Londres Abril 2015

Contaba David Cash, – arquitecto y presidente de la firma británica BDP . en su presentación “Going global” en el RIBA  (parte del ciclo de negocios de internacionales que hizo el RIBA, y del que podrían tomar buena cuenta nuestros colegios cuyo discurso está a años luz), que a veces la mejor manera de continuar creciendo es a través de una adquisición.

No merece la pena imaginar lo que nos hubiera costado establecer oficina, licencias, montar equipo, y conseguir clientes hasta alcanzar el break-even

Las adquisiciones entre empresas de nuestro sector, y la capacidad de hacer crecer exponencialmente una firma, es un tema que ha centrado mi interés en los últimos tiempos. En parte por la experiencia vivida, por conversaciones y experiencias de otros, y porque me resulta extraordinariamente difícil encontrar buena bibliografía al respecto…al menos en comparación con cualquier otro sector.

No es que se trate de un fenómeno reciente, ya que tenemos documentadas transacciones en Estados Unidos desde hace más de cincuenta años, pero evidentemente es un mercado que no está “servido” del todo. Quizás la transición entre estructuras de estudio a estructuras de empresa, se está acelerando con la globalización, pero sea cual sea la causa, de lo que estoy seguro es que lo veremos cada vez más frecuentemente en un futuro muy cercano.

BDP AbuDhabi es fruto de la adquisición en 2010 de una oficina local.

Rainmakers

Richard G. Newman, presidente emérito de AECOM y graduado como ingeniero civil (1956), empezó su carrera profesional en 1960 una pequeña firma de 16 empleados en Connecticut que pasó a tener 260 empleados y ocho oficinas, hasta que acabó siendo vendida a Genge donde Newman posteriormente fue presidente del grupo.

Su siguiente experiencia  fue ya como CEO de DMJM (1977), donde triplicó la firma en un plazo de seis años. Y finalmente en 1984, fichó por ATM, donde en 1989 lanzó una propuesta Managment-buy-back que fue la que dio origen a la actual AECOM.

Newman fue el artífice de lanzar una empresa que nacía en 1990 con unos $300 millones de facturación anual al gigante de $2.500 millones al año, que era en 2005.

Otro gran ejemplo del crecimiento por adquisición de la época es CRS, que nació en Texas en 1946 con dos empleados, y acabó siendo la primera empresa del sector en salir a bolsa en 1985. Posteriormente la división de arquitectura fue adquirida por HOK y el resto de ingeniería se la quedó Stantec.

En el libro CRS Team and the Business of the Architecture, Jonathan King and Philip Langdon, cuentan: CRS no era comparable a un Frank Lloyd Wright, pero es que  la sociedad sólo necesitaba un Wright y ese puesto ya estaba ocupado.

HOK, fundada en 1955, ha mantenido su crecimiento de manera combinada entre crecimiento orgánico y adquisiciones. Muy agresivos entrando en los mercados emergentes y un gran historial de partnerships, han llevado a la firma a alcanzar 1.600 empleados en 23 oficinas.  Hace no mucho tuvimos noticias que HOK adquiría 360 para completar el hueco que dejó su escisión Populous, especializada en recintos deportivos.

Portada del libro HOK Tall buildings.

¿Cuanto tardaríamos en construir desde cero un portfolio como este?

Me parece un buen tema a sacar a discusión ya que, veo como firmas de mercados emergentes como China, con solvencia y portfolio, entrarán en Europa a por tecnología, y talento,  y las veremos competiendo de tú a tú con las occidentales en Estados Unidos.

De hecho, según CEO Conference en Sydney, en 1995 hubo un 95/5 de adquisiciones por parte de firmas norteamericanas en plena expansión global con respecto a firmas extranjeras entrando en US. Esa proporción en 2015 está en 60/40.

Es un hecho que las firmas están despertando en la carrera global, y pretenden crecer al ritmo al que crecen sus clientes (de otra manera los pierden ya que no los pueden atender), y al mismo ritmo que sus profesionales esperan (de otra manera, se irán a otras organizaciones que sí les permitan crecer).

Se incrementa exponencialmente el mid-market de empresas que están en disposición de ser adquiridas así como de potenciales firmas compradoras.

El momento financiero que vivimos, con capital disponible y bajos tipos de interés ayuda a que la financiación necesaria para embarcarse en una adquisición sea factible.

El principal escollo en estos escenarios es el capital humano. Tanto en los procesos de due diligence,  planificación, así como en la ejecución de la integración entre ambas compañías, hacen falta “insiders”, y tradicionalmente a los arquitectos no les suele interesar estar derivas.

Desde fuera, puede parecer que M&A es un tema reservado para CFOs, para consultores de las big four, o para las firmas juridicas que nos asisten en Tax & legal. Discrepo.

Nada más lejos de la realidad. La asistencia jurídica e incluso la consultoría siempre es bienvenida, pero cuando se trata de aunar fuerzas con otra empresa, o de construir la expansión global de nuestra firma por medio de adquisiciones, lo que se necesita es conocimiento de la industria.

Haber sido cocinero antes que fraile.

¿Cómo podemos ser rigurosos en la planificación de la adquisición de un despacho en Oriente Medio si no hay nadie envuelto en la operación que conozca las tripas de la industria en ese entorno geográfico? ¿Cómo puedo calcular el valor de una empresa de arquitectura sin saber  discernir entre la calidad de los proyectos que hacen?

Es que cuando entramos en una adquisición, no estamos comprando KPIs, compramos valor añadido, y capacidad de resolver problemas. Compramos talento, profesionales, equipos, portfolio, know-how… y todo eso no sale ni en el balance, ni en la cuenta de resultados.

