Es una conversación que cíclicamente aparece cuando me reúno con mis amigos que se dedican a la abogacía.

Una de las lecturas es que el mundo de los servicios profesionales en abogacía, en general, le saca varias décadas de ventaja a los de arquitectura. Los procesos de colapso, banalización del sector, y crisis institucionales que nos afectan a nosotros, ya les pasaron a ellos hace años.

Es por lo que de alguna manera, leer cómo se ha ido desarrollando su mundo puede darnos pistas para adelantarnos o intuir qué pasará con el nuestro.

A su vez, la abogacía española va a rueda de las estructuras de los despachos anglosajones.

La palabra que mejor define lo que les ha ido pasando a los abogados es competencia. Y no precisamente la competencia se refiere a la rebaja en el precio. Ni mucho menos.

Sistema Cravath

Paul Cravath (1861-1940) – hoy se conoce la firma como Cravath, Swaine & Moore LLP – fue el primero en empezar a ordenar el despacho con un modelo de negocio. Cabeza de la firma desde 1902 hasta su fallecimiento en 1940,  su gran legado fue “El sistema Cravath” de gestión de una firma jurídica. Hoy, la firma figura en el puesto 54 según facturación anual con alrededor de 600 millones de US$.

De alguna manera, y  adaptados a nuestro sector, empezaremos a ver:

- Políticas de contratación: los mejores de los mejores. Sólo recién licenciados (para evitar que arrastren malos hábitos) y los más sobresalientes de las universidades top 5.

Un alumno A de fuera de las universidades top, es considerado un B de Harvard.

Eso va a generar una competencia entre escuelas de arquitectura que hasta ahora no existe.

- Sistemas de compensación: el establecimiento del variable en función del trabajo que sea capaz de aportar a la firma, objetivos y su cumplimiento, bonus,etc..  Planes de carrera perfectamente definidos desde el inicio.

El arquitecto sabrá si es el camino que quiere seguir y cuáles serán sus expectativas de retribución. Y si las quiere, se las tendrá que ganar.

- Permanencia: Política “up or out”.  Sólo los socios tienen puesto permanente. Aquellos que no promocionan o que no son potencialmente objeto de promoción, salen de la firma.

- Elección de socios: Salvo que se necesite un experto en un área de negocio particular, los nuevos socios se eligen en la propia firma.  De la misma manera, los socios tendrán fecha de caducidad y habrán de dejar su participación para la entrada de nuevos talentos.

Puede ser un buen ejercicio ver cómo se acaban los techos de cristal y al arquitecto avezado le compensará más llegar a socio de su firma que salirse para montar su propia boutique.

- Incompatibilidad de intereses fuera de la firma: No están permitidas actividades fuera de la firma salvo actividades caritativas, artísticas o educativas.

No más falsos autónomos haciendo pequeños proyectos en casa para obtener ingresos extra porque su retribución mensual es escasa.

One World Wide Plaza donde Cavarth tiene su cuartel general en el East MidTown de Nueva York. Bloque de dificil calificación…de lo peorcito que le he visto a SOM.

La primera derivada de estos preceptos fue la especial atención en la producción, las operaciones, optimización de recursos, coordinación, especialización, facturación por horas y división de áreas o por sectores de industria.

Ronda el año 1899 y estamos en Nueva York.

Salto internacional

El primer salto al negocio internacional lo dio la hoy disuelta Coudert Brothers, firma fundada en Nueva York en 1853 especializada en derecho internacional que abre su primera oficina en el extranjero en 1869 y llegaría a tener 28 oficinas por todo el mundo.

Estamos a finales del XIX y principios del XX, hablando de los temas que hoy ocupan a los despachos españoles de arquitectos: gestión e internacionalización…pero más de 120 años antes.

En la carrera internacional obviamente los ingleses partían con ventaja ya que sus clientes tenían intereses en sus colonias y ex-colonias o estaban bajo el amparo de la Commonwealth: Clifford asesoraba inversiones en Sudamérica, negocios mineros en Sudáfrica, recuperación de activos en Rusia tras la Revolución de 1917 o nacionalización de empresas tras la I y II Guerra Mundial.

Clifford Chance y la evolución de un modelo.

Aun así en 1987, sólo un 10% de los abogados americanos trabajaban para firmas de más de 100 abogados en plantilla y con negocio internacional.  En ese mismo año,  nace Clifford Chance de lafusión entre Clifford Turner y Coward Chance, cuando ninguna de las dos estaba en el top de firmas de abogacía.

La unión de fuerzas, en sólo una década, hizo duplicar la firma y se expandió internacionalmente llegando en 1992 a ser la mayor firma jurídica no-americana en el mercado estadounidense. The Times dijo de la fusión que era la que había dado forma al futuro de las firmas jurídicas, nacional y globalmente.

Y después llegó Alemania con la fusión con Pünder, Volhard, Weber & Axster, las diferentes fusiones en Estados Unidos, Japón en 2005, etc… Y así sucesivamente.

Lo mismo podemos ver en otras firmas del Magic Circle: Las franquicias de Baker & McKenzie, la política de alianzas de Linklaters o las ligas de best friends de Slaughter&May.

Con aquellos nuevos retos, llegaron también las discrepancias entre ingresos de los socios, sistemas de remuneración, gestiones de plan de carrera, problemas de coordinación con despachos colaboradores, fracasos en Joint-ventures, adaptación de sistemas por entorno cultural o geográfico, problemas en los procesos de “continentalización” o “europeización”,etc…

Ahora pasa exactamente lo mismo que en aquellos primeros compases del milenio, pero en el eje Pacífico.

