Se va a impartir un curso de dirección y gestión de inmuebles en la sede del COAM. Se trata de una excelente oportunidad para poder innovar en el sector del Facility Management. Se parte de un enfoque estratégico que permita generar nuevos servicios que sean capaces de entregar valor percibido al cliente de una manera única.

El curso lo dirige Carlos Carro y yo formo parte del claustro de profesores e impartiré las materias de estrategia competitiva y marketing.

Os dejo los objetivos y el programa. Os animo a que lo curséis, hay un mundo de oportunidades por descubrir y aprenderéis a diseñar vuestros servicios y a ponerlos en el mercado con éxito…

y a que vuestros clientes os amen.

OBJETIVOS DEL CURSO

Este curso pretende reforzar  la idea del arquitecto como gestor de inmuebles ampliando su marco de acción, ya que tradicionalmente el arquitecto está involucrado en las fases de diseño y construcción, pero no durante la explotación del edificio, siendo esta la mayor etapa del ciclo de vida de un inmueble.

PROGRAMA DEL CURSO

Este curso está enfocado a la parte más estratégica del día a día de la gestión de un inmueble, afectando directamente a la cuenta de resultados de las empresas. Intentaremos superar el enfoque tradicional que centra al FM en la parte más operativa del día a día de la gestión de un inmueble, basada en la reducción de los costes

• Duración: 90 horas
• Lugar: COAM
• De 26 de Mayo al 22 de Julio.

Enlace a la web del COAM

Siete son las maneras de ser más competitivo para cualquier tipo de empresa y en la Práctica de los Servicios Profesionales de Arquitectura esto no cambia. Vamos a por ellas.

1. Bajos costes. Ganar a través de los precios más bajos manteniendo un margen.
2. Experiencia única para el consumidor. Ganar a través de la adaptación al cliente y la personalización. Ganar a través de la superación de las expectativas del consumidor.
3. Reinventar el modelo de negocio.
4. Ofrecer máxima calidad en el producto-servicio. Ganar a través de la más alta calidad arquitectónica, o las cualidades técnicas o financieras del producto. Ganar a través del servicio superior.
5. Centrarse en nichos de mercado. Ganar a través de la especialización.
6. Ser innovador. Ganar a través de la innovación del servicio-producto. Ganar a través del “amejoramiento” (1) sostenido del servicio-producto. Ganar a través del acceso a los mercados en alto crecimiento.
7. Ser mejor en el proceso comercial. Ganar a través de la comunicación. Ganar a través de competiciones.

Tan sencillo de contar y tan difícil de hacer.

(1) amejoramiento.

1. m. Der. En el derecho de la comunidad de Navarra, en España, reforma consistente en acrecentar el contenido de las normas forales.

Amejoramiento del Fuero.

1. m. Der. Nombre que recibe el Estatuto de autonomía de Navarra.

Crisis, What crisis?

Hace sólo unos días comentaba con el Catedrático de Ingeniería de Carreteras de la UPM, Miguel Angel del Val, acerca de la importancia de conocer el sector para dirigir una empresa. Argumentaba él, lo confundidos que estaban aquellos que creen que lo mismo es dirigir  una empresa de ingeniería (léase también de arquitectura) que una funeraria. No. Hay que ser cocinero antes que fraile. En eso estoy de acuerdo.

Ahora bien, también considero que hay que manejar con soltura los elementos fundamentales de la empresa para poder dirigirlas: no basta con ser buen arquitecto (o ingeniero).

Entiendo que estamos inmersos en un cambio de modelo estructural, y creo que para bien. Las dificultades están haciendo que los supervivientes tiendan hacia organizaciones más profesionales y menos naif. Parece lógico.

Siguiendo éste mismo razonamiento, aparece pues un horizonte de oportunidad para todos aquellos arquitectos e ingenieros que, estando baqueteados en la práctica profesional, en el oficio, tengan formación, interés y talento para la dirección de las empresas de su sector.

Esas áreas de oportunidad estarán arriba, en la dirección, en el board. Porque cuando las realidades crecen en complejidad, la estructura tradicional de: titular del gabinete, dueño y proyectista (tres en uno). Simplemente colapsa. Además fácilmente. Lo estamos viendo.

Bajo una perspectiva global, ya estamos en ése nuevo escenario. Las firmas A/E están superando el llamado “wall of worry” como muestran las métricas del último estudio anual publicado por Deltek.

- Un hecho relevante es que a pesar de que el volumen de negocio del top 500 (65.000 millones de US$) está muy cerca de las cifras de 2007-2008 (68.000 millones de US$), sólo se han recuperado 3.000 de los 60.000 empleos que la crisis se dejó por el camino.

Y esos empleos no volverán. Se crearán otros, porque se espera una etapa de crecimiento en el sector,  pero no esos mismos.

El salto del papel al CAD ya dio muestra de ello. Donde se necesitaban diez delineantes, ahora con tres técnicos era suficiente. Ahora quizás es suficiente con un arquitecto REVIT.

La tecnología está siendo determinante no sólo para la producción, sino para la organización documental (Project Information Management), operaciones (Business Performance Management), etc…. ¿a dónde vamos a parar? A donde van a parar todos los servicios profesionales: a las personas.

