¿Qué necesita una empresa de un arquitecto? ¿Qué valor tiene la arquitectura para un negocio determinado? ¿Es la originalidad del proyecto (el diseño) el único paradigma o existen otros valores donde el arquitecto puede especializarse para dar el servicio que se requiere? Nosotros promovemos el valor de la arquitectura  en la especialización en procesos internos que pueden ser extra disciplinares. Para poder evaluar qué valor añadido implica para un negocio el papel del arquitecto qué mejor campo de estudio que el de las franquicias, donde la arquitectura es algo presente en el proyecto inicial y en todo su desarrollo a lo largo del tiempo, participando del éxito o fracaso de la misma. La investigación que al respecto estoy llevando a cabo me conduce a Prudencio Martínez-Franco, vocal de la Asociación Española de Franquicias, con quien mantuve una entrevista de la que publicamos este extracto.

Author | Germán Cintas Araújo.

Don Prudencio nos recibe en su despacho con una amplia sonrisa y amabilidad y nos conduce a la sala de reuniones. No es frecuente que sea un arquitecto quien se acerque a consultarle y aún no alcanza a entender la intención de la entrevista. Pasamos un rato discutiendo sobre la crisis nacional y la manera en que ha afectado a todos los sectores. Aprovechando el clima distendido y el tema de conversación, le comento que mi intención es conocer qué valoran las empresas en un arquitecto, dependiendo del sector del negocio y el momento de su ciclo de vida.

G. ¿En qué momentos en la vida de una empresa es necesario el papel del arquitecto? Partiendo del concepto de franquicia como negocio de éxito que quiere ser replicado para su expansión geográfica, requerirá de un asesoramiento en imagen, la creación de planos para la repetición de sus instalaciones, etc…

P. Bueno, eso depende en gran parte de la persona que haya generado el negocio. Normalmente cuando alguien se decide a abrir una tienda suele dejarse llevar por la intuición a la hora de distribuir el espacio o crear su imagen, no se piensa en el arquitecto. En todo caso, y si su economía se lo permite, se deja asesorar por agentes como diseñadores, y no contrata el asesoramiento específico de un arquitecto para esto. Y a la hora de realizar sus manuales de know how, donde se “codifica” el espacio para su replicación, tampoco suelen requerir la intervención específica del arquitecto, más bien describen a groso modo cómo debe ser el espacio y se acompaña de fotografías del original.

G. ¿Y no cree que un arquitecto podría mejorar estos aspectos?

P. Sí, podría, pero si hasta no son necesarios porque el proceso funciona adecuadamente sin ellos, o porque alguna empresa de mercadotecnia especializada incluye estos servicios, ¿para qué incrementar los gastos con los honorarios de un arquitecto?

G. Bueno, quizá un arquitecto puede aportar mucho a la imagen de una empresa. Nosotros trabajamos somos dados a trabajar incansablemente para conseguir los mejores resultados, y hacer las cosas más cómodas.

P. Respecto a esa búsqueda de la perfección estética… bueno, parafraseando a alguien que ahora mismo no recuerdo le diré que ese tiempo es inútil. La perfección es una pérdida de tiempo. Yo soy abogado, trabajo para una firma francesa. Sé que mi francés no es el mejor, me gustaría ser bilingüe. Sin embargo, hasta el día de hoy, mis clientes se sienten satisfechos con mi trabajo, y me recomiendan. Mi francés es suficiente para mi trabajo, no tiene sentido ser bilingüe para ello. Te pongo otro ejemplo. Mira mi oficina, ¿crees que se puede mejorar? Sí, probablemente esta mesa podría ser de diseño o podría poner un Mondrián en la pared, pero ¿eso me aseguraría mayores ingresos?

G. Muchos compañeros míos se llevarían las manos a la cabeza con esa frase. Más que nada porque en las Escuelas la asignatura de proyectos sigue teniendo un peso específico muy fuerte, y ahí lo único que prima es la dedicación de horas a buscar la perfección. Si no está en el diseño, ¿para qué vale la arquitectura a un empresario?

P. La arquitectura vale en tanto que añada valor a la empresa. Si ayuda a vender más importa, si no no. Piense en franquicias como los supermercados DIA, que solo requieren una distribución lógica del espacio, que es algo que ya está muy bien estudiado. No ha sido necesario el papel del arquitecto en su conformación ni en su desarrollo. Además, como ya le he dicho, son las empresas de marketing las que suelen hacerse cargo de estas cosas, quienes de veras las tienen estudiadas. Le puedo decir que algunas de ellas, las más importantes, ya incluyen arquitectos en su plantilla. Principalmente porque facilitan la problemática entre las órdenes del franquiciador y lo llevado a cabo por un franquiciado a la hora de habilitar la apertura de un nuevo establecimiento. Ahí sí suele haber problemas.

G. Y ahí sí tendría cabida el papel del arquitecto.

P. Sí, aunque ya le digo que no conozco un caso en que lo haya hecho directamente. Realmente desconozco hasta dónde alcanzan las capacidades del arquitecto.

G. Entiendo que puede ser complejo para usted entender las relación entre el trabajo desarrollado por esas empresas de marketing y las facultades de un arquitecto. Pero lo que parece cierto es que en el desarrollo de una empresa, aunque solo sea para su apertura, un arquitecto es necesario.