La torre de Clifford en el Canary Wharf de Londres. Diseñada por KPF

Esa búsqueda del crecimiento  también se enfrentará con:

- Cada vez mayor dificultad de encontrar profesionales competentes.

- Dificultad de mantener una cultura de marca uniforme y armonizada en un despacho multicultural;  con los controles de calidad que exige a sus servicios;

- y también con los conflictos de interés entre sus distintas sucursales.

Ese es el escenario que nos espera.

Y no es que piense que por ser más grande sea mejor, pero tampoco eres mejor por ser más pequeño.

El tamaño, es una manera de diversificar, mitigar riesgos asentándote de manera estable en distintos mercados, obtener ventajas por economía de escala, batir a la competencia, capacidad financiera para contratar a los mejores profesionales y construcción de marca.

El llamado Golden Circle de firmas medianas está teniendo un notable éxito aun estando lejos de los grandes números de los Magic.

La competencia siempre te lleva bajo presión.

Una vez que dominas tu mercado, cuando no hay mucho más, el crecimiento se convierte en una asíntota a la que te acercas muy lentamente por muy lejos que avances.

Eso hace que tus directores salten a otras firmas donde se les abran más oportunidades personales y profesionales, y empieces a caer en picado.

Suposiciones para un escenario futuro.

Del desarrollo anterior, me atrevería a suponer que ese escenario posible, nos lleva (si es que no estamos ya) a:

- Dependencia cada vez mayor de la tecnología.

Es la que nos ayuda a ser más efectivos, a llegar antes y más lejos, a cruzar datos, medir y controlar qué pasa. Sin ir más lejos, no hay despacho que pueda prescindir de sistemas BIM, PIM, software de gestión y demás herramientas.

Tecnología no es sólo tirar de render.

- Exigencia interna.

Auditoria interna cada vez más exhaustiva sobre proyectos y su desarrollo, honorarios, presupuestos que se manejan, gestión de operaciones, finanzas, clientes, etc…. Los informes periódicos internos ybechmarking sobre el comportamiento de la competencia estarán a la orden del día.

- Cambio estructural.

Coexistencia en España de un grupo de despachos globales, (no sé si serán 5 o 20), que coexistirán con pequeñas boutiques regionales o locales. Cada uno en su nicho.

La progresiva desaparición del entramado de pequeñas prácticas unipersonales o de menos de 5 personas cuyo único valor añadido es tener una licencia de arquitecto. Eso se va acabar en breve.

- Especialización de los despachos.

El despacho generalista tiene los días contados salvo en esas boutiques que harán de todo para unos pocos selectos clientes.

- Aumento de las fusiones y adquisiciones a nivel nacional e internacional.

Esa podría ser la manera de construir firmas medianas, y así se forzará a aliados y competidores a aumentar la productividad, introducir sistemas de gestión eficaces y a remodelar las normas jerárquicas tradicionales;  al mismo tiempo, a dividir despachos personalistas, desencadenar conflictos generacionales y marginar la clientela no básica.

- Gestión empresarial.

Los despachos serán dirigidos y administrados como empresas, con planificación estratégica de recursos humanos y financieros, racionalización de operaciones y contratación de arquitectos con formación y experiencia en gestión y dirección.

- Mayor exigencia para la promoción a socio y en la retribución.

La proporción  de arquitectos respecto de los socios obviamente aumentará, y progresivamente se irá alargando el periodo para alcanzar una silla en el consejo societario.

Yo creo que las retribuciones serán mayores, pero los métodos retributivos serán más exigentes, basándose en la productividad y la obtención de negocio “eat what you kill” por encima de la igualdad de participaciones “equal shares” o la antigüedad “lockstep“.

En definitiva, todos son segundas y terceras derivadas de un marco de mayor competencia entre despachos (tanto internacional como domésticamente), bajo la exigencia de clientes, otros proveedores, competencia para reclutar nuevos arquitectos y competencia interna en el propio despacho.

De alguna manera es una especie de selección natural, que a pesar de que hará a las firmas mejores, seamos conscientes de que se llevará a muchos por delante.

Estemos preparados.

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Suposiciones para un escenario futuro”

Ahora que se han pasado las elecciones de 6 colegios de arquitectos, ahora que ya han pasado 6 meses de la elección del Presidente y Secretario del CSCAE, ahora que no va a influir ni para bien ni para mal, ahora que nadie me podrá echar en cara que si quería beneficiar a este o perjudicar a ese otro. Ahora os voy a contar cuál es mi visión sobre el futuro de las organizaciones colegiales de los arquitectos. Este post no vas a poder dejar de leerlo. Te lo garantizo.

Para entrar en situación te invito a escuchar el Dies Irae del Requiem de Verdi con un bonito montaje de imágenes como ilustración. (1 m y 45 sg)

[vimeo width="630" height="472"]http://vimeo.com/5021438[/vimeo]

¿Lo has escuchado o te ha podido más la curiosidad? Si es así, también aceptamos que lo escuches al final.

Dicho todo ello, vayamos al turrón. Lo haremos bajo el formato de autoentrevista.

P. ¿Para que están hechos los colegios?

R. Los colegios están diseñados para salvaguardar un modelo de profesión de arquitecto concreto, aquél vigente cuando se crearon en 1931. Sus fines quedan fijados en los estatutos de los coa´s y cscae, -artículo 3- fines de los colegios.

Dentro de estos fines hay cosas que han hecho y han hecho bien, tales como ordenar el ejercicio profesional (Otorgan la capacidad de trabajar como arquitecto: visado), representar y defender los intereses generales de la profesión, en particular en sus relaciones con los poderes públicos (LOE, LSCP, etc.) y realizar las prestaciones de interés general propias de la profesión de arquitecto. (Asemas, hna, TIS, etc.)