A mi me dijeron una vez: “No te preocupes de la oferta-demanda. Preocúpate de ser bueno en lo que haces, que para los buenos siempre habrá, mayor o menor, pero habrá demanda.”

Después de estos años yo añadiría, que hay que preocuparse de ser cada vez mejor, porque si no la “selección natural” te come. En términos profesionales de conocimiento e inquietud, hay que“correr más que las otras cebras”. Y lo mismo lo aplicaría para el profesional como para la empresa.

Uno de los caballos de batalla de nuestro sector, que está en plena etapa de maduración, está en lagestión. Hay que ser rentables para poder pagar a buenos profesionales, y para tener el pulmón suficiente como para respirar en tiempos de estrechez.

Los arquitectos, actuales y futuros, queremos trabajar en firmas donde seamos convenientemente remunerados y donde podamos desarrollarnos profesionalmente. Me parece muy positivo poder decirle adiós de una vez por todas a la cutrez imperante en las empresas de arquitectura.

Se añade, un proceso lógico de concentración del sector donde las estructuras de los estudios crecen en dimensión, en complejidad y tienen a ser más eficientes.

Parece que se ha superado el bache, y en las mesas de dirección están (y estarán) aquellos que sean capaces de hacer que las firmas sean cada vez más ágiles ante los cambios, más estables y sean capaces de superar más dificultades.

Veamos algunos indicadores y qué quieren decir:

- El GOP (o resultados de la explotación) sigue creciendo alcanzando un 11,1%. En cifras de 2012 se situó en 10,1%.

Es decir, si facturas 1 millón de euros, los beneficios antes de impuestos, intereses y amortizaciones deberían de ser de unos 110.000€. Eso significa aprovisionar para el ejercicio siguiente, bonus, reducir deuda….en otras palabras, seguir vivos.

Desde el descalabro de 2008 (donde estuvo en 8,4%), las firmas han ido aumentando sus resultados de explotación (en términos porcentuales). Esto es que son más eficientes.

Lo que es curioso es que hay de los que se han adaptado al cambio, y alcanzan un GOP del 22%, y los que están en proceso o todavía no han caído del burro y siguen entre el 7-8%.

¿Y cómo es que han mejorado esos resultados?

- El llamado Utilization Rate, mide el porcentaje de trabajo debido a proyectos facturados, sigue creciendo y se mueve cercano al 60%. Es mejor que el 50% de años anteriores pero todavía lejos del 75%-80% en el que se mueven las firmas de abogados y consultoría.

Es evidente que las firmas de servicios profesionales necesitan mejorar el uso de sus recursos. Creo que estamos en ese camino.

- Otro indicador íntimamente relacionado con el anterior es el Net Labour Multiplier, que mide básicamente cuantos euros facturamos, por cada euro que pagamos en sueldos. Este indicador también aumenta, situándose en 2.99 frente al mínimo de 2.85 de 2010, y cerca de los máximos pre-crisis donde llegó a 3.07.

Alguno podrá pensar que reduciendo sueldos, aumenta el NLM, y lo cual es cierto. Pero también es cierto que en términos globales (no en España), el salario de los arquitectos desde 2012 ha ido creciendo anualmente hacia una media (transversal a todos los puestos) estadística aproximada de unos 80.000US$ al año.

(Recomiendo no tener en cuenta esta cifra como referencia porque depende mucho del puesto, país, expatriado o no,etc… Es sólo para ilustrar este punto.)

Tradicionalmente este indicador se mueve entre 2.75 y 3.25, y se entiende que por encima de 3.5 es que tienes más trabajo del que tu plantilla puede soportar. Igualmente por debajo de 2.5 puede significar que tienes mucha plantilla para lo que eres capaz de facturar.

Con un poco de lógica se puede deducir que si mejoramos el porcentaje de horas invertidas en trabajos que se facturan, mejoramos el NLM. Y la propia industria nos dice, que para eso tenemos que fichar a buenos profesionales (y por ende hay que pagarlos bien), y por tanto el NLM vuelve a la media.

- El indicador por excelencia es el de Facturación por empleado. Evidentemente está relacionado con los anteriores y nos da una pista sobre cómo funciona la firma de arquitectura. Según Deltek está en 127.000 US$/empleado y para grandes firmas en 150.000US$ y sigue creciendo a un ritmo del 5% anual.

Una firma que facture más por empleado tendrá siempre más margen para ofrecer mejores salarios y permitirse mejores profesionales. Lo cual supuestamente mejorará la eficiencia de la firma, y por tanto su resultado operativo.

- Siempre sale alguien argumentando lo contrario.

“Todas estas ratios aumentan porque se despide a la gente, se paga peor,etc.. “

Ya hemos visto que la media de salarios está en crecimiento y la media de aumento de plantillas es del 3.8% anual. Los  que más crecen en número lo hacen contratando un 8.3% más, anualmente.

En otras palabras, se incorpora de media un 1 arquitecto por cada 25 que están trabajando. Que crezca es bueno, pero como hemos visto antes, lejos de recuperar la sangría de puestos que se perdieron en 2008.

Y vinculado con esto cabe señalar la movilidad del mercado que estadísticamente se cifra en un 10%. Esto es, los empleados que se van (o los echan) entre los que entran nuevos.