P. Sí, o una ingeniería, aunque como te he dicho cualquier profesional en cuanto aporte valor. Es decir, el efecto de la arquitectura en una empresa debe ser cuantitativo, debe tener un reflejo en la cuenta de resultados, y eso se consigue por dos vías: incrementando las ventas o mediante un impacto preventivo.

G. ¿Y qué es un impacto preventivo?

P. Como impacto preventivo englobamos todas las acciones pro activas que evitan gastos imprevistos en determinado plazo de tiempo. Por ejemplo, firmar determinado seguro es un gasto que tiene un impacto preventivo y que todas las empresas asumen.

G. ¿Y dónde ve en este momento el impacto preventivo entre empresa y arquitectura?

P. En este momento un diseño que permita ahorro en costes es el diseño más acertado. En ese caso una arquitectura ecoeficiente que disminuya los gastos en las instalaciones tendría un impacto positivo, es valioso, por ejemplo, a la hora de llevar a cabo el cambio de imagen requerido por alguna empresa. Otro aspecto es el que ya le he comentado, en las obras necesarias para la apertura de nuevas sucursales. Intercediendo entre franquiciador y franquiciado en este caso el arquitecto sí tiene ese papel preventivo, puede llegar a evitar muchas molestias de última hora.

G. Luego puede haber espacio para el arquitecto…

P. En todo caso como ya le digo, son las empresas de marketing y las consultoras de franquicia las que ya abordan de forma profesionalizada estos temas. Ahora bien, como tú has dicho, habría que saber qué se demanda a los arquitectos en los diferentes sectores, y creo que son esas empresas las que pueden facilitarte esa información.

G. La crisis está haciendo que ahora los arquitectos empecemos a buscar nuevos espacios de actuación, por eso para mí es importante todo cuanto me está contando. ¿Qué relación encuentra usted entre arquitectura como profesión y franquicia?

P. Mira, puede que estéis a un paso previo de lo que está ocurriendo con las clínicas dentales. Hace unos años, un odontólogo al que le fuera bien las cosas y tuviera intención de ampliar su negocio tenía que enfrentarse a la declaración de impuestos, contabilidad, pago de nóminas, apertura de nueva clínica… Demasiadas tareas de gestión además de echar diariamente casi diez horas de trabajo profesional. Al profesional le gusta dedicarse a lo suyo, por eso la franquicia es una magnífica posibilidad de desarrollo. Hay todo un aparato de marketing directo, buzoneo, correos, campañas publicitarias… Ello además permite escalar el negocio. Si usted quiere comodidad a la hora de ir al dentista, ¿a quién conoce, a quién acude? Probablemente atienda a precio, servicio y cercanía, y eso le ofrecen las franquicias como VITALDENT. Y en cada clínica, los profesionales sólo tienen que dedicarse a lo suyo, la atención al paciente, el resto ya está montado. Es cierto que hasta ahora los dentistas han sido muy reticentes a este mecanismo de crecimiento, pero no les queda más remedio que entender que es el futuro.

G. Creo que nosotros los arquitectos aún estamos muy lejos de eso.

P. Yo cada día estoy más convencido de que es el modelo de crecimiento empresarial del futuro próximo. Ahora todo el mundo quiere emprender pero con garantías de éxito, y la franquicia es una opción, la mejor salida al autoempleo.

[...]

Autor | Germán Cintas Araújo.

Érase una vez un corral de gallinas en una hacienda en ruinas…

… donde abandonados los gallineros por una epidemia en los humanos, mal cuidadas y peor alimentadas las gallinas enflaquecían y exasperaban inmóviles aguardando el regreso del amo.

Dedicadas hasta ahora a comer y poner huevos, cacareaban incansables y exánimes reclamando los cuidados de antaño, incapaces de entender que en tanto durara la situación no habría otra más que buscar nuevas vías de sustento.

Pero como no es la proverbial bravura condición de la gallina, cada día más escuálidas permanecían recluidas e inmóviles entre lamentos empollando huevos,  frente a la actitud del resto de los animales del cortijo, cuyo instinto de supervivencia bien se había encargado de ponerlos en guardia ante tan delicada situación.

Tan constantes como incapaces de defender lo suyo, las gallinas comenzaron a sufrir sus propias plagas. Atónitas observaban cómo patos, ocas y otras aves de la hacienda entraban y salían a su antojo del gallinero desposeyéndolas de lo poco que en su corral quedaba, por no hablar de algún zorro que aviesamente sisaba algún pollo extraviado al menor de los descuidos.

Con la esperanza de que sus gallos encontraran más pronto que tarde la manera de restablecer sus atenciones, recelosas y sin dejar de empollar, los apremiaban.

Por su parte los gallos, apoderados del gallinero que como todos sabemos nunca han cacareado ni puesto un huevo, confiando en la temporalidad del desastre, al igual que las gallinas dedicaban su tiempo a lo que su naturaleza le dicta- esto es, elevar cabeza y cola a ver quién la tiene más grande y así mantenerse en el palo, ubicación privilegiada por su cercanía al granero, y lanzar su kikirikí matutino, no vaya a ser que se olvide quién manda.