Otras cuestiones para las que deberían estar es para defender los derechos e intereses profesionales de sus miembros y para velar por el respeto debido a los derechos de los ciudadanos (En el boom estuvieron desparecidos en combate)

Los organos de gobierno de los colegios y su fragmentación hacen que sea muy difícil por no decir imposible, cambiar su naturaleza. La estructura colegial está diseñada para permanecer intacta en el tiempo. Hace 20 años que cambió el modelo profesional radicalmente y ahí los tenemos, siguen intactos, casi como en 1931.

P. ¿Para qué no están diseñados hechos los colegios?

R. Para solucionar los problemas de los arquitectos. Los arquitectos tenemos el vicio de mirar al Papá Colegio para que nos solucione nuestros problemas. Y los actuales colegios no entienden que están para ese menester.

Como es comprensible los representantes electos y los trabajadores en primer lugar se preocupan de su propia existencia y por lo tanto de la organización que la sustenta,  y luego “ya si eso”…

¿Deberían estarlo? hablábamos antes de que deberían estar para defender los derechos e intereses profesionales de sus miembros. ¿trabajar con dignidad es un derecho?

Los tiempos cambian y a día de hoy la principal tarea de los colegios debería ser que los arquitectos trabajen y sean capaces de generar ingresos de una manera digna.

Sí, digo bien, aunque suene a altruismo les va en ello su propio interés, porque si los colegiados no trabajan no pagan visados, no pagan formación y al final el colegio termina cerrando por falta de financiación.

Financiación: that is the question

P. ¿Cuál es el futuro previsible de la profesión?

R. La capacidad instalada de la profesión de arquitecto (número de arquitectos) está sobre dimensionada.

El sector de la edificación en España está colapsado y las previsiones son que no empezará a dinamizarse hasta 2018. El mercado de la vivienda está digiriendo el stock y las administraciones tienen construidas gran parte de las dotaciones que necesitan para funcionar y no tienen recursos disponibles.

Los arquitectos no están generando empresas de servicios solventes y competitivas. Los arquitectos llevan varios años con unas facturaciones ínfimas. Se han comido ya todas las reservas financieras de la época del boom (toda la grasa y ahora ya van por el músculo).

Se han producido ya muchos cierres de estudios, se van a producir muchos más. Aguantará el estudio que sea propietario del local con los socios, y eso con suerte y haciendo muchos equilibrios. La excepción son aquellos que pudieron internacionalizarse a tiempo.

P. ¿Cómo influye las tecnologías de información y comunicación en los colegios?

R. La era digital es la que ha dejado completamente obsoleto todo el operativo de los colegios. Los visados ya son telemáticos, la formación cada vez más también. ¿Qué sentido tienen la suntuosas sedes colegiales que hay diseminadas por España? ¿Qué sentido tienen oficinas de visado “locales”? ¿Cuantos trabajadores son necesarios? ¿Qué capacidades y habilidades necesitamos de esa fuerza de trabajo?…¿sigo?

P. ¿Cómo se están financiando los colegios?

R. Los colegios se financian a través del visado y de la formación (los grandes). Algunos han hecho patrimonio durante su existencia. Unos se lo han pulido, otros lo han reinvertido y alguno todavía lo tiene. Catalunya ha financiado el PLA IMPLUSA con la venta de patrimonio y lo ha invertido de forma ejemplar en mejorar la competitividad de sus colegiados.

P. ¿Cómo se van a financiar?

R. Si los arquitectos no visan los ingresos de los colegios sufren. Hasta ahora lo han solucionado despidiendo personal. Pero si esta situación sigue así “se van a tener que quedar en el chasis”, es decir, prácticamente sin más personal que una secretaría y siendo la junta la que realice las cuatro gestiones que son irrenunciables.

Las ciudades grandes, Madrid y Barcelona, y las zonas de concentración de población y actividad económica, llamadas aglomeraciones urbanas, Málaga, Bilbao, Valencia y Sevilla, se podrán financiar a través de la formación. La formación cada vez más será virtual. Eso cambiará las cosas, pero ya será materia para otro post.

Sin financiación no hay actividad económica posible. ¿Por qué somos tan poco innovadores a la hora de buscar fuentes de financiación? Alguna vez algunos se lo han planteado ante el “canguelo” originado tras algunos amargos pasados de eliminar los visados. En cuanto se pasa el amago se pierde la energía innovadora.

Algún día tendrán que hacerlo y ese día les pillara sin la tarea hecha, llegando tarde y con prisas.

P. ¿Qué va a pasar cuando empiecen a desaparecer los colegios pequeños y medianos?

R. Esa es el futuro más posible, los colegios pequeños y medianos tendrán que desaparecer o ser irrelevantes. Los colegios grandes, Catalunya y Madrid, si tienen posibilidades ciertas de seguir funcionando. Los colegios que están en medio tendrán graves problemas y serán más lo que tengan problemas que los que no.

En 1931 cuando se crearon los colegios, en el principio de los tiempos, había seis colegios. Quizás sea esta una solución para los colegios pequeños, integrarse en organizaciones más grandes que acumulen masa crítica suficiente. De una manera u otra no van a ser los mismos colegios actuales.

Hay una cuestión nada desdeñable y es el carácter autonómico del Estado Español. Esto puede condicionar la necesaria concentración colegial. La otra solución sería un colegio estatal único como el de los ingenieros de caminos. Conociendo la actual situación autonómica veo imposible que pueda haber concentración.

P. ¿Qué va a pasar cuando desaparezca el CSCAE?

R. El CSCAE se financia a través del pago de las cuotas de los distintos colegios. Más pronto que tarde los colegios no van a poder hacer frente a la cuota, excepción hecha de los dos grandes. Se empezará a acumular deuda por impagos.