En cristiano. Para una firma de 100 empleados en 2013, 10 de ellos dejarían la empresa y se incorporarían 15 nuevos hasta alcanzar el crecimiento que hemos visto antes del 5% y llegar a 105 empleados.

A mi personalmente que este número crezca mucho no me gusta porque implica rehacer equipos, gente nueva que necesita adaptarse a la dinámica del estudio, etc… Pero es sólo mi opinión.

Me reservo una segunda parte sobre los balances.

San Jorge y el dragón por Rafael Sanzio 1504. Colección Luis XIV – Museo Louvre.

San Jerónimo y San Jorge.

Todos estos números son un tostón para los arquitectos e ingenieros. Y tradicionalmente, cada vez menos, viven ajenos a ellos.  Pero la testaruda realidad lleva a la bancarrota a los que siguen en sus trece.

Esto se está profesionalizando a pasos agigantados, el mundo se ha abierto de par en par y se ha hecho increíblemente más atractivo y complejo. Por tanto las estructuras o se profesionalizan con él, o los tiempos que corren se las llevaran por delante.

“Eso no es para arquitectos”. Dicen algunos. Efectivamente no es para “algunos arquitectos”, pero quizá otros arquitectos si se sientan capaces.

Le vuelvo a dar la razón a D.Miguel Angel del Val.

Da la casualidad que sólo los arquitectos e ingenieros pueden entender en profundidad cómo funciona su propio sector. Lo específico de su práctica profesional.

Y de entre ellos, surgen los que,  aparte de saber de arquitectura y ser buenos en su tablero como  San Jerónimo, también sabrán cómo manejar la espada para batirse con el dragón, como San Jorge.

Artículo publicado en Expansión con el título “San Jerónimo y San Jorge”

He de decir que después de leer el informe de la casa de análisis Gotham, me he preguntado ¿pero acaso no todo el mundo hace eso mismo? Evidentemente no. Por eso pasan algunas de las cosas que pasan.

Me enteré del revuelo Gowex mientras esperaba en Mr&Mrs.Bund a otros arquitectos para comer, y aproveché para arrancar el tema de discusión.

Precisamente, en China, el país de las sorpresas, más de uno se ha llevado una decepción por dejarse llevar por los “cantos de sirena”. La magia de lo desconocido, la grandilocuencia propia del país, y una cierta dosis de infantilidad por parte del foráneo, contribuyen a que algunos hayan comulgado con auténticas ruedas de molino.

> Terraza de Mr&Mrs Bund en Shanghai. Listado entre los 50 mejores restaurantes del mundo según Restaurant Magazine 2013.

El fenómeno no es exclusivo de China, en España también se da con frecuencia. Se trata de ir quitando caretas, que los websites lo aguantan todo.

El famoso equipo multidisciplinar.

- “Somos un equipo multidisciplinar de arquitectos e ingenieros con proyectos en distintos países, y bla, bla, bla…” Lo hemos oído tantas veces…

Te vas de allí sin saber todavía a qué se dedican. Copian de unos a otros el peor discurso posible. En el fondo parece que no lo quieren decir o peor…que no tienen nada que decir.

El desarrollo de nuestro propio MI6 es fundamental. Nuestro pequeño servicio de inteligencia donde poder chequear las informaciones que nos llegan, auditar y analizar, para luego, poder decidir. No es una novela espías, es un ejercicio muy sano.

Al primero que hay que auditar a ese cliente o estudio con el que parece que tenemos la oportunidad de colaborar, o de conseguir un empleo. Nuestra pre- Due Dilligence casera para empezar a poner las cosas en su sitio.

El misterioso caso de la firma (ficticia) AA&Asociados.

- Comprobar las métricas. Competidores y líderes del sector.

De la mesa camilla al engorde de los equipos.

La media de facturación por empleado está entre los 120.000 US$ y los llamados “high performers” alcanzan 150.000 US$ por empleado. Ahí tenemos la primera horquilla.

Presuponemos entonces que según información ofrecida en la web (8-10 arquitectos), su facturación anual debe rondar en torno a 1 millón de US$. De lo cual se deduce que deberían tener un volumen de obra de unos 20 millones al año (o su equivalente en proyectos).

Difícilmente creíble cuando en los últimos 3 años se exponen como trabajos construidos un par de interiores, un pequeño comercio y una bloque de viviendas sociales. Algo falla.

Habida cuenta que el backlog (los meses que una firma puede operar con lo que actualmente tiene en cartera) para firmas pequeñas es de 5 meses y para las de más músculo llega a 7-8 meses; parece complicado sostener esa infraestructura con esa carga de trabajo.

O se esconden trabajos que no se quieren enseñar, o bien el equipo no es tal.

> Para comprobar ratios primero hay que conocerlos y saber qué significan. A los arquitectos le repelen este tipo de datos sobre su propia industria. Todavía no entiendo por qué.

- ¿Quién está a cargo? El titular del estudio. Coherencia en la trayectoria.

Bucear en la trayectoria del titular o titulares del estudio también es bastante fructífero en aras de comprobar que lo que se publicita en la web tiene visos de realidad.

“Firma fundada en 2002″ pero el titular, publica que estuvo trabajando para otros estudios hasta 2011..¿simultáneamente?