En los puzzles de mil piezas que son las adquisiciones, nos vamos a encontrar problemas de integración cultural (algún día hablaremos de las adquisiciones en China), de implementación de procesos o tecnología (imprescindible saber cómo se hace un proyecto o como se dirige una obra), de motivación o implicación de los empleados (incluso management)….¿si nunca has trabajado en una oficina de arquitectura, cómo puedes tener una idea del ambiente que se respira cuando están motivados o no lo están en las operaciones del dia a dia?

Un chef reconoce de un solo vistazo la cocina de un buen restaurante y a nuestros ojos, parecen todas iguales.

Las adquisiciones, como la mejora en las operaciones, son una herramienta más para seguir creciendo, no un fin en sí mismas. Al final, lanzar una empresa depende menos de la herramienta y más de la gente que tenemos a bordo. En buenas manos, las fusiones y adquisiciones son una herramienta potentísima a la hora de hacer crecer una empresa.

O dicho de otra manera, un buen equipo conocedor del sector puede hacer que multiplicar el valor de la empresa x3 o x4 en un plan a cinco años sea un objetivo más que posible.

Autor | José Javier Quintana

Emprender es algo que está de moda. La verdad que más que estar de moda, lo que está es “de necesidad” en general para toda la población y en particular para el sector de la arquitectura.

Emprender es un camino lleno de obstáculos que uno va superando, hasta que llega uno que se convierte en insalvable y la idea fracasa en su intento por salir al mercado. El % de ideas que logran atravesar la travesía del desierto es bajo, el % de fracasos elevado.

Pero emprender mola, es un concepto que se ha rodeado de muchas connotaciones positivas, el emprendedor es cool.

El objeto de esta entrada no es hablar sobre emprendimiento y sí proporcionar una herramienta de ayuda para evaluar esa idea -”mi tesoro”- que hemos tenido. Si algo no va a salir bien en nuestra star-up cuanto antes lo sepamos mejor y por ello es muy conveniente realizar un test de idoneidad para poner realidad a nuestras ilusiones.

Os adjunto el enlace a la Guía TEST IDEA de Catalunya Emprén. Es una herramienta que te ayudará a reflexionar sobre tu idea de negocio y que te recomiendo.

Dentro del test, se menciona el “elevator pitch” ¿Es posible presentar una idea de forma convincente en tan solo 20 segundos? y eso me ha hecho recordar el video de Antonella Broglia, consultora de Infonomía, que ilustra esta entrada.

Muchos de vosotros hacéis preguntas en privado. No soléis utilizar los comentarios. Algunas veces las preguntas son concretas y personales. En general no os gusta que sean en abierto. Eso es así, pero a veces las cuestiones que se tratan, pueden servir a otros y el asunto es suficientemente genérico. Este es el caso que nos ocupa. La cuestión es genérica, merece un post porque puede ayudar a muchos y quien pregunta me pide anonimato.

Hola Jose Javier:

Qué tal? Hace tiempo que no hablamos, como recordarás soy arquitecto por (información reservada), y tras trabajar en (información reservada) 2 años decidí estudiar un MBA en Madrid. Desde entonces, he trabajado en (información reservada) dos años como Assistant Project Manager. La verdad es que la gestión me gustó, me gustó tratar con la gente, ir a la obra, reunirme con los interesados, planificar los tiempos y demás. Por ello, y queriendo irme ahora al extranjero (he hecho un par de entrevistas en Alemania y Reino Unido), me estaba planteando obtener una certificación del PMI (concretamente, la CAPM, Prince2 y Agile). Mi ideal sería conseguir un trabajo de PM en UK, pero no sé si será posible.
Quería preguntarte qué opinas sobre estas acreditaciones, si son válidas para nosotros los arquitectos desde un punto de vista de empleabilidad.
Quizás, quién sabe, de para una entrada del blog
Un saludo y sigue con tus interesantísimos escritos

Contestación:
He planteado tu pregunta a Miguel Angel Álvarez experto PM y me contesta lo siguiente.
“El PMI es la organización más potente en PM a nivel mundial y la que a mi entender tiene mejor estructurada la formación de PM, eso hace que tenga un reconocimiento internacional, aunque el sector de PM en el que son referencia es más el de IT, en construcción también, pero menos. En cuanto a las certificaciones que te comenta, son diferentes, CAPM es del PMI, Agile también, Prince2 no. Creo que para ir al Reino Unido estas certificaciones no es que sean convenientes, es que son necesarias, aquí no son muy conocidas, pero en el mundo “civilizado” son reconocidas y esenciales. Te las repaso:

- CAPM para mi gusto es una certificación intermedia, yo recomiendo más por ser más completa y reconocida la de Project Management Professional (PMP), yo la tengo y creo que te da unos conocimientos de PM muy buenos, se basa en el PMBOK 5ª Edición, en este momento, que es la verdadera Biblia del PM.
- Prince2 también es interesante y equiparable a PMP, si es para el Reino Unido incluso te diría que es mejor que PMP, porque es británica y ya sabes que por allí son muy de su casa. Si tienes las dos aún mejor porque yo creo que son muy complementarias, a nivel internacional fuera de UK es posible que PMP sea más reconocida.
- Agile es buena también, pero como ampliación, yo recomiendo empezar por las otras, es una certificación nueva del PMI y es que los métodos ágiles se están implantando en el mundo del PM, no cabe duda de que al ser algo nuevo es bueno para una persona joven formarse en estos procedimientos, que cada vez se usan más.”

Termino agradeciendo a Miguel Angel Álvarez su amabilidad por compartir conocimiento con el resto de compañeros y por dar su visto bueno a la publicación de este post.

Nueva York. Junio de 2014

Apunto para que no se me olvide algunas notas mentales de la conversación que tuve anoche con uno de los arquitectos del NYC Department of City Planning.

Algonquin Blue Bar. La elegancia clásica de Nueva York.

Nueva York, la capital del mundo….¿Qué es una capital del mundo?