Esto nos plantea un escenario donde o se redistribuye el % de las cuotas en función del tamaño del colegio o el CSCAE lo financian los dos grandes. El CSCAE es una estructura muy cara por su naturaleza de Consejo de Colegios y eso al final se paga a través del visado. Si ocurriera la concentración de colegios, el CSCAE podría ser viable.

Los arquitectos necesitan un único organismo que les represente a nivel nacional. Si el CSCAE desaparece habrá que generar ese organismo.

P.¿Aguantarán Madrid y Catalunya?

R. Sí, no tengo duda, son los dos colegios que tienen más masa crítica (entorno a los 10.000) y están en zonas donde se concentra mucha actividad económica (17% y 18% del PIB de España)

P. ¿Pueden aguantar otros colegios periféricos?

R. Generando uniones de colegios actuales quizás fuera posible. Por ejemplo y sin ánimo de levantar polémicas políticas, podrían funcionar concentraciones tales como:

Galicia + Asturias + Castilla-León + Vasco-Navarro  + Cantabria + La Rioja

Aragón + Valencia + Alicante + Murcia + Baleares + Castilla la Mancha

Andalucía + Extremadura + Ceuta + Melilla + Canarias

Me da igual cómo sean los grupos de concentración, mientras la lógica para realizarla se base su eficacia y eficiencia.

A veces las cosas, no son como uno quisiera que fueran. La realidad es muy testaruda y más nos vale aceptarla en lugar de mirar a otro lado para no darnos cuenta de su existencia.

El “Cholismo” está de moda. El cholismo es estrategia competitiva pura y dura. Es jugar a fútbol de otra manera para ser capaces de ganar siendo inferiores técnicamente a otros. Vamos a desmenuzarla para comprenderla mejor. Una forma de competir de la que pueden aprender empresas y profesionales.

Curiosamente la historia de Simeone y su Atleti tiene un precedente -los Atletics de Oakland y Billy Beane- sobre el que está basada la película “Moneyball”. Te invito a que inviertas un minuto en ver el trailer.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=ADJkxHWrFxI[/youtube]

Moneyball

Suelo utilizar en mis cursos de estrategia la película Moneyball y a Billy Beane, gerente general del equipo Oakland Atletics, un equipo del montón de la liga de béisbol americana. Billy interpretado por Brad Pitt, comprende que no puede competir con los grandes (New York Yankees) haciendo lo mismo que los grandes porque cuando la diferencia de presupuesto es tan elevada, los pequeños siempre pierden.

Es decir, si el criterio que todos tienen para confeccionar una plantilla es tener a los mejores jugadores, porque ellos con su mejor calidad conseguirán la victoria, entonces quien tiene más dinero ganará siempre, porque los mejores jugadores se irán a donde mejor les paguen.

Billy lo entendió y forjó un equipo basado en la eficacia y en la eficiencia. Lo importante es conseguir victorias y por lo tanto, conseguir bases y carreras y no importa la estética del juego, aunque sea más espectacular robar bases o hacer un Home run.

De esta manera consiguió llegar a la final del las series mundiales, aunque la perdió frente a un equipo que multiplicaba por 10 su presupuesto: New York Yankees

Los Boston Red Sox le ofrecieron 12,5 millones de dólares para que aplicara su filosofía de juego y los rechazó. Hubiera sido el manager mejor pagado de la historía. Pero se quedó en los Atlectics. Dos años después y tras asumir su forma de juego, los Boston Red Sox ganaron sus primeras series mundiales.

Billy Beane todavía sigue sin haber ganado el último partido de la temporada. No era eso lo que quería, Billy quería cambiar el juego. Y lo consiguió.

Simeone

De forma similar Cholo Simeone y su Atletico se han enfrentado a dos súper equipos, el R. Madrid y FC Barcelona, cuyos presupuestos multiplican por cinco el suyo. Con grandes figuras, con mucho Hat-trick, mucho balón de oro, pero perdiendo de vista a esto del fútbol gana quien más goles mete y no quien lo hace más espectacular. “

Prefiero jugar bien a jugar lindo”.

Como dice un amigo mío si quieres que se puntúe el estilo dedicate a la gimnasia deportiva.

Valores, Cultura corporativa y operaciones

El Cholo ha creado escuela, ha creado un movimiento, casi una religión, por que sí, en el cholismo se cree. Esos valores compartidos en los que todos creen no es otra cosa sino la cultura corporativa de una empresa.

Desde el punto de vista de las operaciones de una empresa, el Atleti del Cholo, cumple todos los requisitos para ser una empresa que gestiona el triángulo de oro de las operaciones de manera excelente: eficiencia, atractividad y unidad. Veamos por qué.

Son eficientes en cada puesto de juego. El lateral derecho por ejemplo realiza su labor defensiva aprendiendo de cada fallo y mejorando continuamente su desempeño. Cómo se debe defender está inventado, conviene que un jugador aprenda a hacerlo con Excelencia, respecto a sus contrarios y sabiendo que se juega con otros diez compañeros.

En el Atleti del Cholo defienden los once, nunca pierden su lugar en el campo, saben a lo que juegan, se ayudan y son solidarios. Eso en términos de operaciones se llama Unidad.

El Atleti en dos años es mucho más atractivo para sus jugadores –antes era un equipo trampolín para ir a un grande-, para su afición y para todos los grupos de interés en general. Traducido se llama atractividad.

Estrategia competitiva

Cuestión no menos importante es saber que en un partido de futbol lo que importa es el momento, la intensidad del juego debe mantenerse los noventa minutos. Jugando en primera el menor descuido te cuesta un “chicharro”. Simeone sabe que la temporada es muy larga y que no hay que mirar más allá del momento. Por no se cansa de decir

“No quiero pensar en el título; seguimos partido a partido”.

