtube]

Hacer un análisis certero de la situación y definir la estrategia competitiva, el modelo productivo y su posicionamiento, paso previo a la redacción de un plan de marketing, acción que se propone en el programa y que está muy bien pero que si se hace en las condiciones actuales de la profesión no servirá para hacernos más competitivos, si no más conocidos.

Diversificación.

En el programa para solucionar el problema de que igual somos demasiados se propone agrandar la demanda. Se habla de diversificar y se cita como una enorme oportunidad la regeneración y rehabitación.

Si lo que se pretende es agrandar la demanda el planteamiento debe ser global y diferenciar dos líneas de negocio: la práctica clásica de la arquitectura y la búsqueda de nuevos yacimientos de empleo.

La práctica clásica de la arquitectura necesita un proceso de Concentración empresarial. Sirva como ejemplo el proceso realizado por la banca, por las grandes empresas de energía y construcción en España e incluso por las ingenierías, con sobresalientes resultados: empresas competitivas a nivel global.

Santander, BBVA, Caixa, ACS, Ferrovial, Acciona, Gamesa, Iberdrola, etc.

La practica clásica puede dar trabajo a 30.000 arquitectos y si se globaliza esta cifra puede crecer considerablemente.

Fuera de la práctica clásica conviene repasar el concepto de las derivas profesionales del arquitecto para enfocar la búsqueda de nuevos yacimientos de empleo en aprovechar las oportunidades en campos como las nuevas tecnologías, el cambio a la era digital, la búsqueda de nuevas campos donde la arquitectura pueda ofrecer soluciones a la sociedad (aquí entran la regeneración y rehabilitación), la inclusión de la arquitectura en las nuevas tendencias de mercado, etc.

El objetivo debe ser conseguir empleo para alrededor de 30.000 arquitectos.

En definitiva, la pregunta que hay que contestar es ¿cómo conseguir mejorar la competitividad? Este seria un asunto capital para discutir en el congreso que en enlace programa se propone realizar.

¿Fácil?

Pues la verdad es que sí, pero permitidme que os diga que después de muchos años conociendo cómo funcionan los estudios de arquitectura, hechas algunas honrosas excepciones, y los colegios, que tienden a ver a las empresas de arquitectura como amenazas, mucho me temo que mi amigo Patxi Mangado va a tener que estar mucho tiempo repitiendo lo mismo…

Llevamos unos cuantos años con este atrevimiento y es este 2017 el año que por fin puedo decir que “la cosa tiene buena pinta”. Al menos se cumplió aquello que dijimos en 2012 y parece que por fin hemos salido de la larga y dura crisis.

El profeta – Gargallo

Iré al grano, ya me he cansado de escribir los post como mandan los cánones. Para eso ya están otros, que cumplen aquello de “nunca se hizo tanto ruido con menos contenido”.

Crecimiento

La previsión de crecimiento en España es buena. Los expertos la sitúan en el 2,3% y el gobierno en el 2,5% . Buenas cifras que invitan al optimismo.

Ciclo. Sector inmobiliario.

La actividad en el sector inmobiliario es cíclica perse y ahora estamos ante el inicio de un nuevo ciclo. Una oportunidad que no se puede perder y para la que hay que saber prepararse para poder aprovecharla.

El sector inmobiliario ha empezado una clara recuperación en 2016. Con Madrid a la cabeza, Catalunya y Málaga son las zonas donde más proyectos se están acometiendo. En el resto de España empezará a llegar como si fuera una mancha de aceite, primero en ciudades de segundo orden (2017) para terminar llegando a todo el territorio (2018)

No va a ser la locura, nosotros estimamos la producción de viviendas en 75-100k. La buena noticia es que todos los inversores del sector –fondos, banca, empresas, etc.- están trabajando con un horizonte de bonanza de “al menos cinco años”. Se está invirtiendo mucho dinero, la banca no se quiere quedar fuera del pastel y se están generando nuevas promotoras de gran tamaño y capacidad de generación de trabajo.

Los pequeños clientes privados se irán atreviendo a emprender proyectos conforme vayan viendo que la “cosa marcha”.

Aquellos que quieran optar a este tipo de proyectos deben prepararse para la “pesca”. Los que no lo están haciendo ya, ya están tardando.

Sector público

Este país tiene construidas gran parte de sus dotaciones y eso deja poco margen de maniobra, aunque siempre nos quedarán los nuevos polígonos-dessarrollos donde no habrá más remedio que acometerlas.

Las administraciones no van tener mucha capacidad inversora. En primer lugar porque no han reducido la “grasa”, siguen gastando “a saco” en tonterías y no tienen dinero disponible. Lo que si tienen es mucho deficit. A esto se suma que se van a necesitar los recursos para otras cosas por lo que aquellos que viven de los concursos deberán seguir buscando fuera o en otros caladeros diferentes.

Todos tenemos nuestra particular experiencia de mercado y os agradecería que enriquecierais con vuestros aportes esta información.

.

.

.

Ponte manos a la obra: planifica el 2017

Para poder realizar una planificación correcta se debe estudiar el mercado -oferta y demanda- y cuanto mejor se haga se podrán tomar mejores decisiones.

La ineficiencia del sector de la arquitectura hace difícil poder planificar. No hay datos sobre el sector y así es complicado tomar decisiones.

Los colegios a través del CSCAE podrían hacer mucho para paliar este grave problema pero en el CSCAE están a “sus cosas”. No digo que el Código Deontológico no sea importante, que lo es, lo que ocurre es que hay cosas mucho más urgentes.