Con el tiempo se agravaba la carestía, el nervioso corral de flacas gallinas dudó de sus líderes. Apremiados estos ante el riesgo de pérdida de sus privilegios se complacieron en la tarea de reunirse largamente a buscar solución tal que con poco esfuerzo se pudiera mantener un status quo.

Si bien sabemos que tampoco es la inteligencia el distintivo del gallo, fue un ejemplar joven y sobresaliente- de los que lisonjeramente corea al que manda- quien comprendió al fin la magnitud del problema. Con la intención de medrar propuso su tesis al gallo, quien torciendo el pico comprendió la urgencia de reunir a sus semejantes a fin de esclarecer el juicio y ordenar lo pertinente.

- Estimados congéneres, atendiendo al sufrimiento de nuestra comunidad por el hambre acuciante, y habida cuenta de la desatención inusual a la que nos vemos sometidos hemos sido incapaces hasta ahora de abarcar el problema en toda su magnitud. No alcanzamos a ver qué mal sufre nuestro amo, quien bien nos atendió desde la fundación de nuestro gallinero, pero claro es que pasando el tiempo pereceremos de inanición. Si no aprendemos a buscar sustento pasarán los días y cada vez nuestras fuerzas y nuestro número serán menos. No debéis temer, pues conscientes como somos de los peligros que aguardan fuera de la alambrada, hemos buscado la alternativa mejor. En adelante, cada mañana, cacarearemos y piaremos hasta que se detenga el sol. De esta manera no pasarán los días y así se detendrá el hambre.

El corral estalló en una algarabía, un revuelo de plumas y batir de alas ante la ingeniosa solución, pararemos el tiempo armando ruido, así dejaremos de  pasar hambre, cómo pudieron dudar del gallo.

A un par de metros escasos los perros de la finca se partían de risa.

Desde Abril hasta Junio de 2013, se va a desarrollar el programa de cambio estratégico dentro del PLA IMPULSA que está promoviendo el COAC con el patrocinio de ACCIÓ 10. Sin duda, este programa debería ser el punto del inflexión definitivo en la formación sobre gestión empresarial para arquitectos. Creemos que es necesario que tenga la oportuna difusión para que la profesión tome conciencia de su importancia.

8ª Sesión. Barcelona, 2 de Mayo.

Comenzamos las sesiones del jueves con las tutorías individuales de los proyectos de los participantes. Esta semana valoraremos los mecanismos de comunicación de las empresas para llegar a sus clientes. Comprobamos varios hechos importantes. En primer lugar, la mayoría ha reelaborado el trabajo realizado las semanas anteriores. De esta manera, comienzan a manejar correctamente términos como posicionamiento o segmentos de clientes. En segundo lugar, comienzan a entender la verdadera naturaleza de su empresa y con ello el cambio de dirección hacia el nuevo modelo.

A nivel personal, los tres coordinadores del proyecto comentamos la cantidad de trabajo que los participantes están empleando en el desarrollo de todas las tareas que semana a semana les proponemos.

9ª Sesión. Barcelona, 3 de Mayo.

Viernes mañana, comenzamos a hablar de los procesos internos de las empresas de arquitectura. A lo largo de la mañana salen a relucir numerosos problemas que todos reconocemos en nuestros estudios:

] Aclarar los conceptos eficiencia y efectividad.

] Cómo evitar rehacer los trabajos por no acabar correctamente los trabajos realizados en una fase anterior.

] El esfuerzo que supone alcanzar la perfección- esa función lim f(t), t→∞, como si nuestro  tiempo de vida fuera ilimitado. Y por qué nos engañamos para no terminar de ajustar el tiempo de trabajo a los procesos necesarios para el correcto funcionamiento del estudio.

] Incapacidad para delegar, el exceso de capacidad ociosa debido a las bruscas fluctuaciones de trabajo (debido al mercado o al flujo de encargos inherente al sector).

] Distinguir las actividades importantes de las urgentes, o cómo priorizar correctamente las actividades del estudio.

] Descubrir dónde se encuentra el cuello de botella en nuestra organización, y aprender a reconducirlo para mejorar el rendimiento general.

Por otra parte, ¿cómo poner en funcionamiento una start up con la arquitectura como base? ¿Cómo poner en funcionamiento las nuevas líneas de negocio? Hablamos de la importancia de equilibrar el tiempo que nos toman la planificación y la acción.

Hemos hablado de la cultura del error, del beneficio de transformar la arquitectura en un producto y del cambio (o no) que se producirá en el sector con la entrada en vigor de la LCySP.

Comenzamos la tarde estudiando el caso de “FLOW. Generamos espacios comerciales rentables.”, donde comprendemos el verdadero valor de lo que hasta entonces hemos entendido como arquitectura para el cliente; ahora entendemos qué servicios son los que realmente nuestro cliente demanda o desea, y qué lugar ocupa la arquitectura en esa lista de servicios.

Finalizamos el viernes trabajando en clase sobre este último tema: cómo configurar un servicio completo donde tomemos conciencia del valor que genera la interacción con el cliente y cómo podemos cobrar por ello.

De nuevo agradecemos a todos los participantes su buena disposición y trabajo para llevar adelante el programa al ritmo que vamos marcando.

