En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

El concepto de posicionamiento es básico para la actividad comercial del arquitecto de todos los patrones de modelos de negocio. En unos más que en otros. A continuación vamos a explicarlo.

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Responderé a la dudas que se planteen como comentarios a esta entrada. De esta manera cada caso particular servirá para todos.

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Los derechos de distribución de esta publicación pertenecen a la Fundación Arquia. La difusión puede realizarse colocando un link que direccione a la página de la publicación en la web de la Fundación.

El autor agradecerá que se haga la correspondiente cita cuando se utilice su contenido.

Se va a impartir un curso de dirección y gestión de inmuebles en la sede del COAM. Se trata de una excelente oportunidad para poder innovar en el sector del Facility Management. Se parte de un enfoque estratégico que permita generar nuevos servicios que sean capaces de entregar valor percibido al cliente de una manera única.

El curso lo dirige Carlos Carro y yo formo parte del claustro de profesores e impartiré las materias de estrategia competitiva y marketing.

Os dejo los objetivos y el programa. Os animo a que lo curséis, hay un mundo de oportunidades por descubrir y aprenderéis a diseñar vuestros servicios y a ponerlos en el mercado con éxito…

y a que vuestros clientes os amen.

OBJETIVOS DEL CURSO

Este curso pretende reforzar  la idea del arquitecto como gestor de inmuebles ampliando su marco de acción, ya que tradicionalmente el arquitecto está involucrado en las fases de diseño y construcción, pero no durante la explotación del edificio, siendo esta la mayor etapa del ciclo de vida de un inmueble.

PROGRAMA DEL CURSO

Este curso está enfocado a la parte más estratégica del día a día de la gestión de un inmueble, afectando directamente a la cuenta de resultados de las empresas. Intentaremos superar el enfoque tradicional que centra al FM en la parte más operativa del día a día de la gestión de un inmueble, basada en la reducción de los costes

• Duración: 90 horas
• Lugar: COAM
• De 26 de Mayo al 22 de Julio.

Enlace a la web del COAM

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

El concepto de red relacional es crucial en la actividad comercial del arquitecto para cualquiera de los patrones de modelos de negocio. A continuación vamos a explicarlo.

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Responderé a la dudas que se planteen como comentarios a esta entrada. De esta manera cada caso particular servirá para todos.

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En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

Una vez ya definida hay que vender y emprender el proceso comercial es clave para ser capaz de trabajar con éxito. La captación de encargos es la primera parte del proceso. El triángulo de la captación de clientes nos permite visualizar de manera gráfica nuestro mix de captación.

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En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

Una vez ya definida hay que vender y emprender el proceso comercial es clave para ser capaz de trabajar con éxito. La captación de encargos es la primera parte del proceso. Veamos como se trabaja.

Embudo de captación de las SPA. Fuente propia

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En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

Una vez ya definida hay que vender y emprender el proceso comercial es clave para ser capaz de trabajar con éxito.

La venta de SPA es un proceso que comienza con la captación del cliente hacia nuestra ESPA hasta conseguir que esté interesado en contratar nuestros servicios; continúa con la fase de propuesta o concurso de propuestas, y finaliza con la aprobación de nuestra propuesta mediante la firma del encargo y el cierre de la venta. Tras la venta viene la dispensación del servicio, su entrega y el servicio posventa.

1a Etapa – Conocimiento

¿Cómo nos damos a conocer? ¿Cómo conocen nuestros productos y servicios? El objetivo es que se nos conozca ya que nadie contrata a quien no conoce. El embudo empieza llenándose de contactos que generalmente llegan mediante:

• Acciones de difusión o publicidad, en medios físicos y virtuales
• Acciones de relaciones públicas
• Acciones de la fuerza de ventas de la ESPA
• Acciones de red relacional, directas o diferidas como el boca a boca.

2a Etapa – Puesta en valor

En esta fase hemos de conseguir que nos valoren y nos vean como profesionales que hay que contratar.

Para ello, se utilizan las mismas herramientas que en la primera fase, aunque se modifican los mensajes.

Llegados a este punto debemos esperar el momento en que el cliente potencial decida acometer su proyecto y manifieste interés sobre nuestro producto o servicio.