Publicitar en la firma proyectos en los que se ha trabajado previamente es lícito para mostrar la experiencia del profesional, pero no obviemos que se hizo desempeñando un rol para otra firma, y lo atribuyamos a nuestra propia firma. Las personas físicas son una cosa y las jurídicas otra.

Incluso si los trabajos son de gran entidad, podemos ir a consultar otras fuentes para ir acreditando la coherencia de lo que nos están contando.

Si tenemos la posibilidad de trabajar en ese estudio, nos cuidaríamos de ver si los proyectos interesantes del portfolio vienen de cuando el titular trabajaba para la firma anterior o no. De lo contrario corremos el riesgo de creernos una cosa y terminar haciendo otra.

- Relación entre la firma y principales clientes.

Inflando el globo.

Hay una escena en Wall Street (1987) donde Gecko le dice a Fox: “como no tengas otro padre dentro de otra gran empresa, dudo mucho que me puedas dar alguna otra información relevante”

Se trata de bucear en el nexo entre la firma y el cliente. Algunos proyectos son encargos familiares, amigos o de los propios integrantes de la firma. Eso no tiene nada de malo.

Pero, si esos son los principales clientes, dice bastante poco de la capacidad de abrir mercado del estudio o de desarrollar negocio. Y por supuesto, no me “venda” su expansión internacional con la obra del apartamento de su prima en Londres.

- La falta de información, y de perfiles…levanta sospechas.

Si el equipo que dispone tiene esa dilatada experiencia, publique los perfiles, las trayectorias y hágalo comprobable, con datos concretos. Es un ejercicio de confianza.

No se hace una auditoría, pero sí que se busca que las piezas encajen.

> Hay un recelo generalizado a desvelar los resultados del propio negocio.

Pregunta:¿Es malo o contraproducente para la propia empresa (el concepto de empresa incluye empleados, inversores, clientes, proveedores,etc…) ser transparente en cuanto a su actividad?

- Falsear proveedores con clientes.

Esta es otra manía que sólo ayuda a desprestigiar el discurso. Comprar aspirinas, no es “trabajar con Bayer”. Los clientes son los que son, y cuando son grandes, es fácil comprobarlo.

Es curioso ver como una popular firma de arquitectos española que apenas tiene un par de edificios de oficinas construidos tiene en su apartado de clientes a todo el IBEX-35 y parte de EuroSTOXX….

- Free trials no son deals!

Los arquitectos hacemos muchos concursos, propuestas y proyectos que muchas veces no llegan a nada, o ni siquiera se cobran.  Forma parte de nuestro quehacer y no hay nada que ocultar al respecto. Es nuestra gimnasia y nuestra forma de investigar; a veces hasta de conseguir trabajo. Pero no es una muestra de nuestro “negocio”.

Seamos realistas, que a un concurso se puede presentar cualquiera.

Es indefendible que nos presentemos como una firma global porque hemos hecho tres concursos por ahí. Lo mismo con respecto a la magnitud de los proyectos o a nuestra capacidad técnica.

“Hemos proyectado más de 4 millones de metros cuadrados en todo el planeta con presupuesto de obra superior a seis mil millones de dólares”.

Columpiada. No hace falta preguntar cuantos de esos metros cuadrados han sido contratados  y cobrados, y en qué fase.

Lo que se pretende averiguar es la cartera de proyectos y la capacidad de generar cash!

- No entender cómo están haciendo dinero.

Entender el modelo de negocio de la oficina en la que entramos a trabajar o con la que vamos a colaborar es fundamental.  Es la parte que más chirría, sobre todo cuando lo que estamos buscando un socio local o bien un puesto de cierta relevancia.

Un amigo, en una visita a una oficina en Pekín,  solamente al ver el sitio donde trabajaban se preguntaba: “¿y estos tíos han proyectados tres aeropuertos?”. No me lo creo.

Se suelen escudar en que “el jefe está muy bien relacionado…” Cuando uno tiene algo de experiencia, sabe que las relaciones sirven para que alguien te coja el teléfono, pero si no tienes nada interesante que decir, ahí acaba tu gloria. No es creíble, los milagros no existen.

> Contra lo que se pueda creer, para ser una firma internacional no es suficiente poner una foto de Londres como fondo de pantalla.

La lectura de todo esto es de doble dirección.

Para nosotros mismos, para ser conscientes que antes o después alguien se va a interesar por nosotros y nos mirarán con lupa si van un poco en serio. Ya sea porque están pensando en nosotros como profesional para ficharnos, o como estudio para un encargo, o colaboración.

Por otra parte, nosotros deberíamos de hacerlo constantemente para saber en que aguas nos metemos: sea una oferta de trabajo, un potencial cliente,  sea una colaboración o una simple invitación.

Buena presentación es fundamental, pero el atrezzo es una mala estrategia a mi modo de ver. Hay que estar muy bien informado.

La deriva es que cuanta más transparencia en la información, y cuanto mayor rigor, menos riesgo de fraudes y de falsos decorados que lo único que traen son problemas, desilusiones, pérdidas de tiempo y de dinero.

Set Menu:

Aperitivo: Foie gras light crumble ; Beef carpaccio.

Primero: Black cod in bag (recomendación del chef)

Plato: Long short rib teriyaki

Postre: Tarta Lemon&Lemon

Expresso y agua con gas.