La excepción que confirma la regla es el COAC, la encuesta que se ha realizado sobre el sector es un primer paso para saber qué es lo que pasa con la oferta. Es muy interesante, os invito a leerla con detenimiento y a sacar vuestras propias conclusiones.

Por el lado de la demanda -estos son los realmente relevantes- los datos que os aporto son un primer paso. Se deben completar en cada territorio. No es tarea sencilla y muchas veces produce vértigo asesorar a otros arquitectos con tan poco dato real sobre el que basarse.

Trabaja la planificación con seriedad. Prafraseando a Emilio Duró “Si haces una planificación de mierda, tendrás un año de mierda.”

Definir una estrategia es un trabajo que requiere metodología, conocimiento y experiencia. Si decides pedir ayuda, mira muy bien a quien contratas o a qué cursos te apuntas, te estas jugando mucho. En la red hay de todo…

Podremos un ejemplo. Un señor se va a hacer una casa y piensa que como tienen un proyecto su casa será un éxito a todos los niveles. Dependerá de la calidad del proyecto no del mero hecho de tenerlo. Con la estrategia pasa lo mismo.

El papel lo aguanta todo y lo peor es que puedes llegar a creer que tienes bien definida tu estrategia y eso va a tener consecuencias, la más grave es que tu actividad comercial estará mal enfocada.

Recuerda que como decía mi profesor de finanzas, el insigne Eduardo Martinez Abascal, “No hay nada peor que estar cierto en el error”

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen los fundamentos de un modelo de negocio y su expresión a través del canvas y los patrones de modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

En el libro “Rethinking Architecture” se exponen los fundamentos de la estrategia competitiva.

Suele confundirse estrategia con modelo de negocio y es importante diferenciar estos conceptos si se quiere entender algo de lo que estamos haciendo como empresa.

No es lo mismo

El orden correcto para definir una empresa es Misión (qué hacemos), Visión (donde queremos llegar), Valores (en que creemos), Estrategia Competitiva (por qué nos van a comprar), modelo de negocio (como desempeñamos las actividades y ganamos dinero). Después viene el desarrollo de negocio, hay que vender y poner en práctica la teoría.

La estrategia competitiva es aquello que hacemos para ser elegidos por nuestros clientes.

El modelo de negocio define como realizamos las distintas actividades en la empresa y lo qué va a hacer para ganar dinero. Es independiente de los competidores o del mercado.

Ganar clientes y aumentar ventas depende de la estrategia y no del modelo de negocio.

Se puede partir del modelo de negocio y ser innovador con la estrategia. Se puede partir de la estrategia y luego definir varios modelos de negocio.

Dos empresas pueden tener modelos de negocio similares y estrategias diferentes. Empresas de automóviles, energéticas y también las redes sociales Facebook, linkedin, etc.

Bajo una misma estrategia se pueden trabajar varios modelos de negocio en una empresa. Cuando se trabaja con varios segmentos de clientes suelo recomendar hacer el modelo de negocio para cada uno de ellos. Aunque todos sean un mismo modelo así es más claro y se entiende mejor. Normalmente se generan líneas de negocio separadas.

La estrategia competitiva se fundamenta en lo que Porter llamaba el “encaje de actividades”, es decir en como el desempeño de las actividades se alinean con la estrategia y se refuerzan unas a otras. El ejemplo más claro de este concepto es ZARA.

• Estrategia: Recuperar el AUTENTICO significado del concepto MODA. Traducido: ofrecer moda muy actual adaptada a los gustos de los clientes, de manera muy rápida y a un precio que permite comprar y tirar cada temporada.
• Cuando todas las actividades se alinean con ese objetivo, las tiendas (ventas) permiten identificar las tendencias (mkt), la logística (operaciones) permite mejorar las ventas (ventas), las TIC´s mejoran la actividad comercial y la logística, etc. etc.

En resumen,  no se debe confundir una estrategia competitiva y un modelo de negocio. Las estrategias hablan de cómo las empresas van a competir en el mercado, mientras que los modelos de negocio marcan la estructura de la empresa.

———————————————————————————————————————————-

Responderé a la dudas que se planteen como comentarios a esta entrada. De esta manera cada caso particular servirá para todos.

———————————————————————————————————————————-

Descárgate GRATIS el e-book en la web de Fundación Arquía

———————————————————————————————————————————-

Los derechos de distribución de esta publicación pertenecen a la Fundación Arquia. La difusión puede realizarse colocando un link que direccione a la página de la publicación en la web de la Fundación.

El autor agradecerá que se haga la correspondiente cita cuando se utilice su contenido.

Pedro – JJ, ¿qué, cómo lo ves para este año que viene? ¿Se mueve o no se mueve? Mucho dicen que se está reactivando pero el trabajo no llega.

Muchos Pedros me preguntan (muchos últimamente) como si yo fuera el oráculo. No lo soy, pero quizás tengo más información de mercado que muchos compañeros, y como suelo hacer cada final de año voy a compartirla. Vayamos por partes como haría Jack el destripador.

Política

La incertidumbre política es lo peor que puede pasarle a un país y ahora mismo tenemos dos problemas en los gobiernos de España y Cataluña.

La deriva que puedan tomar los acontecimientos hace que la volatilidad en las previsiones sea muy alta no obstante veamos el punto actual de la economía y del sector inmobiliario.

Economía

La economía está saneada.

La economía española estaba “sobrecalentada”, con precios y sueldos que no se correspondían con la realidad. El ajuste necesario debería haberse realizado mediante una devaluación, pero esto no fue posible por haber cedido esa soberanía al BCE al entrar en el euro y hubo que hacerlo a la brava y sin anestesia. (y eso duele)

Bien podemos decir que lo duro ha pasado y que la economía española ya no tiene ahora esos problemas.