En 1946, cuando se debatía donde ubicar la sede de las Naciones Unidas, Nueva York tenía unos doce millones de habitantes y era la metrópolis con más influencia sita en al país más rico y con la economía más próspera. El magnetismo de la propia ciudad, los rascacielos, los expresionistas… Joan Didion , la primera vez que fue a Nueva York escribió : “life would never be quite the same again”.

Las ciudades que se han erigido caput mundi, lo han sido aparte de por sus números, porque a la vez han sido capitales de imperios vigentes: Roma, Constantinopla, Xian, Bagdad, París, Londres… El pasado siglo XX ha sido fundamentalmente americano y Nueva York ostentó el título sin lugar a dudas. ¿Lo sigue siendo en el siglo XXI?. Ellos pensaban que sí.

Ph.Jhonson, Mies y P.Lambert del NYC Dpt.of City Planning.

Fíjese si la gente es descuidada en Nueva York, que se han dejado al Seagram en la calle….

Y si no, ¿cuál podría ser la alternativa?  Algunos comentan que una capital del mundo global debe de tener un considerable porcentaje de habitantes extranjeros. De ésta criba se caen las ciudades asiáticas que apenas llegan al 1% o 2 % de población extranjera frente al 25-30% de metrópolis como Nueva York o Londres.

No sólo hablamos de población, también de poder económico, influencia, relaciones, cultura, educación, seguridad personal, estabilidad, apertura, etc….

“Una capital del mundo se mide en función de la influencia global que tienen las decisiones que allí se toman”.

Tiene su sentido pero quizá sea matizable. ¿Son menos importantes para el globo las decisiones que se toman en Washington que en Nueva York? No, pero sólo porqué está el gobierno…“como vuestra Bruselas”.

John Parker,  de The Economist, concluía con que las ciudades internacionales diseñan y comercializan  todo, especialmente servicios; y las ciudades globales además  (categoría en la que hasta el momento  sólo incluye Nueva York, Londres y Tokio), son especialmente influyentes en finanzas.

Si es Nueva York la capital del mundo, ¿a que se debe la tan escasa presencia de firmas de arquitectura extranjeras? En términos comparativos Londres alberga más sucursales de oficinas extranjeras que Nueva York.

En un listado rápido de nuestros “industry leaders”  (donde no están todos) vemos donde  tienen oficina y donde están las ausencias.

Curioso comprobar que en Shanghai no falta nadie. ¿Es la nueva capital del mundo para los arquitectos?

“Hay que estar cerca de donde se pagan los edificios. Donde se deciden las cosas”

Me gustó la explicación del arquitecto neoyorquino.

El inmobiliario es un negocio muy local, pero en términos globales y sobre todo cuando tu negocio son los edificios de gran escala, complejos en cuanto estructura financiera y con múltiples vínculos internacionales, estar cerca de los poderes de decisión es un punto a favor.

Es cierto que los el top se lo reparten entre firmas americanas y británicas, por lo que es lógico que todas las americanas estén en de una u otra manera en NY, y las británicas en Londres. Además comparten presencia en otras plazas fuertes como Shanghai o Dubai.

Pero parece ser, que las americanas tienen mayor capacidad de penetración en Europa (y usan Londres como puerta de entrada) de los que las británicas en USA. Ahora que el epicentro para los arquitectos se ha movido al Pacífico, ¿qué sentido tiene estar en Nueva York?

“Se trata de construir relaciones, ése es el motivo de estar en Nueva York”

Nueva York bajo esa perspectiva es muy competitivo. Un lugar donde hacerse un hueco a nivel de relaciones es difícil: bienvenido a la primera división.

“Enviar a perfiles medios a determinados mercados es un acto de cobardía propio del que tiene miedo al fracaso. El que tenga interés real en promocionar su firma, en que todos sepan qué está haciendo, en exponer su valor, tiene que enviar al “primero de la clase”. Y aun así esto es una auténtica cura de humildad.”

Es bien conocido el : ¿ves? Ya sabía yo que entrar allí no era posible….

Intenté rascar qué atributos tenían en común aquellos que según su punto de vista lo habían hecho “razonablemente bien”:

Ilustrativas famosas partidas de Washington Square.

- Jugadores de ajedrez. Gente que sabe como manejar sus piezas y al menos seguir vivo tras cada movimiento. Acabar en tablas no es mal resultado.

- Cazadores. En un sitio donde surge una oportunidad cada cinco minutos, y dado que se tienen las balas contadas, hay que saber muy bien donde disparar. Y por supuesto hacer blanco.

- Constructores. La paciencia y el rigor del arquitecto en obra que va levantando forjado a forjado, lo que será la estructura que soporte el negocio. Un negocio no exento de sofisticación. Todo bien proyectado, con las correcciones y revisiones pertinentes.

- Procesadores. Con la efectividad de un chip, sacarle partido a los pocos recursos que tenemos. Energía y rendimiento.

- Comunicadores. En una sociedad como la americana, la exigencia en “social skills” no es una ventaja, es un pacto de mínimos.

Quizás estas características serían aplicables a cualquier otro sitio, pero aquí con más motivo. En otros lugares donde tenemos algún tipo de ventaja (en un país en desarrollo, por ejemplo), algunas de nuestras carencias igual pasan desapercibidas. Aquí no creo.

Lo más curioso de todo éste paseo por el “elogio de la competitividad”, es que muchos, aun haciéndose un hueco, y expandiendo el volumen de negocio de su firma, nunca harán ningún edificio en Nueva York. Y eso es lo que lo que hace de ésta manzana la capital del mundo.