400CNY/persona

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Nuestro pequeño MI6″

Es un hecho que la Gastronomía española ha alcanzado unas cotas de excelencia envidiables. Quienes hemos asistido a este proceso no podemos sino aplaudir y aprender. Hoy os traigo tres ejemplos relevantes.

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i+d colaborativo y publicidad: Inspiring chefs. The 2014 Lavazza Calendar

Los arquitectos utilizamos materiales de construcción al igual que los cocineros utilizan productos para confeccionar los platos. ¿Lo hacemos con creatividad? Salvo excepciones contadas ¿Los fabricantes nos perciben como socios para su i+d?

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=-rx_k69dHt0&desktop_uri=%2Fwatch%3Fv%3D-rx_k69dHt0&app=desktop[/youtube]

Más info de interés

bcn 5.0 El proyecto de los hermanos Ferran y Albert Adrià, y los hermanos Iglesias.

ElBullifoundation

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Posicionamiento en la innovación y su difusión: Madrid Fusión

Madrid fusión es la feria de la innovación gastronómica. Un lugar de interés donde pasan cosas interesantes que tienen un amplio eco en los medios de comunicación.

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=eMqOIrL3tf0[/youtube]

Pero además de lo que puede ser este gran evento, hay mucho más. En Gastroeconomy Marta Fernández en su post “10 puntos para entender la situación actual de la gastronomía española” nos expone varios ejemplos del carácter innovador que se ha arraigado en la cocina española. La cuestión es que hay efervescencia de nuevas propuestas y voluntad clara de acercarse al público como por ejemplo esto de “casualización” de la Alta cocina (muy muy interesante)

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Ser chef-empresario: Pesadilla en la cocina

Si abres un estudio de arquitectura eres un arquitecto-empresario. Quieras o no. Es curioso el significado peyorativo de las palabras. Para muchos, Empresario es igual a explotador, capitalista, trajeado, viejo, etc. mientras que Emprendedor es altruista, colaborativo, guay, jóven, etc. Se quiera o no cuando se consolida y se trabaja una empresa se es empresario porque como dice la RAE empresario es “Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa.”

[youtube width="630" height="344"]http://www.youtube.com/watch?v=jXJ9ZF1nNZY[/youtube]

más información de interés

pandelujo De donde salió Chicote

Espero que os haya resultado interesante y os pido que nos contéis otros ejemplos que vosotros hayáis detectado.

I know that sometimes some architects are blind at the moment of taking decisions about our firms, specially those decisions related to modify their business model. It´s usual that they are so concentrated in their professional activities that they don´t like taking management decisions. But sometimes there is no other choice, specially when they have to become more competitive in order to increase their sales. Maybe they as architects refuse to compare ourselves with other sectors because they are different- they conform an special sector, they are “artists”. But if they are not able to carry on some changes to achieve more jobs then it is probably that they will have to close. How could an architect make the difference now, when this industry has become so crowded and competitive in our first world countries?

Author | Germán Cintas Araújo.

Two weeks ago I stayed in Marrakech (Morocco) for a few days in a business trip. I don´t know if you have ever been there, but if you walk along its main Square- Jama el Fna- you will surely feel lost in a medieval Arabian marketplace. No picture nor words can describe this environment: snake charmers, spices stalls, street water sellers, rogues (you have to be aware of your pokets), etc. And if you go into the streets that make up its souk you would probably get lost, being unable to understand the logic of this maze.

But there is a bit of logic within this urban maze. If you have ever studied about traditional Arabian culture you will know that all the business sectors in the city are grouped into “guilds” which  concentrate in urban districts. So there is a district for the tanners, a district for the leather crafters,  other for the carpet traders, etc… You can realize that any store that you can see along any street in certain district exhibits exactly the same products with the same (initial) price than the others. There is no difference between one store and the next. Even more, there are too much stores and products to sell to a few tourists.

So, if a street is crowded of stores whose products are identical, with the same business model; if prices are the same for the same few tourists, what is the differencial factor for success? How can a seller of spices ensure the sale of his amber, his cinnamon, his incense? In general you will observe that everyone is trying to sell you its gender in a very aggressive way. If you go walking down the street and you stop for watching something that you find attractive then you would probably realize how several people appear suddenly, standing in front of you, trying to sell it , haggling all the time, until you fall exhausted.  Note that this situation is something that happens even when buying bread, when having a coffee or when renting a car. As this is the usual tactic to sell in Marrakech, you finally get tired and prefer not buying anything.

But sometimes, if you stand in front of a Tuareg blue silk scarf, a Nigerian handmade copper bracelet or a hand carved ebony door from Sudan, maybe that the seller stands in the darkness looking at you out of the corner of his eye, waiting patiently. And when you had spent a time watching, touching, smelling, he would slowly approach you, samiling, asking you about your nationality in your own language, no matter which one it could be. He would talk you slowly about the magical origin of the artifact you were looking at and about all the other objects around you. He will offer you a green mint flavored tea while explains to you how the Malian stone crafters shape their ritual malachite orbs o maybe he will talk you about  the way the elderly women weave carpets using hands and feet at dawn in the desert. After about one hour you would probably leave his store, having bought things you would never use in your whole life, but you would feel happy with your purchase.