Por esa razón los entrenamientos son tan intensos como los partidos. Cómo se entrena importa. Se juega como se entrena.

Simeone entiende profundamente el juego del futbol y lo juega con intensidad absoluta con las herramientas que tiene. Estoy convencido de que si entrenara al R.Madrid jugaría distinto.

Pero en el Atleti del Cholo no juegan once, juegan doce. La afición juega un papel fundamental en esa generación de energía que los que están en el campo necesitan. La afición sabe que forma parte del equipo, todos lo saben.

El hecho de que cada componente del equipo –jugadores, técnicos y afición- haga su trabajo de manera comprometida con el grupo hace que la forma de jugar del Atleti sea diferente a la de otros, sobre todo a los grandes. Esta forma en la que se relacionan y encajan entre si, las distintas actividades –entrenar, dirigir, jugar, animar- son su estrategia competitiva. Todas ellas son coherentes con la idea principal rectora: la forma de entender el juego.

Liderazgo

El cholo ejerce su liderazgo desde la honestidad, la justicia, la coherencia y la exigencia en el esfuerzo. Estos son sus valores, en los cuáles todos creen.

“El esfuerzo no se negocia. Ni tolero el conformismo. La pasividad está alejada de mí”.

“El esfuerzo es la magia que transforma los éxitos en realidad”.

Es muy complicado tener motivada a una plantilla durante tanto tiempo. Todas las semanas hay partidos, declaraciones, problemas y hay que ser muy coherente para no salirse del guión.

Aprendizaje

El 23 de diciembre de 2011 tras la destitución de Greogorio Manzano, Simeone cogío un equipo mal clasificado en la liga y eliminado de la copa y lo llevó a dónde lo ha llevado, a lo más alto.

“Nunca se toca fondo. Se puede estar peor. Si sabes lo que pasa, puedes solucionarlo”.

A pesar de los pesares, se puede salir adelante con determinación. Lo primero es ser realista y hacer un buen diagnóstico, un DAFO bien hecho para saber a qué atenerse.

Después hay que diseñar la estrategia para competir, estando seguros de lo que hacemos y sabiendo que si somos coherentes con nuestro modelo de negocio y sabemos venderlo, podemos salir adelante.

Por último, trabajaremos con esfuerzo y compromiso, sabiendo que como dice Simeone

“Los partidos no los ganan los que mejor juegan, sino los que están más seguros de lo que hacen”.

“Si se cree y se trabaja, se puede”.

Conclusión

Aunque estamos muy mal, podemos salir se esta. Cada uno a su manera puede encontrar su nuevo sitio en el mercado. Tras largos años de trabajo duro finalmente conseguiremos mirar atrás y darnos cuenta de lo que hemos disfrutado del camino. Porque no os engañéis se disfruta haciendo camino no llegando a ese destino que al final sólo nos arrebata esa bonita aventura de nuestras manos.

Termino, ahí es nada. último partido de liga en Barcelona y empate a uno. Finaliza el partido y el Atleti gana la liga. La reacción de Camp Nou fue señorial…y da la justa medida de la importancia de lo que D. Diego Pablo Simeone ha escrito con letras de oro en la historia del Fútbol.

[youtube width="630" height="472"]http://www.youtube.com/watch?v=StbmrRyUJ4E[/youtube]

Frases extraídas de “Las 25 mejores frases de un Cholo Simeone campeón“.

Sin trampa ni cartón.

Termina la fase presencial del programa y realizamos nuestra encuesta de satisfacción. Les dejamos absoluta libertad para dar su opinión. Aquí los tenéis, los testimonios de los participantes de la 2º edición del Programa de cambio estratégico y de modelo de negocio en Barcelona (COAC-Pla impulsa)

Nuestro agradecimiento al COAC por tener la visión suficiente como para acometer esta formación, absolutamente indispensable para sus colegiados. No sólo permitirla sino también subvencionarla.

[vimeo width="630" height="472"]http://vimeo.com/95165656[/vimeo]

Desde el 10 de marzo hasta el 9 de abril se ha celebrado la fase presencial del programa de cambio estratégico en Barcelona dentro del Pla Impulsa.

Los más difíciles siempre son los arquitectos de autor, porque en realidad no quieren cambiar, quieren que siga fluyendo el maná de posibles encargos aunque esto obligue a la dura actividad comercial concursal.

Tenemos un caso especial de Marketing sobre un soporte de arquitectura que combina además nuevas tecnologías y un caso de innovación en tipología muy interesante.

Nuestra experiencia se va haciendo cada vez más grande. No tengo la menor duda de que cada vez vamos afinando más y más el proceso de adaptación estratégica necesario para los arquitectos.

Cada vez más, comprendemos los distintos tipos de arquitectos que hay y cuáles son sus posibilidades reales.

Durante esta fase hemos trabajado los conceptos teóricos fundamentales para ser capaces de desarrollar nuestra actividad profesional con éxito.

Hemos aprendido que debemos generar una oferta que ofrezca ventajas a nuestros clientes (Valor), que debemos hacerlo mejor que los demás y hemos aprendido herramientas para hacerlo (Ventaja Competitiva) y que debemos comprender cómo queremos ser vistos por nuestros clientes y ser coherentes con este hecho (Posicionamiento)

Ahora ya sabemos que no todo el universo es nuestro potencial cliente y sabemos quienes son los nuestros (Identificación de clientes), los hemos agrupado en grupos coherentes (segmentación) y nos hemos preocupado por conocerlos (Investigación de su naturaleza)

Hemos comprendido que es necesario un equilibrio entre la propuesta de valor y el cliente. (“la conexión tequila”)

Entendido las claves poder llegar a nuestros clientes (Comunicación, Marketing de atracción, redes relacionales y venta directa) podemos ofrecer nuestra propuesta de valor para que nuestros clientes la compren.