3a Etapa – Propuesta

Normalmente el arquitecto realiza una venta consultiva. Se trata de determinar mediante entrevistas el servicio que el cliente estaría dispuesto a adquirir. El objetivo es llegar a presentar una propuesta de arrendamiento de servicios para que el cliente la evalúe y acepte, y, una vez conseguido, se procede al cierre de la venta.

En la fase de propuesta utilizaremos tácticas de ventas. Cerrar una venta no es fácil, menos aún cuando se compite con otras propuestas.

Herramientas: definición comercial de los servicios, catálogos, modelo de propuesta, diseño del proceso, preparación de reuniones, Personal capacitado que realice la labor comercial, etcétera.

4a Etapa – Entrega

Desde la redacción del proyecto hasta la entrega de la obra, el servicio al cliente debe estar pautado, diseñado y definido el procedimiento a seguir.

Herramientas: servicios –metodología y procesos-, diseño de la relación con el cliente (Diseño de CRM*), gestor de la relación con el cliente (Gestor de CRM), etcétera.

Algunos de los servicios que dispensa un arquitecto no requieren un esfuerzo posventa. La construcción de edificios sí, debido a las garantías otorgadas.

Herramientas: servicios –metodología y procesos-, diseño de la relación con el cliente (Diseño de CRM), gestor de la relación con el cliente (Gestor de CRM), etcétera.

Hay que tener en cuenta que durante estas fases las personas que representan al cliente pueden cambiar, sobre todo, en las grandes empresas, administraciones e instituciones.

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Mi amigo y arquitecto José Javier Quintana, ha publicado recientemente en la Fundación Arquia un “must-read” titulado Cliente y Arquitecto: modelos de negocio. Es un texto interactivo muy sencillo de leer, que recomiendo digerir con cuidado, y pensando bien quienes somos y a donde vamos. Es un enfoque metodológico basado en el lienzo de modelo de negocio, de Alexander Osterwalder pero aplicado a nuestra industria.

Cliente y Arquitecto: modelos de negocio

El texto es tremendamente versátil ya que cubre de manera general toda la casuística pasando por modelos como ACXT o Mangado o incluso aplicable a estudios de nueva creación.

Su lectura me animó a recopilar una serie de notas de mi experiencia reciente en un caso cuyo objetivo era multiplicar el valor de una empresa existente recientemente adquirida en un horizonte de cinco años.

IBI Group es uno de los interesantes estudios del caso que publica Axium a este respecto de monitorización y mejora de métricas.

Sin entrar en detalles de mecánica de valoración, puedo contar que el 35% del incremento de valor (incremento de valoración final de la empresa en la salida) iba a venir por el incremento en ventas, otro 35% por el incremento en margen, 20% por la mejora en flujos de caja y 10% por expansión internacional.

Todos estos elementos están enlazados con los conceptos que se describen en el libro. Mi ánimo es sólo añadir algunos números para dar un poco de orden de magnitud, y de pasada, subrayar la importancia de las métricas en esto tan difuso que es el marketing.

Bottom-Up

El primer apunte es que los números se construyen de abajo a arriba y no al revés. A cuantos potenciales proyectos eres capaz de acceder (leads) y cual es tu ratio de éxito? Se tiende a pensar que a mayor cantidad de potenciales oportunidades, mayor cantidad de proyectos tendré contratados y no es así.

Si atendemos a toda oportunidad que se presente sin estrategia alguna, lo único que hacemos es abrir el embudo por arriba, pero no necesariamente por abajo. Y la consecuencia es inversión en oportunidades que no dan resultado alguno.

Un Project Funnel real

#100 Oportunidades > #80 propuestas >#50 seleccionadas >#20 premiadas > #15 contratadas.

Esto es un ratio de éxito del 15%. Si solo presentáramos las propuestas que sabemos que van a ser, al menos seleccionadas (50), tendríamos un ratio de éxito del 30%.

Esa es la labor de Client Management. Construir una fuente de oportunidades no-competitivas a través de nuestros clientes existentes, a fin de mejorar el ratio de éxito. Clientes existentes, repetidos, ya nos conocen y si están satisfechos, cada euro que invertimos en ellos tiene más posibilidad de convertirse en facturación, que frente a un cliente desconocido.

La  inversión en CM es aproximadamente 3 veces más efectiva que la Business Development.

La labor de Business Development es precisamente de generar leads de calidad necesarios para  ampliar la facturación, y normalmente es la que genera más facturación, pero con ratio de éxito más bajo.