Continua en

Programa de cambio estratégico BCN03. Cuaderno de Bitácora (5)

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/05/06/programa-de-cambio-estrategico-bcn03-cuaderno-de-bitacora-4/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/03/11/similarities-between-a-typical-architect-and-a-moroccan-storekeeper/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/03/11/similarities-between-a-typical-architect-and-a-moroccan-storekeeper/#comments Mon, 11 Mar 2013 06:30:11 +0000 Geciar http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=12657 A little detail makes the difference when competing in overcrowded industries

I know that sometimes some architects are blind at the moment of taking decisions about our firms, specially those decisions related to modify their business model. It´s usual that they are so concentrated in their professional activities that they don´t like taking management decisions. But sometimes there is no other choice, specially when they have to become more competitive in order to increase their sales. Maybe they as architects refuse to compare ourselves with other sectors because they are different- they conform an special sector, they are “artists”. But if they are not able to carry on some changes to achieve more jobs then it is probably that they will have to close. How could an architect make the difference now, when this industry has become so crowded and competitive in our first world countries?

Author | Germán Cintas Araújo.

Two weeks ago I stayed in Marrakech (Morocco) for a few days in a business trip. I don´t know if you have ever been there, but if you walk along its main Square- Jama el Fna- you will surely feel lost in a medieval Arabian marketplace. No picture nor words can describe this environment: snake charmers, spices stalls, street water sellers, rogues (you have to be aware of your pokets), etc. And if you go into the streets that make up its souk you would probably get lost, being unable to understand the logic of this maze.

But there is a bit of logic within this urban maze. If you have ever studied about traditional Arabian culture you will know that all the business sectors in the city are grouped into “guilds” which  concentrate in urban districts. So there is a district for the tanners, a district for the leather crafters,  other for the carpet traders, etc… You can realize that any store that you can see along any street in certain district exhibits exactly the same products with the same (initial) price than the others. There is no difference between one store and the next. Even more, there are too much stores and products to sell to a few tourists.

So, if a street is crowded of stores whose products are identical, with the same business model; if prices are the same for the same few tourists, what is the differencial factor for success? How can a seller of spices ensure the sale of his amber, his cinnamon, his incense? In general you will observe that everyone is trying to sell you its gender in a very aggressive way. If you go walking down the street and you stop for watching something that you find attractive then you would probably realize how several people appear suddenly, standing in front of you, trying to sell it , haggling all the time, until you fall exhausted.  Note that this situation is something that happens even when buying bread, when having a coffee or when renting a car. As this is the usual tactic to sell in Marrakech, you finally get tired and prefer not buying anything.

But sometimes, if you stand in front of a Tuareg blue silk scarf, a Nigerian handmade copper bracelet or a hand carved ebony door from Sudan, maybe that the seller stands in the darkness looking at you out of the corner of his eye, waiting patiently. And when you had spent a time watching, touching, smelling, he would slowly approach you, samiling, asking you about your nationality in your own language, no matter which one it could be. He would talk you slowly about the magical origin of the artifact you were looking at and about all the other objects around you. He will offer you a green mint flavored tea while explains to you how the Malian stone crafters shape their ritual malachite orbs o maybe he will talk you about  the way the elderly women weave carpets using hands and feet at dawn in the desert. After about one hour you would probably leave his store, having bought things you would never use in your whole life, but you would feel happy with your purchase.

Working as an architect or as a storekeeper is the same when operating in an overcrowded industry. The difference maybe consist on something so easy as developing a single skill that could allow you to identify your customer in order to help him and satisfy his desires, no matter if that skill simply consist on being a good storyteller.

Autor | Germán Cintas Araújo

El informe salió a la luz hace un par de años y merece la pena, ya que de una forma resumida da cuenta de hechos que ahora mismo en España se están dando de forma acelerada debido a la crisis: quién permanecerá en activo por encontrarse en condiciones estables, dónde se ubican las oportunidades para la práctica profesional, cuáles son las tendencias de la industria o qué segmentos de la industria se encuentran bajo colapso son apartados a cual más interesante de este documento. En todo cuanto menciona el RIBA podemos reconocernos el colectivo español de arquitectos, y forma parte del ideario que mantenemos en bsA. Más allá de ese informe podemos imaginar que la situación de un recién titulado en la mayoría de los países del primer mundo es similar a la de un titulado español; un mercado copado por las empresas existentes donde el futuro pasa por reinventarse o trabajar para terceros.
En definitiva, podemos decir que la arquitectura es un sector de servicios que se ha globalizado y alcanzado la madurez.
Ahora bien, las circunstancias en España son cuanto menos peculiares. Nos encontramos en un país cuyo panorama arquitectónico alcanzaba hace unos años un reconocimiento de excelencia a nivel internacional (recordemos que el MOMA organizó la retrospectiva On-Site: New architecture in Spain). Inmersa en esta efervescencia constructiva y justo en un momento de apoteosis se produce el colapso de la economía nacional y el hundimiento repentino de la industria, con un retroceso de la actividad del 90% en solo 4 años.
Sumémosle a los problemas de mercado las reformas sectoriales llevadas a cabo por el gobierno para converger con Europa y que están arrasando con una profesión que hasta hace unos años ha tenido un comportamiento gremial amparada por los colegios profesionales, cuyo papel en este momento también está en entredicho. Creo que pueden ustedes imaginar el sufrimiento que supone a un colectivo con una cualificación excepcional carecer de herramientas con la que enfrentar el nuevo contexto y dar al traste con sus expectativas. La consecuencia inmediata ante la frustración ha sido la fuga de talento a otros países, principalmente Alemania.