Se esperan buenas cifras de crecimiento y una importante reducción del paro. Las previsiones económicas para España son moderadamente optimistas. No obstante existen muchas incertidumbres sobre la consolidación de la recuperación por motivos políticos y las futuras decisiones en economía que pueda tomar quien detente el poder.

La economía española necesita más reformas y el panorama político hace que sea impensable abordarlas. Digamos que estamos bien pero no vamos a estar todo lo bien que podríamos estar.

Sector inmobiliario

La construcción de vivienda no volverá a alcanzar los niveles máximos en los años de la burbuja inmobiliaria. Las expectativas con las que trabajan la banca, los fondos y las empresas del sector para los próximos 5 años son de crecimiento controlado y moderado.

El punto de partida esta en el fondo del pozo y eso permite que con poco que se haga todo parezca una maravilla. Veamos el comportamiento esperado de nuestros grandes yacimientos de trabajo.

• Vivienda

En Madrid, Cataluña y Levante el sector ha dado notables muestras de reactivación de actividad, cuestión que no se ha notado demasiado en otros lugares de España. Lo difícil es poner cifras y acertar. El papel lo aguanta todo y se leen todo tipo de predicciones desde 50k hasta 150k anuales en el quinquenio 2016-2021. Quizás lo sensato sea en 100k como producción media.

• Administraciones

La deuda de las administraciones publicas ha seguido creciendo pero se ha moderado. Llevamos varios años sin inversiones y los activos inmobiliarios no se han mantenido adecuados a las necesidades.
El incremento de la economía se traducirá en incremento de la recaudación y por lo tanto en crecimiento de la inversión.
La deuda de las administraciones publicas ha seguido creciendo pero el incremento en la recaudación será motor de inversión pública, no mucha, pero al menos algo que llevarse a la boca. Sí, volveremos a ver concursos.

• Sector terciario

Las cifras de turismo son excelentes y el incremento del consumo esperado potenciarán la inversión en turismo, retail, etc.

En resumen amigo Pedro, la cosa va a mejor, no a mucho mejor pero si lo suficiente para que empecemos a salir del pozo. No volveremos al despiporre de antes pero al menos habrá algo que llevarse a la boca. Eso si nuestros políticos no se empeñan en mirar por sus intereses partidistas en lugar de por el bien común.

Lo que no cambia es que somos muchos para repartir esta “tartita”.

Habrá que ser muy competitivo, no queda otra.

El conocimiento de mercado se consigue estando muy atento a toda la información disponible. Nuestro mercado es bastante opaco y eso dificulta las cosas.

Os dejo alguna de mis fuentes

Previsiones económicas para el futuro

• Informe de Estrategia Perspectivas 2015/16 bankinter
• Flash Inmobiliario España 2 mar 2015. BBVA Research
• Bbva research
• Ministerio de fomento

Previsiones para el sector inmobiliario para el futuro

BANCA

• SOLVIA. Solvia Market View
• BBVA RESEARCH VIVIENDA
• BANKINTER. informe semestral sobre el mercado inmobiliario (descargar pdf). Informe vivienda Bankinter:”El sector inmobiliario vuelve a presentar oportunidades de inversión”
• CAIXA Informe sobre el sector inmobiliario residencial en España. Servicio de Estudios de CatalunyaCaixa
• Informe mensual. El reloj inmobiliario. La caixa

Sociedades de Tasación

• ST Sociedad de Tasación. ‘Diez motivos macro para comprar promoción inmobiliaria’. Informe de Ignacio de la Torre, Arcano
• TINSA. Informe sobre el estado actual del mercado inmobiliario de vivienda en la costa española

CONSULTORAS

• CBRE.Tendencias Mercado Inmobiliario España 2015.
• Pwc. Informe trimestral de 2015 Tendencias del mercado inmobiliario. Tendencias Mercado Inmobiliario Europa 2015.
• KPGM 2015, año cero para el inicio de la recuperación del sector

PRENSA ESPECIALIZADA

• El Confidencial ¿Cómo será 2016 para el ‘ladrillo’? Doce gurús inmobiliarios sacan la bola de cristal?
• Merlin augura un ciclo positivo en el sector inmobiliario de entre 5 y 7 años

99 ideas interesantes en la arquitectura española Listado completo

Sin más dilación pasamos a exponer la empresa. Te invito a que las estudies y nos digas qué otras cuestiones te parecen destacables.

ingennus (66)

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=5RVlJtNHkGQ[/youtube]“

¿Quiénes diseñarán los productos de la industria de la construcción del mañana? ¿Serán los departamentos de I+D de las industrias del sector? ¿Serán los ingenieros? ¿Serán los arquitectos el motor de innovación desde la utilización de nuevos materiales y soluciones constructivas? ¿No sería lógico integrar equipos multidisciplinares para acometer proyectos de innovación?

En este post trataremos de estudiar si los arquitectos nos encontramos ante una oportunidad y de si sabremos aprovecharla.

[vimeo width="630" height="472"]http://vimeo.com/116330366[/vimeo]

Donde existe un problema reside una oportunidad latente

Las estructuras empresariales están cambiando. La complejidad tecnológica hace que sólo las grandes empresas puedan tener un i+d interno. Cada vez más se tiende a co-participar en equipos de I+D centrados en un proyecto concreto.