El número gordo

Para el que le interese un poco las relaciones numéricas:

- ¤200.000 en BD, debería de generar oportunidades por unos ¤20 millones en horarios, que con un ratio de éxito del 10%, significaría ¤2 millones en encargos.

- ¤50.000 en CM, debería de generar oportunidades por unos ¤5 millones en honorarios, que con un ratio de éxito del 30%, significaría ¤1,5 millones en encargos.

En otras palabras, conseguir un nuevo cliente que nos encargue ¤1 millón en honorarios, nos cuesta ¤100.000;  pero que ese mismo cliente el año que viene nos llame para un siguiente proyecto porque se ha quedado contento, sólo nos costaría ¤33.000. Interesante? Hay más.

Aquí entra el siguiente elemento:  el margen bruto.

La batalla está en los buenos proyectos.

El primer indicador a tener en cuenta es el margen bruto por proyecto. Si ese cliente que hemos captado y que repite, como poco debería dejarnos un margen mayor que lo que nos ha costado captarlo (¤100.000) y mantenerlo (¤33.000 cada año adicional).

- Si ese proyecto de ¤1 millón nos deja un margen bruto del 25%, (¤250.000), el coste de adquisición de ese cliente es menor, en principio, que lo que nos genera.

- Si en lugar de un proyecto al año, es uno cada tres años, y entre tanto tenemos que seguir invirtiendo en mantenerlo, deja de ser tan buena opción.

Es por eso que digo que la batalla está en los buenos proyectos y por ende en los buenos clientes. Dentro de ellos, después de darle una vuelta a los números,  podemos ya seleccionar los que nos gustan o no, de acuerdo a otros parámetros: imagen de firma, estrategia geográfica o lo que sea.

Nuestro estudio revelaba que el beneficio, está correlacionado al 90% con el Revenue Factor(Revenue / Total Payroll) y sólo al 30% con Direct Labour. En otras palabras: tener muchos proyectos y dedicar muchas horas a dibujarlos (DL), no significaba ser más rentable.

De hecho, si trabajamos en pocos proyectos, pero de margen amplio, aunque el resto de las horas de estudio se vayan a investigación, la rentabilidad sería la misma.

El ciclo lo cierras cuando esas horas que no van a producción directa, van a Investigación, o a Business Development, y por ende te ayudan a ser mas competitivo a la hora de captar esos buenos proyectos de amplio margen.

El impacto

Volviendo al inicio, la conclusión sería que incrementar las ventas simplemente un 10% mejorando el ratio de éxito (intentando trabajar con clientes repetidos), y mejorando un 10% el margen bruto de nuestro portfolio de proyectos (foco en los proyectos buenos), la valoración de la empresa, se multiplicaría por dos aproximadamente.  El flujo de caja y la expansión internacional (menor volatilidad y exposición a cambios de tendencia), haría en resto.

Un recordatorio

Al calor de distintas administraciones (que repetidamente les encargaban proyectos), y promotores locales,  muchos  arquitectos en España cimentaron sus estudios.

Pero llegaron los descuentos (reducción de margen);  llegaron muchas pérdidas de tiempo estudiando suelos que nunca se ejecutaban (coste de mantenimiento del cliente); llegó el hacer todo tipo de concursos y propuestas con muy pocas posibilidades de éxito (ratio de éxito muy bajo)…Y así quebraron tantas otras sin tener ni idea de cómo medir ni cómo gestionar a sus clientes.

En la otra cara de la moneda, así se construyó Callison siguiendo la estela de Nordstrom, o Broadway Malyan, que afirma que el 75% de su volumen de negocio procede de clientes repetidos; así opera SOM o ARUP y sus estrictos funnel de selección de proyectos y estrategia de precios.

Aprendamos de ellos.

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Post Publicado en expansion work-internationally

Este curso está basado en el libro “Cómo lograr el equilibrio perfecto entre arquitecto y cliente” ó “la conexión Tequila” que va a ser publicado por la Fundación Arquia en su colección de e-temas.

Podrás conocer el contenido en primicia asistiendo a este curso.