Los que optamos por permanecer en el país no tenemos más remedio que evolucionar o dedicarnos a otras tareas. O lo que es lo mismo, se ha hecho necesaria la innovación en el mismo corazón de la profesión, en la ética y en la forma de entenderla por parte de los profesionales. Debido a nuestra particular desgracia y a la conmoción nos encontramos con que la realidad particular de los profesionales en este país está acelerando la experimentación y la elaboración de nuevas prácticas y salidas profesionales, dando unas respuestas que van incluso más allá de las contempladas por el RIBA en su informe.
Por eso creo que en este momento España es un laboratorio para la innovación en la profesión de arquitecto, donde se están experimentando de forma acelerada (por la urgente necesidad) nuevas fórmulas que antes o después tendrán una réplica global, y es una pena que el sufrimiento no nos permita discernir esta realidad como una oportunidad.

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/02/14/arquitectura-en-espana-hoy-un-laboratorio-para-la-innovacion/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/02/14/12548/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/02/14/12548/#comments Thu, 14 Feb 2013 06:29:27 +0000 Geciar http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=12548 Spanish architects need reinventing to overcome the crisis

The change in the way we understand and practice the architecture profession is a global fact. The RIBA already announced in its report “The Future for Architects?” that our professonal practice will become in something diferent in 10 years. We are living in a moment when the prediction for global population growth is stablished around a 128% and it´s going to be focused in emerging markets, while the demand for our services is decreasing globally. The gap between what architects want to do and what market is demanding us is also denounced in the same report, so there is no other choice than thinking more as businessmen than as vocational.

Author | Germán Cintas Araújo.

This report came to light a couple of years ago and  it´s worth to read it. It is a summary of the facts that are just happening now in Spain in an accelerate way due to the crisis. It discusses over questions as who could remain active because their stable condition, where to find the new opportunities for professional practice, which are the industry trends or what industry segments are next to collapse. I think that these are the same questions which all the Spanish architects are wondering, and it provides similar arguments to those we are mantaining in bsA. On the other hand I guess than the situation of any young architect from any first world country is the same. After finishing his studies he has to face a market cornered by existing companies, so his professional future is to reinvent himself o working for others.  In short I could say that architecture is a professional service industry that has become both globalized and mature.

However the circunstances in Spain are especially peculiar. We are in a country whose architectural scene reached a recognition of excellence at the international level a few years ago (remember the MOMA´s retrospective On-Site: New architecture in Spain). National economy suddenly collapsed when we were inmersed in the apotheosis of the constructive efervescence. Constructioni activity has declined a 90% along the last four years.

But these are not the only problems we are facing by now. There are a lot of sectorial reforms undertaken by the government to converge with Europe that are wiping out a sector which has been ruled as a guild by the legal professional asociations (Colegios), whose role is also now under consideration. I guess you can imagine the suffering involved in a professional sector with exceptional qualifications that laks of tools to deal with the new situation nor avoid loosing their expectations. The inmediate consequence for frustration has been the brain drain to other countries, mainly Germany.

Those who chose to stay here have no other choice but evolving or finding a different job. It is necessary to innovate at the heart of the profession and perform in new ways. Because of our particular misfortune and turmoil we can find that our particular professional reality in this country is the driving force that leads us to an acceleration on experimentation and the development of new practices that go even beyond those provided by the RIBA in its report.

So that is why I think that Spain is a laboratory for innovation in the architecture profession at this moment, because we are experiencing urgent needed new formulas that sooner or later will have a global replica, and it´s unfortunate that the suffering does not allow us discern this reality as an opportunity.

Los recursos se agotan, los encargos no llegan, los gastos no pueden reducirse más y aparece el fantasma del cierre, del hasta aquí hemos llegado. En ese momento nos ronda el fantasma del fracaso y el abismo de la incertidumbre- ¿y ahora qué hacemos? ¿Queda alguna opción? Queda una, queda una….

Autor | Germán Cintas Araújo.

Aunque la crisis se desató va ya para cinco años, no es hasta ahora cuando realmente los estudios que han podido ir aguantando con sus recursos propios y “haciendo lo de siempre” empiezan a plantearse muy seriamente el cierre. Suele darse el caso de que los socios se reúnen asustados porque ya no saben qué inventar para frenar las pérdidas. Suele pasar además, que durante uno o dos años el estudio no ha generado ingresos y que se ha ido tirando de los recursos económicos para mantener la actividad. Y como además, “la cosa” está como está, pues poco más allá hemos llegado. Como guinda, la petición de ayuda se realizar in extremis, cuando uno no sabe ya si inducir el coma al estudio o pedir un cura viejo que le dé la extrema unción.

Y sin embargo antes de tirar la toalla, para aquellos que no se hayan dado por vencidos hay tres cosas que recomiendo hacer siempre.

Lo primero pararse a distinguir lo importante- el negocio- de lo urgente- cualquier cosa que el cliente no vaya a valorar. Porque suele tener prisa todo el mundo para su reformado, su gestión, su visita… ¿y qué pasa con el tiempo para pensar en el negocio? En este momento es necesario parar a pensar en uno mismo- sin desatender al cliente, ojo- con calma, respirar hondo y pensar fríamente. Y resolver la primera incógnita: ¿hasta cuándo me doy de plazo para seguir- en términos temporales o económicos- y qué cosa nueva voy a hacer hasta entonces?