Aunque Johnson considere que Londres es caput mundi, sigo creyendo al maestro Borges cuando decía, hace ya 45 años, que : “Nueva York era lo que Roma había sido en su tiempo: la capital del mundo”

Artículo publicado en expansión bajo el título “Martinis en el Algonquin”

Dubai. Junio 2014

La sanidad es un tema controvertido del que se lleva hablando desde hace un tiempo, motivo de agitación social y de debate. Modelos de gestión,  ”Obamacare”, sistemas de colaboración público-privados,etc…

La otra marea blanca, la que no sale en los medios, se llevó a cabo el pasado 4 de Junio en Dubai el Hospital Build & Infrastructure Middle East Exhibition & Congress donde se habló largo y tendido de la importancia de las instalaciones sanitarias en un servicio de alta calidad. Y ahí estamos los arquitectos para echar una mano a la sociedad.

Las infraestructuras sanitarias son probablemente unas de las más caras. La escala y presupuestos de las inversiones hacen de la arquitectura sanitaria una línea de negocio nada desdeñable. Siempre se ha dicho que requieren una gran especialización, lo que supone una barrera de entrada, pero en términos realistas, es salvable si podemos contratar a los especialistas adecuados.

Quizás la gran barrera es conseguir cazar  uno de éstos proyectos ya que normalmente están financiados total y parcialmente por las administraciones. Eso hace creer a algunos, que se trata de “licitar”, y nada más lejos de la realidad. La licitación formal, la de la plica y el anteproyecto, es sólo una parte del proceso.

Nuestros “medical planners” al hablar de éste tema repiten una y otra vez:

“hay que estar en el negocio”

Ha habido un movimiento estratégico de firmas globales hacia ésta línea de negocio sabedoras que, especialmente en los mercados emergentes, es un nicho a explotar. Cada vez más arquitectos deciden reconducir su perfil profesional hacia éste tipo de especialización donde encuentran demanda en las grandes firmas y buenas remuneraciones.

Conocidas firmas como HDR, HKS o NBBJ deben alrededor de la mitad  de su facturación a éste tipo de proyectos.

El informe de McKinsey sobre la inversión a cinco años en éstas instalaciones en el Golfo apuntaba a unos 60.000 millones de US$ en 2015. (Casi el PIB de Marruecos). En China en 2013 se han invertido unos 10.000 millones de US$ en instalaciones sanitarias. Tampoco está mal. Me gustaría tener cifras del resto de mercados y poder comparar.

A mi personalmente me gustan los artículos con datos y nombres que me permiten continuar la investigación del “quién es quién” e intentar entender un poco mejor cómo funcionan las cosas. Propongo por tanto una visión del Golfo a través de algunos proyectos emblemáticos:

Sidra Medical & Research Centre. Qatar

Joint venture entre la española OHL y Contrack inició  la construcción en 2008 de un contrato de 2.300 millones US$ en Doha (Qatar). El complejo ha sido diseñado por Pelli&Clarke junto con Ellerbe Becket (absorbida por AECOM) y el Project Management a cargo de KEO International Consultants.

400.000 m2 de proyecto que arrojan un ratio de unos 5.750 US$/m2 de presupuesto de contrata. Según mis datos, ahí está la media, aproximadamente.

King Abdullah / Security Forces Medical Complexes. Arabia Saudi

Otro de los mega-complejos en Arabia Saudi con una inversión de 6.800 millones de US$ que se divide en dos partes: una en Riyahd y otra en Jeddah.

Es un proyecto de uso mixto de 400.000 m2 para instalaciones sanitarias y otros 500.000m2 para residencial. El proyecto está a cargo de Perkins Will (que pertence a Dar Group).

Cleveland Clinic. Abu Dhabi.

Es el primer complejo sanitario “made in US”, de 400.000m2 y 1.600 millones de US$ de presupuesto. Propiedad de la Joint venture entre Six Construct y Samsung (60/40). El mismo equipo que trabajó junto en la construcción del Burjl Khalifa en Dubai.

El equipo de proyecto lo forman AEDAS junto con HDR (Heeningson, Durham & Richardson).

King Abdullah  Medical City. Arabia Saudi

Otros 1.400 millones de US$ para un proyecto más del KAMC en Riyahd. Actualmente en fase de short list donde pujan por la obra Rajhi Holding Group, China State Construction, y Saudi Binladin Group.

El proyecto está en manos de RTKL y los locales Saudi Diyar Consultants.

King Khalid Medical City. Arabia Saudi.

Este es el campus más grande de toda la operación sanitaria del KAMC. Los equipos implicados son AECOM (que se ha quedado con el contrato de TODO, incluido el diseño de interiores, landscape, ingenieria, cost Management, medical planning y hasta la ingenieriía de tráfico) apoyados por Vanir Construction Management.

Otros proyectos significativos son el Hospital Al Ain (que construirá la española San José con la local Arabtec) en Abu Dhabi, el Jamer Al ahmend Al Sabah Hospital en Kuwait (proyectado por los kuwaitíes de  Gulf Consult), o el Farwaniya Hospital tambien en Kuwait a cargo de SQC y los americanos de TRO Jung Brunnen.

Algunas lecturas al respecto:

La arquitectura sanitaria es una línea de negocio a considerar por las firmas de arquitectura. Aquellas firmas que tuvieron los hospitales y centros sanitarios como core business tienen unaoportunidad de oro para exportar servicios.

De la misma manera los arquitectos que puedan vender el expertise en arquitectura sanitaria, tienen demanda.

Estudiantes de arquitectura: hacer un hospital en el fin de carrera no es tan mala idea.

La escala de los proyectos, y la omnipresencia de las firmas extranjeras hace pensar que efectivamente el mercado no es tan hermético como parece, y por tanto hay oportunidades de éxito.

Los presupuestos de cada complejo hacen de éstos proyectos un apetecible objetivo por el que merece la pena rastrear el mercado.

La presencia española en la zona de constructoras como OHL, San José o ECISA, nos da una ventaja que puede ser interesante considerar.

Hay que estar en el negocio.

Tener nuestra propia agenda de gestoras de servicios sanitarios, consultores locales,  y entender la estructura financiera que está detrás de cada operación, nos dará un mapa de relaciones extremadamente útil para iniciar la caza debido a que muchas son colaboraciones público-privadas (PPPs).