El curso propone una metodología para:

• Diseñar el modelo de negocio
• Diseñar la propuesta de valor y su conexión con el cliente
• Diseñar el proceso comercial
• Diseñar la captación de clientes

Os dejo información

A quien va dirigido

Arquitectos, estudios o empresas en la pràctica de servicios profesionales de arquitectura.

Objectivos

• Aprender como se desarrolla la actividad comercial del arquitecto.
• Preparar herramientas necesarias
• Ser capaces de incrementar las ventas.

Programa

• Lienzo del modelo de negocio específico para arquitectos
• Patrones de modelos de negocio en la pràctica professional.
• El proceso comercial del arquitecto.
• Mix comercial.

Lugar

• TARRAGONA
• 23 Y 24 de Noviembre
• Carrer de Sant Llorenç, 20, Tarragona
• BARCELONA
• 15 Y 16 de Diciembre de 2015
• COAC – Carrer Arcs- Barcelona

Director/docente

José Javier Quintana. Arquitecte i PADE IESE. Fundador bsA [Rethinking Architecture], Idioma: Castellà

Precios (*): GRATUITO para colegiados. Matriculació Oberta

Places totals: 40

Actualizada 18_12_2015

El objetivo de realizar una proposición comercial es la obtención del encargo. Debemos tener clara cuál es la información que necesita el cliente para tomar la decisión de la contratación y desde ese punto de vista dotar de contenido a nuestra oferta comercial.

Nuestra propuesta debe contener toda la información necesaria, que permita al cliente adoptar una decisión inicial. La información tiene que ser la justa y no hay que aportar excesiva información, sólo es una proposición y por lo tanto sólo debe contemplar ideas generales y no desarrollos.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=wYGB7h8ToqI[/youtube]

Trailer del video de la Fundación Arquia sobre la turning torso

Las palancas que activan la decisión de nuestros clientes son siempre emocionales. No es tanto la cantidad de información que prepares que cómo la expongas (ver en el video a Calatrava vendiendo)

Lo importante es tener definido el Proceso. Algunos son capaces de cerrar una venta con un rotulador y cuatro líneas. Para definir ese proceso sería interesante contestar a estas 14 preguntas

1. ¿Tenemos un establecido proceso comercial?
2. ¿Sabemos cuál es el salto de conocimiento con nuestro cliente?
3. ¿Sabemos cuál es proceso emocional del cliente para avanzar en el proceso de la toma de decisión de contratarnos?
4. ¿Sabemos expresar con eficacia qué hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos?
5. ¿Tenemos las herramientas de marketing y venta necesarias?
6. ¿Tenemos un índice de contenidos concreto y un formato determinado para la elaboración de ofertas?
7. ¿Tenemos un establecido procedimiento de entrevista al cliente?
8. ¿Sabemos identificar quién toma las decisiones en la parte del cliente?
9. ¿Sabemos determinar con claridad cuáles son sus motivaciones y miedos?
10. ¿Sabemos identificar qué le genera valor?
11. ¿Sabemos identificar qué está pidiendo exactamente?
12. ¿Sabemos qué información es relevante en función de las necesidades del cliente para la elaboración de propuesta?
13. ¿Sabemos cómo generamos confianza?
14. ¿Tenemos un sistema de control del proceso?

Podrían ser más, ¿echas en falta alguna?

Hay un viejo chiste que dice que los médicos están fascinados con la enfermedad, pero no se preocupan por el paciente. Desafortunadamente, este comportamiento es extrapolable a muchas otras profesiones. Muchas profesiones están enfocadas en la resolución de problemas técnicos y pierden de vista la esencia de la venta de los servicios profesionales. No quiero decir que no sea importante la técnica, la disciplina, que lo es hasta tal punto que no resolver los problemas adecuadamente es condición necesaria, pero no suficiente para dispensar servicios con éxito.

Por encima de todo, el cliente lo que está buscando es un arquitecto que tenga las habilidades técnicas necesarias y el deseo sincero de ser útil para ayudarle a resolver sus necesidades, que esté enfocado en el cliente y no ensimismado en su disciplina. Ese arquitecto capaz de generar confianza y mantenerla en el tiempo.

En la matriz que acompaña la entrada, Trust the designer, significa que el cliente confía en el arquitecto. Si el cliente sabe o no o qué quiere es relevante si y sólo si, el arquitecto no es capaz de gestionarlo adecuadamente.

¿Ahora ya tienes claro qué buscan los clientes?