Patxi Mangado comentaba hace unos días que muchos arquitectos en sus proyectos innovan generando nuevos productos y que normalmente regalan el diseño de sus productos/diseños a las industrias del sector. Esto es una triste realidad desde siempre, la industria de la construcción tiende a validar e incorporar a la fabricación los diseños de los arquitectos. El arquitecto se conforma con la gloria de haber conseguido hacer lo que quería y regala el dinero.

El arquitecto diseña desde la base de los materiales que existen en el mercado y esto limita su capacidad de innovación y las empresas necesitan innovar como fuente de competitividad y de negocio. La empresa debería estar interesada en acometer proyectos de innovación desde el banco de pruebas que puede ocasionar la resolución de un problema en una obra concreta.

¿Podríamos replantear el papel del arquitecto en la innovación? ¿Sería posible plantear otra manera de acometer las obras con un sistema colaborativo que fomente la innovación?

Algunas reflexiones

Los arquitectos somos los más indicados para el diseño de productos en i+d en construcción. Podemos formar parte de equipos de perfil más tecnológico.

Los arquitectos vendemos servicios con la variabilidad que conlleva y el riesgo financiero que genera. Vender productos es mucho más sencillo que vender servicios, genera ingresos recurrentes.

Un proyecto genera oportunidades comerciales para el arquitecto, recordemos que se crece desde los proyectos y desde los clientes, pero además puede suponer una oportunidad estratégica para monetizar las innovaciones generadas si se escapa de incorporar esta actividad en el modelo de negocio.

El ejemplo de BIG Ideas

Tenemos el ejemplo de BIG Ideas donde se quiere aumentar la esfera de influencia al entorno constructivo. En BIG se genera una unidad independiente que amplía el ámbito tradicional del arquitecto en el ámbito de la información y material. BIG Ideas explora en el mundo digital y el mundo físico de los materiales a través de tres áreas específicas: la simulación técnica, diseño de productos y los proyectos especiales.

Bjarke Ingels says, “BIG’s design process always starts by identifying the key criteria of a project: What is the biggest problem – what is the greatest potential? Rather than arbitrary aesthetic or stylistic prejudice, all decisions are based on project specific information – Information Driven Design. Our effort as architects is sandwiched in the window of opportunity between analysis and implementation. And our influence happens in the translation from information to material. In an attempt to increase our sphere of influence on our built environment, we have established BIG IDEAS.”

Si queremos ampliar información podemos leer el post “Inside BIG Ideas, the Incubator Where Architects Become Inventors” de fastcodesign

Conclusiones

1. Deberíamos incorporar a nuestro modelo de negocio el diseño de innovaciones como generador de nuevas oportunidad de negocio.
2. Podemos generar proyectos concretos de I+D con empresas de materiales.
3. Podemos mancomunarlo entre varios despachos.
4. Podemos generar un empresa coparticipada que esté especializada en convertir el prototipo en un producto que se pueda lanzar al mercado.

¿Lo haremos?

Londres Abril 2015

Contaba David Cash, – arquitecto y presidente de la firma británica BDP . en su presentación “Going global” en el RIBA  (parte del ciclo de negocios de internacionales que hizo el RIBA, y del que podrían tomar buena cuenta nuestros colegios cuyo discurso está a años luz), que a veces la mejor manera de continuar creciendo es a través de una adquisición.

No merece la pena imaginar lo que nos hubiera costado establecer oficina, licencias, montar equipo, y conseguir clientes hasta alcanzar el break-even

Las adquisiciones entre empresas de nuestro sector, y la capacidad de hacer crecer exponencialmente una firma, es un tema que ha centrado mi interés en los últimos tiempos. En parte por la experiencia vivida, por conversaciones y experiencias de otros, y porque me resulta extraordinariamente difícil encontrar buena bibliografía al respecto…al menos en comparación con cualquier otro sector.

No es que se trate de un fenómeno reciente, ya que tenemos documentadas transacciones en Estados Unidos desde hace más de cincuenta años, pero evidentemente es un mercado que no está “servido” del todo. Quizás la transición entre estructuras de estudio a estructuras de empresa, se está acelerando con la globalización, pero sea cual sea la causa, de lo que estoy seguro es que lo veremos cada vez más frecuentemente en un futuro muy cercano.

BDP AbuDhabi es fruto de la adquisición en 2010 de una oficina local.

Rainmakers

Richard G. Newman, presidente emérito de AECOM y graduado como ingeniero civil (1956), empezó su carrera profesional en 1960 una pequeña firma de 16 empleados en Connecticut que pasó a tener 260 empleados y ocho oficinas, hasta que acabó siendo vendida a Genge donde Newman posteriormente fue presidente del grupo.

Su siguiente experiencia  fue ya como CEO de DMJM (1977), donde triplicó la firma en un plazo de seis años. Y finalmente en 1984, fichó por ATM, donde en 1989 lanzó una propuesta Managment-buy-back que fue la que dio origen a la actual AECOM.

Newman fue el artífice de lanzar una empresa que nacía en 1990 con unos $300 millones de facturación anual al gigante de $2.500 millones al año, que era en 2005.

Otro gran ejemplo del crecimiento por adquisición de la época es CRS, que nació en Texas en 1946 con dos empleados, y acabó siendo la primera empresa del sector en salir a bolsa en 1985. Posteriormente la división de arquitectura fue adquirida por HOK y el resto de ingeniería se la quedó Stantec.

En el libro CRS Team and the Business of the Architecture, Jonathan King and Philip Langdon, cuentan: CRS no era comparable a un Frank Lloyd Wright, pero es que  la sociedad sólo necesitaba un Wright y ese puesto ya estaba ocupado.