En el caso de que el cierre no sea inminente- que no suele serlo más que nada por problemas burocráticos- pasamos al siguiente escalón. ¿Hay alguna posibilidad de revertir la situación? Porque pasa que suele haberla, pero hasta ahora siempre hemos pensado en limitar el gasto, pero, ¿y en hacer una pequeña inversión en marketing? No me vengan con aquello de que el marketing es caro, porque ¿qué representan una paupérrima cantidad en hacerse una página web al menos, o un blog, o algo?

Por último, si el trabajo es escaso habrá mucho tiempo de ocio, ¿por qué no intentar- o reintentar- captar clientes? No se me extrañen, porque en más de una ocasión me he encontrado con alguien que acaba de encontrar un filón y no se ha dado cuenta. ¿Por qué vinieron los últimos clientes? ¿Quién nos ha recomendado? ¿Qué hacemos para que nos recomiende más? Si están concentrados en una zona, ¿podemos poner carteles? Vamos a lo más elemental, a lo que haría un estudiante que da clases particulares, vaya. Si vienen de un sector determinado, ¿dónde se reúnen- juegan al paddel o al furbito, dónde se toman una cerveza al terminar?  ¿Y qué es lo que menos trabajo les costó pagarnos? ¿Un básico, el render, el interiorismo, la dirección de la reformilla, el arreglo de unos papeles o una atención excelente al/a la insoportable cónyuge del cliente?

Porque señores, en esta guerrilla el contraataque (venta) es otra opción a la defensa acérrima (reducción de gastos), y créanme que a veces nos quedamos ciegos y no vemos que de donde vino este cliente hay más que nos están esperando si sabemos cómo llegar.  Que cuando hablamos de comercializar no hablamos de ir vociferando entre plazas junto al afilador, sino de tener el suficiente sentido común para pensar qué no hemos hecho hasta ahora (innovación) para vender más (comercialización) con lo que tenemos (tiempo, que no dinero) armándose uno de coraje y esperanza, y que esto es aplicable a cualquier estudio cualquiera sea su escala

El pasado mes de diciembre durante el curso de Oportunidades Internacionales impartido en el FIDAS coincidí con José Antonio Pavón, uno de los componentes de PIPO. Cuando invitamos a los alumnos a presentarse y exponer sus intereses sobre el curso me interesó sobremanera la red de relaciones internacionales que estos jóvenes están construyendo para intervenir en la elaboración de proyectos en diferentes países, así que les propuse mantener una entrevista con la intención de poder conocer de cerca su recorrido y su potencial. Y este es el resultado.

Autor | Germán Cintas Araújo.

COMENTADNOS BREVEMENTE LA TRAYECTORIA DE PIPO DESDE UN ENFOQUE EMPRESARIAL

PIPO se estableció como oficina de arquitectura en Sevilla en el año 2010. Antes de su fundación cada uno de nosotros desarrollábamos diversos trabajos, los cuales fueron el resultado del “proactivismo”, regla número uno en nuestra forma de entender la arquitectura. Esos primeros trabajos se han convertido con el paso del tiempo en los cimientos desde los que PIPO comienza a crecer.

Desde el principio, apostamos por trabajar al mismo tiempo en lo local y lo global. En la Sierra de Huelva hemos aprendido a trabajar con la cultura popular y sus arquitecturas sin arquitectos. En la Bahía de Cádiz sin embargo hemos aprendido a trabajar con lo estandarizado y lo sincero de las arquitecturas industriales. Esta mezcla de conceptos hace que cada uno de ellos se haga a la vez estandarizado y “vernáculo”.

Así, hemos ido generando con el tiempo un sistema de trabajo basado en tres conceptos básicos: lo sistemático, el pensamiento lateral y la experimentación programática.

Hemos propiciado, gracias a nuestra experiencia internacional y nacional de Post Graduado, una amplia y creciente red de contactos. Por la cual, hemos colaborado en diversos concursos con arquitectos españoles y de otras partes de Europa, obteniendo diversos premios, de los que destaca el 1º Premio en el “Concurso de Ideas para el Plan de Usos y Ordenación Arquitectónica  de Sancti Petri”.

Actualmente, nos encontramos en un momento crucial. Estamos redactando el plan de empresa para proyectar hacia donde nos queremos dirigir y donde queremos estar dentro de 5 años. Considerándolo como proyecto más de la oficina, un proyecto que engloba todos nuestros deseos, ideales, obsesiones y proyectos.

¿CÓMO OS HA AFECTADO LA CRISIS?

PIPO nace en plena crisis, no conoce grandes encargos, ni carteras de clientes, ni concursos públicos de calidad. Ello nos ha obligado a buscar nuestros propios clientes y a mirar al exterior como siguiente paso. Pero sobre todo nos ha obligado a pensar constantemente cuales son las necesidades de la sociedad a corto y medio plazo, y como podemos ofrecerles soluciones desde nuestras herramientas como arquitectos.

¿QUÉ MECANISMOS DE ADAPTACIÓN/INNOVACIÓN HABÉIS PUESTO EN MARCHA?