En España, muchos de los estudios que han trabajado en instalaciones sanitarias acumulan un track record de gran valor que puede quedar fácilmente obsoleto.Hay que explotarlo.

Como siempre, la mayor barrera de los arquitectos españoles es el desarrollo de negocio. No sólo es el miedo escénico de salir al ruedo, sino también el estar absolutamente alejados del funcionamiento empresarial de un consulting.

Eso complica las cosas, pero no hay mal que cien años dure, ni estudio que lo aguante.

El talento lo tenemos en casa. Una vez más ánimo a aquellos que han decidido abrir los ojos a una realidad global, donde quizás el mayor servicio que podemos hacer a la sociedad es: ser rentables: generar beneficios, tener profesionales y equipos de alto nivel bien pagados, y exportar servicios que contribuyen en el país receptor vía servicio y en el emisor vía empleo.

No hay recetas, hay determinación : planificación, recursos (sobre todo humanos) y al ruedo.

Artículo publicado en expansión con el título “La otra marea blanca”

El “Cholismo” está de moda. El cholismo es estrategia competitiva pura y dura. Es jugar a fútbol de otra manera para ser capaces de ganar siendo inferiores técnicamente a otros. Vamos a desmenuzarla para comprenderla mejor. Una forma de competir de la que pueden aprender empresas y profesionales.

Curiosamente la historia de Simeone y su Atleti tiene un precedente -los Atletics de Oakland y Billy Beane- sobre el que está basada la película “Moneyball”. Te invito a que inviertas un minuto en ver el trailer.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=ADJkxHWrFxI[/youtube]

Moneyball

Suelo utilizar en mis cursos de estrategia la película Moneyball y a Billy Beane, gerente general del equipo Oakland Atletics, un equipo del montón de la liga de béisbol americana. Billy interpretado por Brad Pitt, comprende que no puede competir con los grandes (New York Yankees) haciendo lo mismo que los grandes porque cuando la diferencia de presupuesto es tan elevada, los pequeños siempre pierden.

Es decir, si el criterio que todos tienen para confeccionar una plantilla es tener a los mejores jugadores, porque ellos con su mejor calidad conseguirán la victoria, entonces quien tiene más dinero ganará siempre, porque los mejores jugadores se irán a donde mejor les paguen.

Billy lo entendió y forjó un equipo basado en la eficacia y en la eficiencia. Lo importante es conseguir victorias y por lo tanto, conseguir bases y carreras y no importa la estética del juego, aunque sea más espectacular robar bases o hacer un Home run.

De esta manera consiguió llegar a la final del las series mundiales, aunque la perdió frente a un equipo que multiplicaba por 10 su presupuesto: New York Yankees

Los Boston Red Sox le ofrecieron 12,5 millones de dólares para que aplicara su filosofía de juego y los rechazó. Hubiera sido el manager mejor pagado de la historía. Pero se quedó en los Atlectics. Dos años después y tras asumir su forma de juego, los Boston Red Sox ganaron sus primeras series mundiales.

Billy Beane todavía sigue sin haber ganado el último partido de la temporada. No era eso lo que quería, Billy quería cambiar el juego. Y lo consiguió.

Simeone

De forma similar Cholo Simeone y su Atletico se han enfrentado a dos súper equipos, el R. Madrid y FC Barcelona, cuyos presupuestos multiplican por cinco el suyo. Con grandes figuras, con mucho Hat-trick, mucho balón de oro, pero perdiendo de vista a esto del fútbol gana quien más goles mete y no quien lo hace más espectacular. “

Prefiero jugar bien a jugar lindo”.

Como dice un amigo mío si quieres que se puntúe el estilo dedicate a la gimnasia deportiva.

Valores, Cultura corporativa y operaciones

El Cholo ha creado escuela, ha creado un movimiento, casi una religión, por que sí, en el cholismo se cree. Esos valores compartidos en los que todos creen no es otra cosa sino la cultura corporativa de una empresa.

Desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, el Atleti del Cholo, cumple todos los requisitos para ser una empresa que gestiona el triángulo de oro de las operaciones de manera excelente: eficiencia, atractividad y unidad. Veamos por qué.

Son eficientes en cada puesto de juego. El lateral derecho por ejemplo realiza su labor defensiva aprendiendo de cada fallo y mejorando continuamente su desempeño. Cómo se debe defender está inventado, conviene que un jugador aprenda a hacerlo con Excelencia, respecto a sus contrarios y sabiendo que se juega con otros diez compañeros.

En el Atleti del Cholo defienden los once, nunca pierden su lugar en el campo, saben a lo que juegan, se ayudan y son solidarios. Eso en términos de operaciones se llama Unidad.

El Atleti en dos años es mucho más atractivo para sus jugadores –antes era un equipo trampolín para ir a un grande-, para su afición y para todos los grupos de interés en general. Traducido se llama atractividad.

Estrategia competitiva

Cuestión no menos importante es saber que en un partido de futbol lo que importa es el momento, la intensidad del juego debe mantenerse los noventa minutos. Jugando en primera el menor descuido te cuesta un “chicharro”. Simeone sabe que la temporada es muy larga y que no hay que mirar más allá del momento. Por no se cansa de decir

“No quiero pensar en el título; seguimos partido a partido”.

Por esa razón los entrenamientos son tan intensos como los partidos. Cómo se entrena importa. Se juega como se entrena.

Simeone entiende profundamente el juego del futbol y lo juega con intensidad absoluta con las herramientas que tiene. Estoy convencido de que si entrenara al R.Madrid jugaría distinto.

Pero en el Atleti del Cholo no juegan once, juegan doce. La afición juega un papel fundamental en esa generación de energía que los que están en el campo necesitan. La afición sabe que forma parte del equipo, todos lo saben.