Working as an architect or as a storekeeper is the same when operating in an overcrowded industry. The difference maybe consist on something so easy as developing a single skill that could allow you to identify your customer in order to help him and satisfy his desires, no matter if that skill simply consist on being a good storyteller.

Precios más calculados, formas de pago incorrectamente negociadas, falta previsión cuando el trabajo es en misión parcial o cuando se interrumpe el proceso, insuficiente aseguramiento del cobro, etc. Si estas cuestiones te suenan y te gustaría poner remedio de cara al futuro, para tí está escrito este post.

one_Cálculo de Honorarios

No calcular bien los honorarios de arquitecto supone una fuente de problemas para el futuro, porque la realidad es testaruda y si no se han reservado los márgenes necesarios lo mismo toca hasta poner dinero por haber hecho el trabajo. Para el cálculo tenemos la documentación de Gonzalo Garcia Muñoz e incluso su programa para el cálculo de costes, honorarios y carga de trabajo del estudio. Por supuesto también es de gran utilidad la información sobre finanzas del libro [Rethinking Architecture]. En el mercado internacional, cuidado con olvidar la inflación.

two_Gestión de honorarios en llave en mano de servicios profesionales

Es habitual que se encarguen todos los proyectos relativos a un edificio al arquitecto y que este a su vez contrate desarrollos de instalaciones, topógrafos u otros profesionales. Debemos de tener en cuenta que el responsable a todos los efectos es el arquitecto -respondiendo frente al cliente- y que por lo tanto debe cobrar un porcentaje de los honorarios que subcontrata.

Three_Formas de pago

Las formas de pago son importantes. Deben de ser directamente proporcionales a la confianza que nos genera el cliente. Regla general: cobra cuanto antes. Otras reglas: (1) factura por meses la dirección de obra. (2) Si hay facilidades -retrasos- sobre la forma de pago de tu estudio, éstas generan intereses (3) no entregues el trabajo nunca sin haberlo cobrado. Por ejemplo: “El pago deberá realizarse al contado, con fecha tope de 30 días desde la emisión de la factura. El cliente podrá optar por el pago a 90 días con un recargo del 8% anual.”

Factura con rigor. Fija la fecha de emisión y los días de pago. Emite las facturas en fecha y vigila su cobro dentro de las fechas pactadas.

Four_Trabajo en misión parcial

En un restaurante cuando se sacan medias raciones, lo habitual es que se carguen con un 20% de suplemento. Hasta el básico no recomiendo que se cargue un suplemento, pero si debe tenerse en cuenta para un proyecto básico y de ejecución, si no se hace la D.O.

Five_Interrupción del proceso

Para el caso de que se rescinda el contrato o simplemente no se acometa la siguiente fase -ocurre ahora mismo con muchas obras que no se inician- recomiendo tenerlo en cuenta y fijar un plazo tras el cuál sino se inicia la obra se genera un suplemento.

Six_Aseguramiento del cobro

En lo tiempos que corren este es un aspecto crucial y difícil. Pedir avales sería lo apropiado -asumiendo incluso el gasto derivado, que no es tan alto-, pero entiendo que esto es muy complicado para un arquitecto hoy en día. En otros sectores solicitar garantías es habitual, véase crédito y caución. No se debe renunciar a la firma solidaria cuando hablemos de personas jurídicas y firmas “en representación de”-. Por supuesto este aseguramiento -existen instrumentos- se vuelve crucial cuando hablamos del mercado internacional.

Seven_Repercusiones en los proveedores

Lo que negociemos en nuestros contratos debe repercutirse en nuestros proveedores. Me refiero a los grandes -estructuras, presupuestos, etc-.

Eight_Cobra todos los trabajos que realices

Cuando nos contratan para proyectar un edificio no compran nuestra alma, sólo un proyecto. Una vez terminado ese proyecto si hay reformados deben de generarse honorarios y eso hay que reflejarlo desde el principio. Soy partidario incluso de pactar el número de visitas de obra y fijar un precio para las que superen la cifra pactada. Es la mejor manera de evitar tentaciones a los clientes más, vamos a llamarlo exigentes.

Aplica estas ideas con inteligencia y adáptalas a cada caso particular, porque como decía un amigo mío “ante la rigidez de la norma está la flexibilidad de la vida”. Ideas, todas ellas -y algunas más- los arquitectos sensatos lo fijan en el contrato de arrendamiento de servicios profesionales, documento sin el cuál no se debe ni empezar a trabajar. Y ahora os dejo a vosotros que completéis con vosotros comentarios estos dos & dont´s.

Cuando hablamos de Facility management, normalmente lo asimilamos a término mantenimiento, pero es algo más. La idea fundamental es que existen unos activos inmobiliarios que se quieren rentabilizar y para ello se deben gestionar correctamente. Surge todo un cuerpo de conocimiento entorno a cómo conseguimos que el activo esté en perfectas condiciones de uso y por lo tanto cumpla su función y cómo lo hacemos con el menor coste posible. Aplicando modelos de gestión enfocados. Surge la figura del Facility Manager con unas funciones específicas.