Comprendiendo cómo vendemos, somos capaces de diseñar nuestro proceso de ventas (Caracterización de servicios, proceso de ventas) e identificamos las herramientas necesarias.

Aprendemos que para fabricar nuestra propuesta de valor nos son necesarias (Personas), que debemos diseñar nuestros procesos de trabajo y que nos conviene la gestión por proyectos (Operaciones). Con todo ellos podemos identificar cuál es nuestro modelo organizacional

Todo ello, queda reflejado en las Finanzas, y hemos aprendido cómo poder gestionar su previsión y control.

En definitiva, a día de hoy puedo decir que nuestro programa de cambio estratégico está ya consolidado y que disponemos de un procedimiento perfectamente estructurado que tienes a tu disposición si quieres adaptarte al futuro que viene.

Ahora la decisión es tuya.

¿Quieres cambiar?

¿Quieres adaptarte?

O vas a dejar que tu subsconsciente te traicione

y te siga teniendo secuestrado en ese pasado feliz que nunca va a volver,

sin dejarte encontrar un nuevo mundo lleno de retos y de trabajo duro y sí,

también lleno de una felicidad

aunque seguramente será diferente.

autor | Javier Poveda

Artículo publicado en expansión con el título “Madrid 2020. Una decepción olímpica”

Skeleton drinking a relaxing cup of “cafe con leche” in Plaza Mayor

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“los organizadores (de los JJOO)  son rehenes de las entidades patrocinadoras, los operadores de televisión, los arquitectos, los profesionales e industria del deporte”

Proyecto ganador de la Cátedra Pasqual Maragall 2011. UB

Los arquitectos esperaban en cierto modo el maná olímpico para poder reflotar sus negocios en mayor o menor medida, y la caída de bruces en primera ronda supuso una cierta decepción olímpica con respecto a lasexpectativas de volumen de negocio (en cuanto a proyectos de arquitectura se refiere).

Nunca tuve demasiado criterio para prever si le iban a dar o no los JJOO a la candidatura Madrid 2020, ni siquiera me atrevería a manejar con soltura los volúmenes de negocio de eventos anteriores para explicar si ser sede olímpica es rentable o no. Me haría falta mucha bibliografía.

Arquitectos y olimpiadas.

Desde un inicio, me preguntaba qué repercusión podría tener en las empresas de arquitectura españolas, tan necesitados de cambios y/o revulsivos en éstos últimos años.  Repasando el informe final de las candidaturas para evaluar su paso a la malograda gran final, Madrid explicaba que necesitaba diez nuevas instalaciones a ejecutar entre 2013 y 2019.

Entre ellos la reforma del propio estadio olímpico. Otro de los proyectos pendientes era una villa olímpica para 18.000 camas sobre un desarrollo de 46 Ha, dos nuevos pabellones en IFEMA para el International Broadcast Center y 170.000 m2 de techo para la Media Village. Según el informe, la oferta hotelera de más de 45.000 camas estaría ya cubierta, y en cuanto a transporte cifran unas siete estaciones nuevas de metro o intercambiadores.  Según sus propias cifras unos 900 millones de US$ para las instalaciones deportivas, y unos 1.500 millones de US$ para la villa olímpica y el Media Center.

Haciendo números gordos eso significa unos 100  millones de euros para las empresas de arquitectura y presumiblemente a facturar en un futuro inmediato (2014-15) para que diera tiempo a ejecutar las instalaciones. Dado el estado actual de desastre, sería algo así como un aumento del 50% del volumen de negocio actual. En números absolutos, el impacto es moderado, pero todo ayuda.

Vale, nos dan la sede olímpica y empieza la fiesta.

Concursos organizados por el COAM para los distintos proyectos que faltan, concursos restringidos para  los arquitectos canon del país (de igual manera que se hizo en la Expo de Sevilla), inversión directa en el parque inmobiliario hotelero, proyectos pequeños para el parque de alquiler,etc… La cuantificación del aumento de actividad sería un poco más difícil de medir. Sea cual sea el resultado, la cuestión es que sería efímero. Eso está claro.

Me recuerda al famoso Plan E ¿Qué pasaría después?

Ese impulso eventual ¿serviría para que las empresas de arquitectura obtuvieran la suficiente liquidez para seguir desarrollando su expansión internacional? O por el contrario ¿lo único que haría es dilatar algunos años más su extinción?

“Aqui lo que queremos es ir a por el oro, como en el descubrimiento en América, nada de montar la compañía de las Indias Orientales. Es una actitud muy española.” Afirmaba un reputado arquitecto.

El pensamiento a medio-largo plazo no nos entra.

Es por eso que en mi opinión la concesión de Madrid 2020 como sede olímpica poco o nada hubiera cambiado la deriva del negocio de los servicios de arquitectura. Sólo una pequeña modificación del timing, un mantenimiento de unas constantes vitales que tienden a apagarse.

Psicológicamente tendemos a evitar el dolor inmediato sin reparar en las repercusiones a largo plazo. Salir de la zona de confort se antoja complicado. Somos inmovilistas. Sólo cuando las circunstancias nos obligan a movernos, y sólo entonces, hacemos el esfuerzo de pensar las cosas dos veces.

Y aun así, a veces, llegamos a la conclusión de seguir agazapados “hasta que pase la tormenta”.