PIPO es una oficina elástica y policéntrica. Hemos generado una amplia y creciente red de contactos y colaboradores que hace que PIPO este en más de un lugar al mismo tiempo, tal y como dice el principio de incertidumbre de Heisenberg. Esta no-localización implica hacer distintos proyectos con diferentes estudios de diversos países, por lo que nuestro estudio muta y se deforma según las necesidades de cada momento. Nos consideramos un estudio joven pero con suficiente experiencia teórica y práctica para ser competitivos.

CONCLUSIÓN: ¿CREÉIS QUE ES IMPORTANTE LA GESTIÓN Y CONOCIMIENTO DE VUESTRO MODELO DE NEGOCIO?

En PIPO sabemos que lo más importante para avanzar es la autocrítica y la mejora de sistemas de gestión. Es un proceso iterativo de mejora constante. Estamos implantando el sistema LEAN, un sistema de gestión y autoaprendizaje que optimiza los procesos para evitar demoras y ser mucho más precisos y eficaces.

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/31/arquitectos-andaluces-frente-a-la-crisis-xi-pipo/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/24/12269/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/24/12269/#comments Thu, 24 Jan 2013 06:30:52 +0000 Geciar http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=12269 Vaticinios de hace 3 años que van tomando cuerpo

Andaba ayer rebuscando unos datos de mi investigación “Nuevos Modelos de Negocio en los Mercados Internacionales: el caso de la Arquitectura” para exhibirlos en una conferencia cuando encontré una serie de conclusiones que ni siquiera recordaba tener plasmadas. El caso es que releyéndolas me di cuenta de dos cosas: de lo rápido que pasa el tiempo y de que los análisis sectoriales que estamos desarrollando en bsA son bastantes acertados. Voy a compartirlo con ustedes, esos pocos locos incondicionales que nos seguís a pesar de todo, para dejar constancia y como premio a nuestro trabajo, para decir al colectivo con orgullo dentro de unos años “¿lo veis? Os lo dijimos”.  Para aquel que quiera consultarlo, la copia original completa del estudio se encuentra en el Dpto. de Marketing de la US. Lo triste es que llevamos años pudiendo solucionarlo pero nadie nos escucha. Trágico, ¿verdad?

Autor | Germán Cintas Araújo.

Resumiendo todo lo visto hasta ahora podemos decir que hemos recorrido la profesión del arquitecto español transcribiendo a un lenguaje empresarial las claves de su funcionamiento y razonando los porqués del momento de crisis actual en el que su sector se encuentra sumido. Hemos contemplado diversos enfoques estratégicos aplicados a las empresas de servicios profesionales – desde el replanteo del modelo de negocio a su internacionalización – y lo hemos particularizado a la arquitectura. Además hemos podido contrastar algunas hipótesis lanzadas acerca de las relaciones existentes entre estrategia, recursos intangibles, redes de relaciones y vías de internacionalización. Todo este trabajo nos permite legitimar una serie de conclusiones y recomendaciones en un momento donde el estudio tradicional evoluciona hacia modelos de servicios profesionales competitivos similares a los existentes en el resto del mundo.

Podemos vaticinar que el arquitecto se enfrentará a dos etapas de evolución a corto y medio plazo. En un primer período, en el que ya nos encontramos inmersos, se irá produciendo la contracción del sector y se pondrán de manifiesto una serie de prácticas y modelos pioneros en nuestro país capaces de soportar la crisis. Ya hemos argumentado que la crisis de la construcción en España durará aproximadamente ocho años, tiempo previsto para la reabsorción del stock de viviendas y la consecución de una demanda residencial proporcional a las dimensiones demográficas de nuestro país. Las empresas ya internacionalizadas crecerán gracias a las inversiones en el extranjero e irán acumulando experiencia y sentando las prácticas que serán imitadas por sus competidores. Esto dará paso a un segundo período donde las innovaciones llevadas a cabo en la primera etapa se extenderán y afianzarán por imitación, constituyéndose las nuevas mejores prácticas. Esta transformación afectará por ende a todas las empresas e instituciones que giran en torno a la figura del arquitecto.

La visión global del nuevo arquitecto español

El arquitecto que desee mantener su firma se concienciará de la necesidad de tener una visión a largo plazo que le permita escalar los mercados internacionales y debe transmitir esa idea a todos los implicados en su empresa.

Como ya hemos visto, las aptitudes del arquitecto español son múltiples en comparación con los arquitectos del resto del mundo. Sin embargo, a nivel global la profesión va ligada más a la parte del diseño (exploratoria) que a la parte de ingenierías (explotación). Es necesario ser consciente de la esencia de la actividad internacional del profesional al que se denomina “arquitecto” para saber cuáles son las reglas del sector.

Será inevitable la orientación al mercado de los negocios, con lo que el arquitecto deberá disponer de mecanismos de gestión empresarial, ya sea mediante la formación o adquisición de recursos humanos que dispongan de estas características. Los conceptos segmentación, posicionamiento, estrategia, etc. serán fundamentales en los directores de las ESPAs.  Solo de esta manera podrá hacer frente al incremento de la competencia, escalar su actividad y perder el miedo a la consolidación de estudios interdisciplinares o de gran tamaño.