Para documentarme de una manera más sería sobre este tema, me puse buscar información en la red y encontré un blog “Diario de un Facility Manager” de alguien que se dedica a esto desde hace 12 años, Pedro García. Leyendo su biografía descubrí que existe una “Sociedad Española de Facility Management (SEFM)” y unas cuantas empresas especializadas…

Pero a lo que vamos, sabemos qué es, pero sabemos cuál es la relación entre el Facility management y el arquitecto. Podemos conocer la opinión de Pedro en ¿Donde encaja el Facility Manager en la construcción de un nuevo edificio?, donde responde a un arquitecto, Cristina, que le pregunta a este respecto. Y los que estéis más interesados podéis seguir buceando en su blog, ameno y bien escrito. También podemos leer el blog de nuestros compañeros bs+2d arquitectura donde explican perfectamente este concepto y nos dan su visión de la arquitectura basada en conseguir confort a bajo coste y proponen utilizar dos herramientas el Project Management y el Facility management.

No voy a extenderme mucho más con este asunto y voy a centrarme en las oportunidades que nos puede ofrecer el Facility management y los arquitectos ahora que andamos buscando otros territorios donde encontrar trabajo.

1. El Facility management trata de rentabilizar un activo. El activo es un edificio. Los arquitectos somos los que mejor entendemos a los edificios. Ergo…
2. Su inicio está ya implícito en la fase de proyecto, a mi me enseñaron - ahora que tan merecidamente ha sido premiado con la Medalla de Oro de la Arquitectura 2012 no puedo evitar señalar que tuve la suerte de ser alumno de D. Javier Carvajal Ferrer- que había que pensar en facilitar el mantenimiento y en el uso del edificio, que aunque no es lo mismo, se le parece. Ergo, hibridar ambas disciplinas puede ser una oportunidad de generar diferenciación y valor para nuestros clientes. Entiendo que cuando hablamos del ciclo de vida del edificio tenemos en cuenta las repercusiones energéticas presentes y futuras. A más a más, la vida del edificio y su explotación posterior debería tener un papel muy presente en nuestros proyectos, en el campo de Arquitectura de Negocio. (1)
3. Si desde la generación de los proyectos se utilizasen herramientas BIM, el Facility management se vería tremendamente potenciado. Otra oportunidad a la vista.
4. Pienso que a nivel internacional ésta puede ser una buena herramienta para mejorar nuestra competitividad.

No soy demasiado experto en estas “especialidades”. El post responde a la inquietud de alguien cercano que me sugirió este tema ante la confusión que entendía existe en la profesión con estas cuestiones. Por ello, nunca con más razón os dejo abierto el turno de comentarios, donde seguro aprenderemos de vosotros.

Termino. Os dejo un enlace a Un barquito de cascara de nuez como recuerdo de ese señor tan elegante que nos ha dejado y que tan buenas cosas nos dejó junto a sus hermanos a aquellos que fuimos “sus niños”.

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(1) Arquitectura de Negocio. Libro [Rethinking Architecture] Cuando lo más importante para el cliente es el negocio que va a desarrollar en el inmueble, por encima de la calidad del diseño arquitectónico o la atención dispensada a las inquietudes del cliente. Plazos, precios, rentabilidad, consistencia técnica, etc.

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Es difícil tener una idea clara de como se gestiona una empresa. No digo nada si hablamos de un estudio de arquitectura. En general casi todas las actividades -marketing, operaciones, etc- que componen un negocio, tienden a querer liderar su gestión, generando una teoría que pretende resolver los problemas desde su punto de vista, que para ganar credibilidad y debe contempla el resto de aspectos, digamos que “teniendo en cuenta a las demás”. Tenemos ejemplos claros cuando se intenta dar respuesta a la problemática de la gestión holística de la empresa desde el marketing o desde la operaciones -este caso concreto desde el Project management-, una excelente herramienta para gestionar las operaciones pero a todas luces insuficiente para gestionar un estudio de arquitectura.

Como bien dice mi buen amigo y compañero de profesión Miguel Angel Álvarez, “Es una pena que no se entienda (habla por los arquitectos) que Project management en general es una cosa, Project Management aplicado a la gestión de la edificación: P&CM es otra y Project Management aplicado a la gestión de un estudio de arquitectura: AM, es otra.”

Advierto en general una importante falta de compresión del concepto GESTION=management entorno al sector de la construcción. Pongamos a cada uno en su sitio de una manera simplificada y sencilla. El Project management es la disciplina de la planificación, gestión y control para alcanzar el objetivo de la consecución de una meta. Es una disciplina que se enfoca en muchos sectores por lo tanto. Cuando esto lo aplicamos al sector de la construcción lo llamamos Construction management y su meta es conseguir la satisfacción de las necesidades del cliente gestionando adecuadamente los recursos. Cuando esto lo enfocamos en un estudio de arquitectura entonces nos referimos a Project management aplicado a la gestión de un estudio de arquitectura.

Son muchos los que piensan que con esto es suficiente: si sabemos gestionar cada una de las actividades, marketing, personas, operaciones, etc- sabemos gestionarnos. Pero cuando nos referimos a un estudio de arquitectura el concepto es más amplio y el instrumento de gestión necesario podríamos denominarlo Architecture services firms Management -AM, la manera en que nosotros entendemos debe gestionarse una empresa de servicios profesionales de arquitectura-, y que parte de la base de la compresión del negocio del arquitecto para poder entender cómo debe ser gestionado. A nuestra disposición estarán después las herramientas necesarias que nos servirán para gestionar cada actividad y que nosotros utilizaremos o no según nuestra estrategia competitiva.