Es por ésto, que si el descarte de Madrid como sede olímpica ayuda a las empresas de arquitectura a no despegarse de la carrera internacional, bienvenida sea. Aunque los arquitectos seamos secuestradores de la organización olímpica, como rezan algunos, a medio plazo nos vendrá bien para esa transformación del sector que tanta falta nos hace.

Mi percepción es que un mínimo de estabilidad, más que ser pieza firme para apoyar ese salto internacional a medio plazo, es motivo de, aun más, resguardo y comodidad.

No sé si lo voy a conseguir, asi que…¿para qué intentarlo?

Autor | Germán Cintas Araújo

El informe salió a la luz hace un par de años y merece la pena, ya que de una forma resumida da cuenta de hechos que ahora mismo en España se están dando de forma acelerada debido a la crisis: quién permanecerá en activo por encontrarse en condiciones estables, dónde se ubican las oportunidades para la práctica profesional, cuáles son las tendencias de la industria o qué segmentos de la industria se encuentran bajo colapso son apartados a cual más interesante de este documento. En todo cuanto menciona el RIBA podemos reconocernos el colectivo español de arquitectos, y forma parte del ideario que mantenemos en bsA. Más allá de ese informe podemos imaginar que la situación de un recién titulado en la mayoría de los países del primer mundo es similar a la de un titulado español; un mercado copado por las empresas existentes donde el futuro pasa por reinventarse o trabajar para terceros.
En definitiva, podemos decir que la arquitectura es un sector de servicios que se ha globalizado y alcanzado la madurez.
Ahora bien, las circunstancias en España son cuanto menos peculiares. Nos encontramos en un país cuyo panorama arquitectónico alcanzaba hace unos años un reconocimiento de excelencia a nivel internacional (recordemos que el MOMA organizó la retrospectiva On-Site: New architecture in Spain). Inmersa en esta efervescencia constructiva y justo en un momento de apoteosis se produce el colapso de la economía nacional y el hundimiento repentino de la industria, con un retroceso de la actividad del 90% en solo 4 años.
Sumémosle a los problemas de mercado las reformas sectoriales llevadas a cabo por el gobierno para converger con Europa y que están arrasando con una profesión que hasta hace unos años ha tenido un comportamiento gremial amparada por los colegios profesionales, cuyo papel en este momento también está en entredicho. Creo que pueden ustedes imaginar el sufrimiento que supone a un colectivo con una cualificación excepcional carecer de herramientas con la que enfrentar el nuevo contexto y dar al traste con sus expectativas. La consecuencia inmediata ante la frustración ha sido la fuga de talento a otros países, principalmente Alemania.

Los que optamos por permanecer en el país no tenemos más remedio que evolucionar o dedicarnos a otras tareas. O lo que es lo mismo, se ha hecho necesaria la innovación en el mismo corazón de la profesión, en la ética y en la forma de entenderla por parte de los profesionales. Debido a nuestra particular desgracia y a la conmoción nos encontramos con que la realidad particular de los profesionales en este país está acelerando la experimentación y la elaboración de nuevas prácticas y salidas profesionales, dando unas respuestas que van incluso más allá de las contempladas por el RIBA en su informe.
Por eso creo que en este momento España es un laboratorio para la innovación en la profesión de arquitecto, donde se están experimentando de forma acelerada (por la urgente necesidad) nuevas fórmulas que antes o después tendrán una réplica global, y es una pena que el sufrimiento no nos permita discernir esta realidad como una oportunidad.

]]> http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/02/14/arquitectura-en-espana-hoy-un-laboratorio-para-la-innovacion/feed/ 0 http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/17/salidas-profesionales-hoy-para-arquitectos-2/ http://www.bsarethinkingarchitecture.com/2013/01/17/salidas-profesionales-hoy-para-arquitectos-2/#comments Thu, 17 Jan 2013 07:45:52 +0000 Geciar http://www.bsarethinkingarchitecture.com/?p=12167 Elaboración colectiva de un Mapa de Alternativas Profesionales para Arquitectos.

El pasado 12 de diciembre, fuimos invitados por Jesús Campos (del grupo Arquitectos ante la Crisis del COAS) a celebrar en el FIDAS una jornada activa cuyo objetivo era orientar a los participantes en el periplo que supone abordar nuevos espacios dentro del mercado laboral ajenos a la actividad laboral tradicional del arquitecto. Durante casi 3 horas y media los asistentes realizaron diversos ejercicios, individuales y en grupo, dirigidos a reconocer sus capacidades, re elaborar sus CVs, aclarar sus intenciones y encontrar la opción personal más acorde con sus capacidades y deseos. La jornada finalizó con un debate abierto donde expusimos los trabajos, los comentamos entre todos y extrajimos las primeras conclusiones. Con 85 inscritos el resultado sobrepasó las expectativas. El 90% de los asistentes manifestó haber salido con una nueva perspectiva de su situación y un enfoque más claro sobre sus opciones laborales más allá de la disciplina. Todos los datos quedaron recogidos en las hojas de trabajo que cada participante fue rellenando a lo largo de la jornada y que fueron entregadas al finalizar.

Autor | Germán Cintas Araújo.

El método.

Al principio de la jornada cada uno de los asistentes recibió una hoja de ejercicios que debían ir cumplimentando durante el transcurso de la misma.

El primer ejercicio consistió en un role play que nos situaba en la posición de un empresario con la necesidad de contratar un mando intermedio para su empresa, lo que nos permitió conocer desde el otro lado qué aptitudes buscan las empresas e identificar nuestras opciones.

En segundo lugar, los asistentes reescribieron sus CVs de forma analítica con la intención de descubrir sus fortalezas y reconocer las motivaciones, actitudes y hábitos en el trabajo características de cada uno.