HOK, fundada en 1955, ha mantenido su crecimiento de manera combinada entre crecimiento orgánico y adquisiciones. Muy agresivos entrando en los mercados emergentes y un gran historial de partnerships, han llevado a la firma a alcanzar 1.600 empleados en 23 oficinas.  Hace no mucho tuvimos noticias que HOK adquiría 360 para completar el hueco que dejó su escisión Populous, especializada en recintos deportivos.

Portada del libro HOK Tall buildings.

¿Cuanto tardaríamos en construir desde cero un portfolio como este?

Me parece un buen tema a sacar a discusión ya que, veo como firmas de mercados emergentes como China, con solvencia y portfolio, entrarán en Europa a por tecnología, y talento,  y las veremos competiendo de tú a tú con las occidentales en Estados Unidos.

De hecho, según CEO Conference en Sydney, en 1995 hubo un 95/5 de adquisiciones por parte de firmas norteamericanas en plena expansión global con respecto a firmas extranjeras entrando en US. Esa proporción en 2015 está en 60/40.

Es un hecho que las firmas están despertando en la carrera global, y pretenden crecer al ritmo al que crecen sus clientes (de otra manera los pierden ya que no los pueden atender), y al mismo ritmo que sus profesionales esperan (de otra manera, se irán a otras organizaciones que sí les permitan crecer).

Se incrementa exponencialmente el mid-market de empresas que están en disposición de ser adquiridas así como de potenciales firmas compradoras.

El momento financiero que vivimos, con capital disponible y bajos tipos de interés ayuda a que la financiación necesaria para embarcarse en una adquisición sea factible.

El principal escollo en estos escenarios es el capital humano. Tanto en los procesos de due diligence,  planificación, así como en la ejecución de la integración entre ambas compañías, hacen falta “insiders”, y tradicionalmente a los arquitectos no les suele interesar estar derivas.

Desde fuera, puede parecer que M&A es un tema reservado para CFOs, para consultores de las big four, o para las firmas juridicas que nos asisten en Tax & legal. Discrepo.

Nada más lejos de la realidad. La asistencia jurídica e incluso la consultoría siempre es bienvenida, pero cuando se trata de aunar fuerzas con otra empresa, o de construir la expansión global de nuestra firma por medio de adquisiciones, lo que se necesita es conocimiento de la industria.

Haber sido cocinero antes que fraile.

¿Cómo podemos ser rigurosos en la planificación de la adquisición de un despacho en Oriente Medio si no hay nadie envuelto en la operación que conozca las tripas de la industria en ese entorno geográfico? ¿Cómo puedo calcular el valor de una empresa de arquitectura sin saber  discernir entre la calidad de los proyectos que hacen?

Es que cuando entramos en una adquisición, no estamos comprando KPIs, compramos valor añadido, y capacidad de resolver problemas. Compramos talento, profesionales, equipos, portfolio, know-how… y todo eso no sale ni en el balance, ni en la cuenta de resultados.

En los puzzles de mil piezas que son las adquisiciones, nos vamos a encontrar problemas de integración cultural (algún día hablaremos de las adquisiciones en China), de implementación de procesos o tecnología (imprescindible saber cómo se hace un proyecto o como se dirige una obra), de motivación o implicación de los empleados (incluso management)….¿si nunca has trabajado en una oficina de arquitectura, cómo puedes tener una idea del ambiente que se respira cuando están motivados o no lo están en las operaciones del dia a dia?

Un chef reconoce de un solo vistazo la cocina de un buen restaurante y a nuestros ojos, parecen todas iguales.

Las adquisiciones, como la mejora en las operaciones, son una herramienta más para seguir creciendo, no un fin en sí mismas. Al final, lanzar una empresa depende menos de la herramienta y más de la gente que tenemos a bordo. En buenas manos, las fusiones y adquisiciones son una herramienta potentísima a la hora de hacer crecer una empresa.

O dicho de otra manera, un buen equipo conocedor del sector puede hacer que multiplicar el valor de la empresa x3 o x4 en un plan a cinco años sea un objetivo más que posible.

En las firmas de siglas de las que hablamos a veces, los planes de carrera acaban con la salida del socio de la firma, tras unos 2-3 años de transición que sirven para ir perdiendo peso societario e ir facilitando la sucesión. Con 65 años ya está fuera, y tu vínculo se transforma hacia algún labor representativa, honoraria, o de asesoría en temas puntuales.

Son éste tipo de historias las que estimulan y animan, a la vez que en cierto modo nos ridiculizan a todos lo que siempre encontramos excusas para no apostar fuerte.

Oficina de ASGG en el Loop de Chicago. 111 West Monroe, un rascacielos de 23 plantas diseñado por  SOM a finales de los 50.

Adrian Smith tiene un plan.

A Adrian Smith no le hacen falta presentaciones. El que fuera socio, CEO y el llamado “rainmaker” de SOM quería otros diez o quince años más de batalla, y en Noviembre de 2006 se mueve junto con sus dos nuevos socios Gordon Gill y Robert Forest a pequeña oficina en Chicago con mobiliario usado. Alli nació Adrian Smith + Gordon Gill Architecture.

“I should have done it years ago” declaraba en 2008 a una entrevista para el Chicago Tribune

AS+GG tenía claro su camino:

- Atacar el mercado global.

- Vender su “expertise” y desarrollar su línea de investigación; AS+GG tiene amplia experiencia en rascacielos e investiga activamente en la reducción de la huella de carbono en edificios en altura.