El hecho de que cada componente del equipo –jugadores, técnicos y afición- haga su trabajo de manera comprometida con el grupo hace que la forma de jugar del Atleti sea diferente a la de otros, sobre todo a los grandes. Esta forma en la que se relacionan y encajan entre si, las distintas actividades –entrenar, dirigir, jugar, animar- son su estrategia competitiva. Todas ellas son coherentes con la idea principal rectora: la forma de entender el juego.

Liderazgo

El cholo ejerce su liderazgo desde la honestidad, la justicia, la coherencia y la exigencia en el esfuerzo. Estos son sus valores, en los cuáles todos creen.

“El esfuerzo no se negocia. Ni tolero el conformismo. La pasividad está alejada de mí”.

“El esfuerzo es la magia que transforma los éxitos en realidad”.

Es muy complicado tener motivada a una plantilla durante tanto tiempo. Todas las semanas hay partidos, declaraciones, problemas y hay que ser muy coherente para no salirse del guión.

Aprendizaje

El 23 de diciembre de 2011 tras la destitución de Greogorio Manzano, Simeone cogío un equipo mal clasificado en la liga y eliminado de la copa y lo llevó a dónde lo ha llevado, a lo más alto.

“Nunca se toca fondo. Se puede estar peor. Si sabes lo que pasa, puedes solucionarlo”.

A pesar de los pesares, se puede salir adelante con determinación. Lo primero es ser realista y hacer un buen diagnóstico, un DAFO bien hecho para saber a qué atenerse.

Después hay que diseñar la estrategia para competir, estando seguros de lo que hacemos y sabiendo que si somos coherentes con nuestro modelo de negocio y sabemos venderlo, podemos salir adelante.

Por último, trabajaremos con esfuerzo y compromiso, sabiendo que como dice Simeone

“Los partidos no los ganan los que mejor juegan, sino los que están más seguros de lo que hacen”.

“Si se cree y se trabaja, se puede”.

Conclusión

Aunque estamos muy mal, podemos salir se esta. Cada uno a su manera puede encontrar su nuevo sitio en el mercado. Tras largos años de trabajo duro finalmente conseguiremos mirar atrás y darnos cuenta de lo que hemos disfrutado del camino. Porque no os engañéis se disfruta haciendo camino no llegando a ese destino que al final sólo nos arrebata esa bonita aventura de nuestras manos.

Termino, ahí es nada. último partido de liga en Barcelona y empate a uno. Finaliza el partido y el Atleti gana la liga. La reacción de Camp Nou fue señorial…y da la justa medida de la importancia de lo que D. Diego Pablo Simeone ha escrito con letras de oro en la historia del Fútbol.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=StbmrRyUJ4E[/youtube]

Frases extraídas de “Las 25 mejores frases de un Cholo Simeone campeón“.

Es un hecho que la Gastronomía española ha alcanzado unas cotas de excelencia envidiables. Quienes hemos asistido a este proceso no podemos sino aplaudir y aprender. Hoy os traigo tres ejemplos relevantes.

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i+d colaborativo y publicidad: Inspiring chefs. The 2014 Lavazza Calendar

Los arquitectos utilizamos materiales de construcción al igual que los cocineros utilizan productos para confeccionar los platos. ¿Lo hacemos con creatividad? Salvo excepciones contadas ¿Los fabricantes nos perciben como socios para su i+d?

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=-rx_k69dHt0&desktop_uri=%2Fwatch%3Fv%3D-rx_k69dHt0&app=desktop[/youtube]

Más info de interés

bcn 5.0 El proyecto de los hermanos Ferran y Albert Adrià, y los hermanos Iglesias.

ElBullifoundation

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Posicionamiento en la innovación y su difusión: Madrid Fusión

Madrid fusión es la feria de la innovación gastronómica. Un lugar de interés donde pasan cosas interesantes que tienen un amplio eco en los medios de comunicación.

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=eMqOIrL3tf0[/youtube]

Pero además de lo que puede ser este gran evento, hay mucho más. En Gastroeconomy Marta Fernández en su post “10 puntos para entender la situación actual de la gastronomía española” nos expone varios ejemplos del carácter innovador que se ha arraigado en la cocina española. La cuestión es que hay efervescencia de nuevas propuestas y voluntad clara de acercarse al público como por ejemplo esto de “casualización” de la Alta cocina (muy muy interesante)

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Ser chef-empresario: Pesadilla en la cocina

Si abres un estudio de arquitectura eres un arquitecto-empresario. Quieras o no. Es curioso el significado peyorativo de las palabras. Para muchos, Empresario es igual a explotador, capitalista, trajeado, viejo, etc. mientras que Emprendedor es altruista, colaborativo, guay, jóven, etc. Se quiera o no cuando se consolida y se trabaja una empresa se es empresario porque como dice la RAE empresario es “Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa.”

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=jXJ9ZF1nNZY[/youtube]

más información de interés

pandelujo De donde salió Chicote

Espero que os haya resultado interesante y os pido que nos contéis otros ejemplos que vosotros hayáis detectado.

Artículo publicado en Expansión con el título “Best friends”

- Es hora de invertir en nosotros mismos, esto no va a durar siempre. Hay que salir fuera.

Cuando uno oye esas voces en una empresa china, lo primero que piensa es:

“eso es lo que teníamos que haber hecho nosotros. “

No sé cuanto tardaran en hacerlo, pero con esa filosofía, auguro que más pronto que tarde las empresas chinas, mejores o peores, se incorporarán al mercado global en busca y captura de nuevos clientes, y nuevas fuentes de facturación.

En particular, en arquitectura, hasta ahora no tienen el nivel para competir en Occidente con las firmas occidentales. Además, allí no tienen guanxi y si aquí a veces dependen de ciertas firmas occidentales (por el halo de prestigio, la calidad de diseño y la tecnología), entrar en su terreno se antoja más que complicado. Tiempo al tiempo.