¿Es posible encontrar trabajo en un estudio? ¿Merece realmente la pena a medio plazo? ¿Y qué hacer a corto? Ante la saturación de nuestro sector, ¿podemos los arquitectos titulados en España encontrar un empleo ajeno a la profesión para el que estemos capacitados? ¿En qué otros nichos del mercado laboral tenemos cabida? ¿No es el momento de realizar una reflexión sobre el futuro? Hasta ahora siempre hemos tratado estas cuestiones de una forma teórica. En la jornada “Salidas prOfesionaleS HOY para arquitectos” vamos a realizar un trabajo colectivo que nos permita encontrar respuesta a estas preguntas.

Autor | Germán Cintas Araújo.

Hace ya tiempo que vengo observando un cambio de tendencia en los profesionales de nuestro país. Si el interés hace diez años de los jóvenes titulados pasaba en un 90% por la apertura de un estudio propio el porcentaje hoy día es nulo. Una nueva generación de arquitectos demanda principalmente conocimientos de empresa y capacitación para encontrar un trabajo. El cisma entre lo que venía siendo el arquitecto al modo tradicional y el arquitecto de hoy es cada vez más patente. Urgidos por la necesidad de ampliar las salidas, nos vemos obligados a investigar nuevas vías. Y esa es la propuesta para esta jornada, descubrir nuevos territorios laborales donde pueda tener cabida una persona con nuestros conocimientos y capacidades.

El objetivo es recopilar la reflexión de los participantes para elaborar una posible hoja de ruta a la hora de buscar nuevas salidas profesionales dentro, alrededor y de forma externa a la disciplina entendida de forma tradicional. Nos sumergiremos en el mundo de los RRHH de una empresa para ampliar nuestras miras profesionales y  vislumbrar entre todos nuevas especialidades y ramas de trabajo.

Articularemos la jornada en dos partes en las que se trabajará en grupo para encontrar respuestas a estos interrogantes.

1. Qué puede aportar un arquitecto a una empresa.

Más allá de nuestros conocimientos sobre diseño urbano o edificatorio, patologías, instalaciones o construcción, ¿qué otras capacidades tenemos y que pueden resultar valiosas a otras empresas?

2. Qué empresas pueden estar interesadas en tener un arquitecto en plantilla.

Si logramos reconocer nuestras capacidades como un cuerpo independiente de nuestra disciplina, ¿a qué otros sectores podemos transferirlas?

Por último, el resultado del trabajo nos conducirá a un debate final a partir del cual extraer conclusiones que serán publicadas con posterioridad.

Si crees que es el momento de hacer autocrítica y romper limitaciones, ¡participa!

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Inscripciones en Fundación FIDAS – fidas@fidas.org – Tlf. 954 460 120

Los modelos tradicionales en los que el arquitecto basaba su funcionamiento comienzan a mostrar serios problemas de adaptación al nuevo contexto. La aversión al cambio se dispara de manera proporcional a la distancia entre la complejidad del desafío que presenta el momento y el afianzamiento en los recursos y habilidades particulares desarrollados bajo el modelo tradicional válido hasta el pinchazo de la burbuja inmobiliaria.

Autor | Germán Cintas Araújo.

Del estudio tradicional a la empresa de servicios profesionales

La incapacidad del arquitecto para constituir su estudio como empresa es el reflejo de la negativa del arquitecto a convertirse en gestor.

El modelo de negocio tradicional del arquitecto, caracterizado por la estabilidad en el tiempo, ha estado protegido, cercano al poder y socialmente idealizado, ha generado una serie de rigideces que impiden la adaptación y especialización profesional. La profesión ha generado modelos inflexibles estandarizados que a la larga harán que la profesión, como la hemos conocido, vaya desapareciendo.

Sin embargo existe por otra parte un tremendo rechazo a los nuevos modelos donde los arquitectos jóvenes formarían parte de estructuras empresariales complejas que irían relegando al ejercicio liberal de la profesión tradicional.

La necesidad de innovación y modelos globales

Podemos convenir que actualmente conviven en el tiempo un natural rechazo al cambio del modelo profesional entre los profesionales actualmente en el mercado y una falta de nuevos modelos por parte de los jóvenes arquitectos que se incorporan al mercado laboral. [1]

La necesidad de inventar nuevos modelos de desarrollo de la actividad profesional del arquitecto pasan por la figura de los emprendedores, arquitectos a asumir nuevos roles en los estudios, que lideren un cambio en los modelos de negocio que permitan generar valor para atrapar valor. Será de la mano de estos nuevos actores que vendrán las innovaciones. Para ello es necesario generar desde la formación la proactividad hacia nuevas habilidades.

Conclusiones: implicaciones de la teoría del cambio organizacional

Una vez revisados estos documentos, podemos concluir que se está produciendo un cambio organizacional en el sector de tipo no intencionado, progresivo, episódico adaptativo[2] caracterizado por la falta de previsión y la incapacidad del sector para poner en marcha procesos de cambio de una manera consciente y organizada.

De esta manera:

• El sector tradicional de la arquitectura se encuentra en un proceso de cambio
• La heterogeneidad y cantidad de agentes implicados provocan la complejidad
• El fenómeno de cambio lleva aparejado una gran incertidumbre
• La incertidumbre precisa de innovaciones y gestión de información
• La endogamia del sector impone la búsqueda de soluciones extra disciplinares
• Existen grandes dificultades de financiación en estos momentos para buscar y ofrecer estas soluciones

[1] “Arquitectos: Asuntos Internos”, Información del Consejo Superior de los Colegios de Arquitectos en España,  2/2009

[2] GROUARD, B.; MESTON, F. (1995) ” The Keys to Succesful Change Management “