Para ello se elaboró un plan de negocio en el que se marcaba cómo objetivo obtener 5 millones US$ en contratos el primer año de vida.

La nueva sociedad se aprovisionó con, 25 profesionales – 7 en el inicio –  y un préstamo a 10 años de 3,1 millones de US$ avalado con los ahorros personales de los socios.

El objetivo era construir en tiempo record una infraestructura mínima y eso significaba al menos tener un equipo de 70 personas como mínimo.

“Es una jugada de riesgo ya que no teníamos ninguna promesa de trabajo y apenas el dinero suficiente para aguantar hasta hacerla funcionar”. Declaraba en Julio de 2007 al UIC Alumni Magazine.

La primera partida:  estructurar su salida y los primeros clientes.

Adrian Smith, toda una institución para la firma, se llevó los diez proyectos que llevaba entre manos y obtuvo un acuerdo con SOM para hacer de “consultant case” en caso de que el cliente así lo solicitara.

El arranque, como casi todos ,fue duro. Smith se fue a visitar a todos sus clientes potenciales en Estados Unidos, Londres, Dubai o China.

Supuso unas 150.000 millas al año en vuelos ( que es como ir y volver de Chicago a Hong Kong unas 10 veces) para cazar proyectos en Oriente Medio, Asia y África; además de unos 250.000 US$ del propio bolsillo de Adrian Smith para cubrir las pérdidas a final del año 2007.

Estas cosas son habituales hasta en los casos de éxito.

Pero en Enero de 2008, le empezaron a llegar los contratos; un complejo futurista en Abu Dhabi, algunos trabajos en el propio Chicago como la renovación energética de la torre Sears.

A por el siguiente milestone

El balón de oxígeno hizo que AS+GG planteara un nuevo salto que consistía en triplicar la firma de los 37 arquitectos (Febrero de 2008) a los 150-200 y alcanzar entre 40-60 millones de US$ en contratos. Eso tan sólo un año y medio después de su fundación.

“Una vez llegados a ese punto, estaremos en disposición de competir con los grandes”

En Diciembre de 2008, AS+GG eran 185 empleados y tenían 37 proyectos en los tableros.

Sus dos mercados estrella, son Oriente Medio y Asia. De ahí sale más de la mitad de proyectos y propuestas, y por tanto la bancarrota inmobiliaria de Dubai – que hasta entonces no se había enterado de la crisis – le hizo bastante daño. Meraas paralizó indefinidamente los cuatro  proyectos en Dubai y a AS+GG le costó el 20% de la plantilla. No fue un buen inicio de 2009….ya que seis meses más tarde tuvo que prescindir de otro 20%.

Asia fue el salvavidas. La inercia post-Juegos Olímpicos que arrastraba China y cuya cola todavía duraría varios años, volvió a dar alas a la firma: abrió despacho en Pekín con motivo del Hotel Waldorf Astoria que hizo con BIAD, el desarrollo para Franshion en Beijing o la torre para Greenlanden Chengdu.

Entre 2010 y 2012 el sector en general se resintió muchísimo, y sólo los que tenían una perspectiva global – y si te dedicas a hacer torres tu mercado es necesariamente global – podrían compensar las caídas en unos mercados con la actividad en otros. El “global approach” cuesta dinero al principio, para que luego no te cueste la vida.

Lo que ha venido después ya lo conocemos:  La vuelta a Oriente Medio de la mano del super rascacielos Kingdom Tower en Arabia Saudi en 2013, el proyecto para Expo en Astana (Kazhajistán) o los Dancing Dragoons Towers en Seúl a finales de 2012.

Según datos de ENR la firma permanece estos dos últimos años estable y cifra su volumen de negocio en el exterior en casi 30 millones de US$.

KFI. Korean Federation Industries. Torre de 50 plantas y 240 metros de altura inagurado en Diciembre de 2013.

¿Qué es lo que me gusta de ésta historia?

Su visión Born global: una suposición que se está convirtiendo en realidad.

Es una idea a la que le llevo dando vueltas desde hace tiempo, y quizá me gusta ver como las aventuras de otros la validan. Creo que cada vez se darán más casos de estudios de arquitectura que nacerán directamente para ir al mercado global.

Me gusta también la lista de ítems que arroja el estudio del caso en cuanto profundizamos un poco:

- Planteamiento de equipo.

Un equipo de “ganas y canas” (socios que se llevan 20 años de diferencia).  Por supuesto complementario en diseño-gestión: Smith es Senior Design Partner y Gill es Managing Senior Partner

- Cultura y ecosistema.

Cultura de empresa “Green Tech”. Podría ser cualquier otra, pero el caso es que  AS+GG tiene una personalidad propia, no es la reproducción de SOM, ni el culto al cuerpo de su líder.

Es gente rodada en edificios en altura que viene de una firma top;  el líder es toda una autoridad en la materia con extenso network; experiencia internacional de los fundadores,etc… es lo que yo llamo un entorno “armado”, consistente. Parece que tiene sentido, y eso da credibilidad.

- Un mercado definido, medible y por tanto abarcable.

Es un nicho muy claro, donde se puede cuantificar el mercado, identificar la competencia y además un modelo de negocio muy concreto y probado.

Unos 90 rascacielos de más de doscientos metros de altura, se proyectan al año para ser construidos en todo el mundo. Cuando AS+GG dice que quiere obtener contratos por 5 millones de US$, lo que dice es que se trata de cazar uno!

Desde el día uno tienes un portfolio detrás que “vender” a tus clientes. El edificio en altura es un objeto con mucha notoriedad, no es difícil encontrar a los actores que están detrás de cada desarrollo.