El primer paso ya se dio hace tiempo al incorporar managers occidentales en las firmas chinas. Ahora podemos encontrar occidentales juniors y seniors. De la noche a la mañana no se puede pretender escribir una página en la historia de la arquitectura, pero…cuantas firmas occidentales tienen (o tenían) volumen de negocio sin ser especialmente brillantes. Que yo sepa, muchas.

Torre Z15 de 500 metros y 120 plantas diseñada por Terry Farrell + BIAD + ARUP para la ampliación del Central Business Disctrict de Beijing.

- El primer punto a considerar, es que al calor de la prosperidad han surgido cientos de firmas chinas que ya empiezan a dar niveles de calidad que algunos quisieran en occidente. Sus Principal y Asociados han estudiado en las mejores universidades de occidente y no tienen nada que envidiar a sus homólogos en las firmas anglosajonas. Ya tienen su Pritzker (por motivación política o no), y algunas firmas chinas como MAD ya empiezan a pasearse por las universidades de medio mundo a dar conferencias al más puro estilo “arquitecto top”.

- El segundo punto a su favor es que debido al desarrollo de los últimos diez años, tienen un pulmón financiero y unos volúmenes de facturación que no son fáciles de alcanzar ni para las firmas occidentales más potentes. Vamos, que tienen dinero y eso siempre es una ventaja.

- La tercera ficha es que encima, su gobierno les apoya poniendo a los big four (China Construction Bank, ICBC, ABC Bank y Bank of China) detrás de ellos si se tratan de SOEs o ex SOEs. Eso hace que su potencia a la hora de aportar recursos se multiplique.

En un primer estadio. ¿a dónde ir?

El sentido común dice que los mercados en desarrollo próximos a China, como Vietnam, Malasia o Birmania parecen más asequibles que ir a competir a Estados Unidos. Y el otro método habitual es “seguir a tu cliente“, que es lo que están haciendo en África. ¿Es occidente inexpugnable? A mi parecer, en absoluto.

- ¿Y como me puede quitar a mi un proyecto un chino?

Una de las primeras respuestas es: “teniendo un socio español más influyente y más fuerte que tú.” Exactamente igual que aquí hacen las firmas occidentales.

Aeropuerto Internacional de Nanning diseñado por KPF + BIAD.

Otro motivo puede ser, que estas firmas en su historia reciente han acumulado un curriculum imposible de alcanzar por muchas occidentales: aeropuertos, estaciones de alta velocidad, edificios en altura, puentes, urbanismo, etc… Muchos de ellos en colaboración con know-how de las mejores firmas internacionales. Por números, cifras y acreditaciones (que por otra parte es lo que se pide en una precalificación) no hay discusión posible. Sólo el top de las occidentales tienen experiencias análogas.

Otra opción, es que el cliente sea suyo. Y no precisamente pequeño. Eso puede pasar con una hipotética sede central de Huawei, una torre para HNA o un parque logístico de Shanghui.

Las inversiones (transversal a todos los sectores) de las corporaciones chinas en el extranjero, y en nuestro caso en España, pueden ser una fuente de proyectos.  Ni que decir tiene el hambre que tienen por el inmobiliario occidental.

En éste escenario: ¿no es viable un acuerdo best friends con una firma china?

Quizás mirar las cosas al revés nos puede dar algunas pistas.

No lleguemos tarde a todos los desembarcos. Es quizás una fórmula para abrir mercado a la vez de para fortalecernos en el nuestro: ni nosotros somos inexpugnables, ni ellos tienen el vellocino de oro.

Las empresas chinas son un agente más listo para entrar en el mercado global y cuanto antes los exploremos para ver si nos interesa ir con ellos de viaje, mejor.

Feliz 2014

¿Es España competitiva en el mapa global? ¿Qué particularidades distinguen al arquitecto español en ese panorama? ¿Somos capaces de encontrar trabajo en el exterior? ¿Cómo hacer la búsqueda más efectiva y cuánto tiempo podemos tardar? ¿Qué pasos hay  que dar para internacionalizar nuestros estudios? ¿Qué factores son determinantes? ¿Hacia qué países dirigir la mirada? Todos estos interrogantes fueron tratados los pasados días 26, 26 y 28 de noviembre en el FIDAS durante el “I Curso Oportunidades Internacionales para Arquitectos”.

Autor | Germán Cintas Araújo.

Primer curso de estas características celebrado en Sevilla, con un alumnado muy representativo del amplio espectro que en el momento actual encontramos en el panorama nacional: autónomos, socios de estudios y empleados de la administración, noveles o con una amplia experiencia laboral, pero todos con un factor común, la búsqueda de posibilidades en el exterior para generar ingresos.

El curso, generado e impartido en equipo con Mario del Campo (GLOBARQUIA) y supervisado por Sebastián Clavijo (COAS)  se generó con la intención de ofrecer claves de actuación que abarcara un amplio espectro de posibilidades en lugar de dar recetas, ya que por lo reducido del curso (16 horas) iba a ser complicado abordar todas las casuísticas. A este respecto se elaboró un temario dividido en tres sesiones:

1ª SESIÓN. EL ARQUITECTO ESPAÑOL EN EL ENTORNO GLOBAL

Donde se trataron temas tales como el estado de la profesión en nuestro país, aptitudes y actitudes para acceder al mercado internacional, la necesidad de la visión empresarial, el mercado internacional de los servicios de arquitectura y la diferencia entre emigración frente a exportación.

2ª SESIÓN. BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES EN EL EXTERIOR

Donde tratamos aspectos como fortalezas y debilidades del arquitecto español, planificación de búsqueda de empleo, elaboración de un currículum, márketing personal y búsqueda activa de empleo en el exterior, etcétera.

3ª SESIÓN. EXPORTACIÓN DE SERVICIOS DE ARQUITECTURA.