¿Y porqué cuento todo esto?

La primera razón es la obvia, para que quien no tuviera claros estos los conceptos pueda tener una primera visión rápida y clara. La segunda y sin duda la más importante, radica en la esencia de estos conceptos y ésta no es otra que la gestión de los procesos. Es de radical importancia, porque ya va siendo hora de que los arquitectos comprendamos que nuestra actividad es simple y llanamente: gestión y nuestra función: solucionar problemas.

¿Qué limita realmente nuestra actividad profesional? Sin duda nuestra capacidad de gestión. Si no somos capaces de resolver los problemas a la escala que nos requiere, no sabemos gestionar equipos y no sabemos gestionar la vida empresarial de nuestra empresa y esto lo digo sobretodo referido a saber gestionar nuestro crecimiento, no seremos capaces de acceder y solventar trabajos complejos.

Ser creativo, ser capaz de proyectar, ser capaz de hacer que nuestra intervención mejore la preexistencia, ser capaces de convertir algo tan trivial como hacer una casita, en una obra de arte nos ayuda a ser buenos arquitectos. La capacidad de gestión desde la esencia de la profesión de arquitecto, propia o adquirida, es la que nos permite resolver los problemas complejos que tiene una sociedad muy compleja.

Es muy importante que comprendamos esto, sobretodo si queremos aprender a ser arquitectos globales.

Crecer significa incrementar las ventas y esto sólo es posible porque conseguimos tener más clientes o porque vendemos más servicios a los actuales. Hay cuatro maneras clásicas de crecer: desde la mejora de nuestra actividad, desde la innovación, desde la generación de escala y por último, comprando otros estudios. En el momento actual, son la innovación y la generación de escala las que más posibilidades nos ofrecen. Pero tengamos calma y como diría Jack el destripador “vayamos por partes”.

La mejora de nuestra actividad. Aunque suene a Perogrullo, hacer mejor las cosas es un camino para vender más. Disponemos de herramientas que están diseñadas para esa mejora, en concreto las normas. Esta mejora no se refiere sólo a los procesos e incluye mejorar nuestra capacidad de gestión y nuestra actividad comercial, dos actividades que siempre hemos dejado de lado los arquitectos. Si he de decir la verdad no soy nada amigo de las normas, son útiles para grandes organizaciones donde hay rotación de personal, pero en general se convierten en la coartada para pensar que se están haciendo bien las cosas por el mero hecho de que se sigue un procedimiento, mientras se abandona el saludable uso del sentido común a la hora de tomar las decisiones importantes.

La innovación es un lugar común. Hacer la cosas de una manera diferente al resto, siempre que sea generando el suficiente valor, es una estupenda manera de conseguir mejorar nuestras posibilidades de cara a mejorar las ventas. En este bendito país se nos llena la boca con la palabra innovación pero la verdad sea dicha, ni se fomenta, ni se potencia y por lo tanto nuestro nivel de innovación es bajo. En arquitectura siempre hemos innovado en diseño, es lo que más nos gusta, pero no me cansaré de decir que los modelos de negocio son el principal campo de innovación, un terreno vasto que está esperando ser conquistado. Otro camino es la investigación colaborativa con otros agentes del sector de la construcción.

Nos vamos a centrar  ahora en la generación de escala, más concretamente en cómo conseguirla. Hay dos caminos: mediante el crecimiento orgánico de nuestra organización, camino lento, y mediante alianzas, buen atajo si la alianza genera valor para todas las partes y si todos trabajan en la misma dirección y con la misma intensidad. La tercera vía es la cuarta forma, mediante la compra de otro estudio, cuestión que en los tiempos actuales no parece que sea muy viable.

Hay una cuestión que debemos tener muy clara: el crecimiento requiere ser financiado, sí o sí. Podemos financiarlo desde los clientes, uso habitual de los arquitectos, consigo un encargo y con el contrato lo financio. Podemos financiarlo mediante inversión, propia o de inversores externos, aunque es muy complicado que un inversor pueda entrar en un negocio como una firma de servicios profesionales de arquitectura, simplemente porque lo normal es que no tenga una estructura financiera solvente, ni una recurrencia en los encargos garantizada. Podemos financiarlo mediante apalancamiento, pidiendo un préstamo. Estaréis pensando con razón que son malos tiempos para pedir préstamos y no os falta razón. Una cuestión nada más al respecto que quiero dejar clara: Garantías personales: “JAMÁS de los jamases”. Una última vía de financiación son los proveedores, pero en nuestro caso no pasa de ser una pequeña fuente de financiación complementaria.

Termino ya, me diréis con razón que hay otra manera de crecer que es acceder a más mercados y nos os falta razón, en mi defensa diré que estas cuatro maneras expuestas se refieren a cómo de crecer dentro de tu mercado. Por lo que una vez hayamos determinado los mercados en los que vamos a desarrollar nuestra actividad podremos utilizar en cada uno de ellos una o varias de estas cuatro tácticas para generar crecimiento.