Pero lo que más me gusta, es que no deja margen a las excusas.

Si alguien con más de 60 años, que lo normal es que esté pensando en su jubilación en California, se juega los ahorros de toda una vida y se hace 150.000 millas al año para perseguir a sus clientes potenciales alrededor del mundo, los demás no tenemos excusas para no salir a torear.

Artículo publicado en expansión con el título “No tenemos excusas”

Lo primero es identificar a nuestros clientes, dependiendo cuál es su interés dominante a la hora de arrendar servicios profesionales de arquitectura –La propia arquitectura, la calidad del servicio o el funcionamiento correcto de su negocio- y los conocimientos, capacidades y habilidades que necesitan para resolver sus necesidades, determinan cuál es la propuesta de valor que podemos optar a realizar.

.
1_ ¿Sabes quiénes son tus clientes, qué necesitan y cómo puedes satisfacerlos?

.
El modelo de negocio describe las actividades que realizamos para fabricar nuestra propuesta de valor, entregarla a nuestros clientes y ganar dinero.

.
2_ ¿Tienes claro tu modelo de negocio?

.
La estrategia es la idea rectora del modelo de negocio, aquella que nos convierte en competitivos y hace que nos compren. La estrategia es cómo se relacionan todas las actividades entre sí y como se refuerzan para conseguir que la idea rectora sea más potente y clara.

.
3_ ¿Sabes cómo compites?

.
El marketing es aquello que relaciona a nuestra organización con el cliente, en el momento en que se tiene la primera entrevista comienza el proceso de ventas.

.
4_ ¿Sabes cómo tiene que ser tu marketing?

.
Marketing y ventas constituyen el llamado proceso comercial, que está formado por todos los pasos que da el cliente desde que nos conoce hasta que se sienta para interesarse por nuestros servicios.

.
5_ ¿Sabes cuál es tu proceso comercial?

.
Hay tres posibilidades de marketing para los servicios profesionales. El posicionamiento, (Largo plazo), la venta directa (Corto-medio plazo) y las redes relacionales (medio-largo plazo). Las tres se combinan en mayor o menor medida dependiendo del modelo –autor, comercial o negocio.
La arquitectura de autor utiliza más el posicionamiento que las redes y poco la venta directa.
La arquitectura comercial utiliza más las redes que el posicionamiento y poco la venta directa.
La arquitectura de negocio utiliza más venta directa que el posicionamiento y menos las redes.

.
6_ ¿Has pensado como debe ser tu mix de marketing?

.
La comunicación, tal y como se está haciendo en España, está enfocada en obtener prestigio profesional frente a nuestros compañeros, salvo honrosas excepciones no comunica con los segmentos de clientes. Hacemos publicaciones para nosotros, congresos para nosotros, nos comunicamos entre nosotros en las redes sociales. Es siempre el mismo problema de endogamia.

.
7_ ¿Comunicas como deberías?

.
Salvo excepciones, los arquitectos siguen el modelo de arquitectura de autor aunque se dediquen a otras cosas. Los más listos trabajan su red relacional –tener contactos en el argot- para obtener encargos. La venta directa se considera indecorosa.
En la arquitectura de autor existen prescriptores que dominan el estado de opinión. Los arquitectos que mejor compiten en este segmento son aquellos que se relacionan bien con estos prescriptores y trabajan bien las redes relacionales con otros grupos de interés y son expertos en el funcionamiento de los concursos -su proceso comercial-.
El resto de arquitectos, también los que no compiten bien en ese segmento, en general no tiene claro cuál es el proceso comercial completo y suele haber una sima entre las acciones de comunicación y sus clientes.

.
8_ ¿Tu proceso comercial y tus acciones de comunicación son coherentes con tu estrategia y están enfocadas en obtener ventas?

.

No va a resultar sencillo, hay mucha competencia, muchos clientes son poco sofisticados y solucionan sus necesidades al menor precio sin importar la calidad, por eso es crucial establecer la “Conexión Tequila” entre tus clientes y tu empresa de manera que te permita hacer cosas interesantes y ganar dinero.

.

9_ ¿Estas convencido y dispuesto a luchar por tu proyecto?

.

10_ ¿Sabes que no será fácil y que es un proyecto a largo plazo?

Sé de buena tinta que estamos entre amigos. Y así, en círculo pequeño, uno se siente más cómodo para contar las cosas que va aprendiendo. Para compartirlas, no para pontificar. Creo que pocos están para dar lecciones y muchos los que estamos para escucharlas.

Comentamos muchas veces lo difícil que es abrir puertas, especialmente en un mercado que no es el nuestro. Hemos repetido otras tantas veces la máxima: Think global, act local.

Aparte de todas esas barreras de entrada que se enumeran una y otra vez hasta el agotamiento, siempre dejan una coleando, que a mi juicio es la que marca la diferencia:  entender la cadena la valor. En otras palabras, cómo se genera el negocio y qué rol desempeña cada agente.

Es evidente que si entendemos qué papel juega cada uno, podremos intuir cuales son sus intereses, qué es importante para ellos, de qué depende cada cosa, y como poder lidiar con todo esto. Pese a quien le pese, nuestro negocio es el inmobiliario y cuanto antes aprendas cómo respira, antes dejaremos de matar moscas a cañonazos.

Entiendo por tanto que primer paso es tener un mapa claro del terreno de juego.

Una de las estructuras que más frecuentemente se repiten por éstos lares, es la Murabaha. Es decir, una estructura financiera adaptada a la Sharia (ley islámica) por la cual, se prohíbe el pago de intereses adicionales por el mero hecho del paso del tiempo, y se asume el principio de participación en el riesgo y ventura del negocio.