Además el arquitecto deberá salir de su endogamia y retomar el diálogo con la sociedad rompiendo con su cultura auto referencial. Fruto de ese diálogo será la aparición de las nuevas oportunidades aparejadas al conocimiento de las necesidades de la sociedad actual.

Los cambios en la formación de futuros profesionales

La formación y la orientación profesional infundidas en las escuelas técnicas de arquitectura habrán de tener en cuenta los nuevos caminos que se abrirán para la profesión.

Por eso se estima necesario que las Escuelas Técnicas tengan presentes las siguientes recomendaciones:

• Abrir un espacio de debate sobre la titulación de arquitecto España enfrentada a los mercados internacionales. ¿Es su formación competitiva? La diferenciación a la que hemos aludido, ¿es la más conveniente? ¿No es más oportuno concentrar la formación en las actividades que hemos denominado de exploración, que es lo que caracteriza al arquitecto a nivel mundial, y delegar competencias a otras especialidades centradas en la explotación? En definitiva se trata de acercar al arquitecto español al nivel de arquitecto global
• Implementar su educación introduciendo asignaturas afines al conocimiento empresarial y actividades internacionales
• Educar en el trabajo en equipo, la importancia de la gestión, etc.
• Acentuar la importancia de la especialización (diferenciación)

Las nuevas oportunidades

Nuevos modelos de gestión basados en los recursos, estrategia y producción del servicio pondrán de manifiesto la importancia de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la ESPA y las relaciones con todos los implicados en la cadena de valor.

Cuanto más inmerso se halle el estudio en redes relacionales más fácil será encontrar oportunidades.

La repercusión de la crisis en las empresas proveedoras

Las empresas proveedoras de servicios a los arquitectos se verán bastante afectadas por la contracción del sector y su posterior evaluación. Si tenemos en cuenta que vaticinamos una serie de movimientos encaminados a la cooperación, unificación y alianzas, y una pérdida del valor de la firma individual a favor del valor de la producción en equipo, en una guerra de minoración de costes solo será necesario que la responsabilidad recaiga en pocos miembros del equipo. Esto significa que los Colegios verán disminuir drásticamente el número de colegiados; la empresa que ofrece los seguros de responsabilidad civil verá disminuir el número de clientes aunque no decrezca el número de arquitectos en activo, pues basta con que uno asuma la responsabilidad de los proyectos (algo más que probable teniendo en cuenta los gastos que conlleva este seguro obligatorio que poco o nada ofrece a los arquitectos responsables).

La evolución de los Colegios y otras instituciones profesionales

Los Colegios verán disminuir el número de arquitectos en activo inscritos, mucho más si la legislación aprueba la ejecución de proyectos sin visado obligatorio. Sin embargo, los Colegios, como asociación de profesionales pueden sacar beneficios ofertando servicios singulares, ya que en la actualidad son una fuente de información privilegiada que facilita la producción de los servicios de las ESPAs.

El papel de la Administración

Por último, en lo referente a la Administración, creemos que debería facilitar todos los trámites en los que se ve envuelto el sector (creación de empresa, gestión de proyectos en las oficinas de Urbanismo, etc.) Por otra parte, creemos que es importante estar al tanto de los proyectos dictados por el Gobierno para descubrir oportunidades (pe., la Ley para la Sostenibilidad marca nuevas pautas en cuanto a innovación en la construcción, procura ayudas a la rehabilitación, incentiva la investigación, el desarrollo e innovación, apuesta por la sostenibilidad, etc.).

Será labor de las Administraciones vigilar las condiciones laborales de todos los arquitectos velando por su legalidad y luchando para acabar con la figura del “falso autónomo”.

El pasado 12 de diciembre, fuimos invitados por Jesús Campos (del grupo Arquitectos ante la Crisis del COAS) a celebrar en el FIDAS una jornada activa cuyo objetivo era orientar a los participantes en el periplo que supone abordar nuevos espacios dentro del mercado laboral ajenos a la actividad laboral tradicional del arquitecto. Durante casi 3 horas y media los asistentes realizaron diversos ejercicios, individuales y en grupo, dirigidos a reconocer sus capacidades, re elaborar sus CVs, aclarar sus intenciones y encontrar la opción personal más acorde con sus capacidades y deseos. La jornada finalizó con un debate abierto donde expusimos los trabajos, los comentamos entre todos y extrajimos las primeras conclusiones. Con 85 inscritos el resultado sobrepasó las expectativas. El 90% de los asistentes manifestó haber salido con una nueva perspectiva de su situación y un enfoque más claro sobre sus opciones laborales más allá de la disciplina. Todos los datos quedaron recogidos en las hojas de trabajo que cada participante fue rellenando a lo largo de la jornada y que fueron entregadas al finalizar.

Autor | Germán Cintas Araújo.

El método.

Al principio de la jornada cada uno de los asistentes recibió una hoja de ejercicios que debían ir cumplimentando durante el transcurso de la misma.

El primer ejercicio consistió en un role play que nos situaba en la posición de un empresario con la necesidad de contratar un mando intermedio para su empresa, lo que nos permitió conocer desde el otro lado qué aptitudes buscan las empresas e identificar nuestras opciones.

En segundo lugar, los asistentes reescribieron sus CVs de forma analítica con la intención de descubrir sus fortalezas y reconocer las motivaciones, actitudes y hábitos en el trabajo características de cada uno.