Donde tratamos temas como la información estratégica y sus fuentes, el enfoque empresarial del arquitecto internacionalizado, infraestructura y medios necesarios, marketing internacional, estrategias y herramientas para la internacionalización, el apoyo institucional, etcétera.

Aquí os dejo un par de comentarios acerca del mismo por parte de sus asistentes.

“En primer lugar me gustaría agradeceros la información que habéis compartido con nosotros durante el curso, que me ha parecido de gran utilidad para abordar un proceso de internacionalización y también que hayáis despertado, al menos en mí,  la conciencia de otras capacidades con las que afrontar este proceso de cambio en el que sin duda estamos inmersos.

En cuanto a mi sensación ante el hecho de salir al exterior, inicialmente desde luego es de vértigo por las incertidumbres que son consustanciales a la decisión y al mismo tiempo por las oportunidades de desarrollo personal y profesional que esta opción va a suponer. Creo firmemente que las posibilidades de éxito en este nuevo proyecto –especialmente en estos tiempos de crisis y falta de financiación- pasan por la colectivización del talento, por la asociación de voluntades y capacidades como instrumento de posicionamiento en el mercado. (La unión hace la fuerza). Por lo que entiendo que sin esto no merece la pena ni intentarlo.”

[Francisco Arias, GIAUR]

“Buscar trabajo o exportar tus servicios al extranjero supone una intensa aventura que te ayuda a entender mejor el mundo y sentirte libre… como decía Fox Mulder: en la serie de Expediente X “la verdad está ahí fuera”. En mi caso, tras estar 2 años de máster en 8 países distintos y haber conocido 8 maneras distintas de enseñar y entender la profesión del arquitecto, me permito decir con toda certeza que la arquitectura es todo aquello que queramos que sea, solo tenemos que volver a inventarla.”

[José Antonio Pavón, PIPO]

Por último, no quisiera despedirme este jueves sin desearles a cada uno de ustedes unas felices fiestas en la mejor de las compañías que es sin duda la de los seres queridos.

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=LGnIyJJwlmc&feature=youtu.be[/youtube]

Cuando hablamos de Facility management, normalmente lo asimilamos a término mantenimiento, pero es algo más. La idea fundamental es que existen unos activos inmobiliarios que se quieren rentabilizar y para ello se deben gestionar correctamente. Surge todo un cuerpo de conocimiento entorno a cómo conseguimos que el activo esté en perfectas condiciones de uso y por lo tanto cumpla su función y cómo lo hacemos con el menor coste posible. Aplicando modelos de gestión enfocados. Surge la figura del Facility Manager con unas funciones específicas.

Para documentarme de una manera más sería sobre este tema, me puse buscar información en la red y encontré un blog “Diario de un Facility Manager” de alguien que se dedica a esto desde hace 12 años, Pedro García. Leyendo su biografía descubrí que existe una “Sociedad Española de Facility Management (SEFM)” y unas cuantas empresas especializadas…

Pero a lo que vamos, sabemos qué es, pero sabemos cuál es la relación entre el Facility management y el arquitecto. Podemos conocer la opinión de Pedro en ¿Donde encaja el Facility Manager en la construcción de un nuevo edificio?, donde responde a un arquitecto, Cristina, que le pregunta a este respecto. Y los que estéis más interesados podéis seguir buceando en su blog, ameno y bien escrito. También podemos leer el blog de nuestros compañeros bs+2d arquitectura donde explican perfectamente este concepto y nos dan su visión de la arquitectura basada en conseguir confort a bajo coste y proponen utilizar dos herramientas el Project Management y el Facility management.

No voy a extenderme mucho más con este asunto y voy a centrarme en las oportunidades que nos puede ofrecer el Facility management y los arquitectos ahora que andamos buscando otros territorios donde encontrar trabajo.

1. El Facility management trata de rentabilizar un activo. El activo es un edificio. Los arquitectos somos los que mejor entendemos a los edificios. Ergo…
2. Su inicio está ya implícito en la fase de proyecto, a mi me enseñaron - ahora que tan merecidamente ha sido premiado con la Medalla de Oro de la Arquitectura 2012 no puedo evitar señalar que tuve la suerte de ser alumno de D. Javier Carvajal Ferrer- que había que pensar en facilitar el mantenimiento y en el uso del edificio, que aunque no es lo mismo, se le parece. Ergo, hibridar ambas disciplinas puede ser una oportunidad de generar diferenciación y valor para nuestros clientes. Entiendo que cuando hablamos del ciclo de vida del edificio tenemos en cuenta las repercusiones energéticas presentes y futuras. A más a más, la vida del edificio y su explotación posterior debería tener un papel muy presente en nuestros proyectos, en el campo de Arquitectura de Negocio. (1)
3. Si desde la generación de los proyectos se utilizasen herramientas BIM, el Facility management se vería tremendamente potenciado. Otra oportunidad a la vista.
4. Pienso que a nivel internacional ésta puede ser una buena herramienta para mejorar nuestra competitividad.

No soy demasiado experto en estas “especialidades”. El post responde a la inquietud de alguien cercano que me sugirió este tema ante la confusión que entendía existe en la profesión con estas cuestiones. Por ello, nunca con más razón os dejo abierto el turno de comentarios, donde seguro aprenderemos de vosotros.

Termino. Os dejo un enlace a Un barquito de cascara de nuez como recuerdo de ese señor tan elegante que nos ha dejado y que tan buenas cosas nos dejó junto a sus hermanos a aquellos que fuimos “sus niños”.

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=YOhrE2wQAxc&playnext=1&list=PLE08E94BCFC25D6E1&feature=results_video[/youtube]

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(1) Arquitectura de Negocio. Libro [Rethinking Architecture] Cuando lo más importante para el cliente es el negocio que va a desarrollar en el inmueble, por encima de la calidad del diseño arquitectónico o la atención dispensada a las inquietudes del cliente. Plazos, precios, rentabilidad, consistencia técnica, etc.

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