Recomiendo  al interesado, echar un vistazo a un documento que publicó la Casa Arabe hace un tiempo sobre una entrevista a Guillermo Canalejo (Socio de Uría Menendez) a éste respecto.

Nos vamos a encontrar tres sociedades vehículo SPV entre medio (Special Purpose Vehicle):

- SPV1, llamémosla por seguir el esquema de K&L Gates, Holding.Co, cuyo cometido es levantar capital, conseguir recursos propios por parte de inversores.

Este Holding es el que pasea el anteproyecto y el modelo financiero por determinados círculospara conseguir un porcentaje ( digamos 40%) de la inversión.

Tener, igual no tienen nada, probablemente ni el suelo, por lo que es importante cerrar un ToR (Terms of Reference Contract), antes de empezar a dibujar porque es posible que naufraguen intentando conseguir esos fondos. Están continuamente presentando proyectos de inversión inmobiliaria por lo que es beneficioso tener buena relación con ellos como fuente de oportunidades, pero  hay que tener cautela.

Una fuente contínua de éste tipo de trabajos, cobrados me refiero, puede mantener la actividad del front office y ayuda a ir construyendo la marca. Pero no significa que tengas un encargo.

Aquí todo el mundo es primo del Emir. No hay que hacerse ilusiones.

Entendiendo que ellos lo que venden son proyectos de inversión, cuanto más atractiva sea la documentación a nivel visual (presentación) y más argumentos se les dé para defenderla (argumentos de inversión), más le allanamos el camino. Si somos capaces de mejorarle su planteamiento financiero, estaremos aportando algo “valioso” según su percepción.

- SPV2, Property.Co; es la sociedad que tiene (o tendrá) a su nombre la titularidad del inmueble (o del suelo) y la que procede a su venta o su explotación. Si tienen el suelo, al menos ya tienen algo.

En ocasiones, ya hay un anteproyecto brindado por SPV1, pero si ya ha cumplido su cometido (conseguir inversión), puede ser fácilmente reemplazado. Incluso puede ser usado para vender el suelo a terceros.

El anteproyecto reemplazado pueder ser el nuestro, o ser nosotros los que llegamos a reformular el proyecto.

El interés de Prop.Co. es tener un inmueble que vender o explotar, por lo que cualquier herramienta que les facilite la labor, puede llevarnos a conseguir el encargo. Si nos acompaña un operador hotelero que avala nuestra propuesta y está dispuesto a operar el inmueble, evidentemente le estamos ayudando a cerrar el negocio.

Construir nuestro network inmobiliario, o una especialidad muy concreta o tener una solvencia técnica muy capaz,  es de capital importancia para aportarles valor.

Desde Hold.Co se ha obtenido un 40% de la inversión, pero ¿quién pone el 60% restante?: Finance Co. (SPV3).

- SPV3, Finance Co. Ésta tercera sociedad es la que aporta los fondos con el inmueble como garantía. Puede ser un fondo, un “finance house” estatal, o cualquier otro tipo de entidad financiera.

Finance Co. es la que en su caso, solicita el préstamo al banco para acometer la inversión. Poco le importa tu buena relación con los contratistas o constructoras… Pero qué útil es que te lleves bien con el que le presta el dinero!

Al-Tamimi Investments website, presidida por el abogado Essam Al-Tamimi.

“Averigua a quién le debe dinero”

La lógica estriba en que si el proyecto falla, SPV 1 puede conseguir más fondos o inversores adicionales (a costa de los iniciales) sin tocar la estructura establecida. Si no fuera así, SPV 3 ejecutaría su garantía, disponiendo del inmueble para cumplir con sus obligaciones frente al banco con el que opera (en éstas y en muchísimas más operaciones). Por supuesto la lógica inicial de ésta estructura llamada Murabaha es su adecuación a la ley islámica.

De una manera básica, tenemos casi todos los términos de la ecuación, que podríamos complejizar según vayamos aumentando la lupa: consultora, la firma jurídica que estructura la operación, el gobierno que otorga la licencia, o que concesiona la parcela, contratistas locales,etc…

Un segundo paso, es saber dónde estamos y qué podemos aportar en cada uno de los eslabones. Dependiendo de nuestra estrategia, tomaríamos unas acciones u otras.

Los encargos pueden llegar por un contratista para ir a SPV2-Prop.Co, con un proyecto+obra;  por una propuesta directamente a SPV3-Finance.Co; por uno de esas decenas de dossieres y estudios que preparamos para SPV1-Holding.Co….las posibilidades son múltiples y apuntan en distinta dirección. Hay que medir.

Conveníamos aquella tarde, que era una cuestión de conectar puntos entre lo que sabemos o podemos hacer, el radio de acción de nuestros círculos y medir los riesgos-recompensas.

Mi pequeña conclusión al respecto, es que una vez cartografiado el mapa, para poder seguir “conectando puntos” (sea para abrir mercados o para encontrar un nuevo trabajo),  necesariamente hemos de esforzarnos en ampliar nuestros conocimientos y extender nuestras redes.

Otras cosas igual no, pero eso SI está en nuestra mano.

P.D.

En esta carrera de fondo, uno no puede permitirse el lujo ni de dejar de aprender, ni de dejar de conocer gente. Pero, como el tiempo es limitado, habremos de elegir con tino: qué necesitamos aprender y a quién queremos conocer.

Artículo publicado en expansión con el título “Diseccionando Oriente Medio”