Muchos de vosotros hacéis preguntas en privado. No soléis utilizar los comentarios. Algunas veces las preguntas son concretas y personales. En general no os gusta que sean en abierto. Eso es así, pero a veces las cuestiones que se tratan, pueden servir a otros y el asunto es suficientemente genérico. Este es el caso que nos ocupa. La cuestión es genérica, merece un post porque puede ayudar a muchos y quien pregunta me pide anonimato.

Hola Jose Javier:

Qué tal? Hace tiempo que no hablamos, como recordarás soy arquitecto por (información reservada), y tras trabajar en (información reservada) 2 años decidí estudiar un MBA en Madrid. Desde entonces, he trabajado en (información reservada) dos años como Assistant Project Manager. La verdad es que la gestión me gustó, me gustó tratar con la gente, ir a la obra, reunirme con los interesados, planificar los tiempos y demás. Por ello, y queriendo irme ahora al extranjero (he hecho un par de entrevistas en Alemania y Reino Unido), me estaba planteando obtener una certificación del PMI (concretamente, la CAPM, Prince2 y Agile). Mi ideal sería conseguir un trabajo de PM en UK, pero no sé si será posible.
Quería preguntarte qué opinas sobre estas acreditaciones, si son válidas para nosotros los arquitectos desde un punto de vista de empleabilidad.
Quizás, quién sabe, de para una entrada del blog
Un saludo y sigue con tus interesantísimos escritos

Contestación:
He planteado tu pregunta a Miguel Angel Álvarez experto PM y me contesta lo siguiente.
“El PMI es la organización más potente en PM a nivel mundial y la que a mi entender tiene mejor estructurada la formación de PM, eso hace que tenga un reconocimiento internacional, aunque el sector de PM en el que son referencia es más el de IT, en construcción también, pero menos. En cuanto a las certificaciones que te comenta, son diferentes, CAPM es del PMI, Agile también, Prince2 no. Creo que para ir al Reino Unido estas certificaciones no es que sean convenientes, es que son necesarias, aquí no son muy conocidas, pero en el mundo “civilizado” son reconocidas y esenciales. Te las repaso:

- CAPM para mi gusto es una certificación intermedia, yo recomiendo más por ser más completa y reconocida la de Project Management Professional (PMP), yo la tengo y creo que te da unos conocimientos de PM muy buenos, se basa en el PMBOK 5ª Edición, en este momento, que es la verdadera Biblia del PM.
- Prince2 también es interesante y equiparable a PMP, si es para el Reino Unido incluso te diría que es mejor que PMP, porque es británica y ya sabes que por allí son muy de su casa. Si tienes las dos aún mejor porque yo creo que son muy complementarias, a nivel internacional fuera de UK es posible que PMP sea más reconocida.
- Agile es buena también, pero como ampliación, yo recomiendo empezar por las otras, es una certificación nueva del PMI y es que los métodos ágiles se están implantando en el mundo del PM, no cabe duda de que al ser algo nuevo es bueno para una persona joven formarse en estos procedimientos, que cada vez se usan más.”

Termino agradeciendo a Miguel Angel Álvarez su amabilidad por compartir conocimiento con el resto de compañeros y por dar su visto bueno a la publicación de este post.

Sé de buena tinta que estamos entre amigos. Y así, en círculo pequeño, uno se siente más cómodo para contar las cosas que va aprendiendo. Para compartirlas, no para pontificar. Creo que pocos están para dar lecciones y muchos los que estamos para escucharlas.

Comentamos muchas veces lo difícil que es abrir puertas, especialmente en un mercado que no es el nuestro. Hemos repetido otras tantas veces la máxima: Think global, act local.

Aparte de todas esas barreras de entrada que se enumeran una y otra vez hasta el agotamiento, siempre dejan una coleando, que a mi juicio es la que marca la diferencia:  entender la cadena la valor. En otras palabras, cómo se genera el negocio y qué rol desempeña cada agente.

Es evidente que si entendemos qué papel juega cada uno, podremos intuir cuales son sus intereses, qué es importante para ellos, de qué depende cada cosa, y como poder lidiar con todo esto. Pese a quien le pese, nuestro negocio es el inmobiliario y cuanto antes aprendas cómo respira, antes dejaremos de matar moscas a cañonazos.

Entiendo por tanto que primer paso es tener un mapa claro del terreno de juego.

Una de las estructuras que más frecuentemente se repiten por éstos lares, es la Murabaha. Es decir, una estructura financiera adaptada a la Sharia (ley islámica) por la cual, se prohíbe el pago de intereses adicionales por el mero hecho del paso del tiempo, y se asume el principio de participación en el riesgo y ventura del negocio.

Recomiendo  al interesado, echar un vistazo a un documento que publicó la Casa Arabe hace un tiempo sobre una entrevista a Guillermo Canalejo (Socio de Uría Menendez) a éste respecto.

Nos vamos a encontrar tres sociedades vehículo SPV entre medio (Special Purpose Vehicle):

- SPV1, llamémosla por seguir el esquema de K&L Gates, Holding.Co, cuyo cometido es levantar capital, conseguir recursos propios por parte de inversores.

Este Holding es el que pasea el anteproyecto y el modelo financiero por determinados círculospara conseguir un porcentaje ( digamos 40%) de la inversión.

Tener, igual no tienen nada, probablemente ni el suelo, por lo que es importante cerrar un ToR (Terms of Reference Contract), antes de empezar a dibujar porque es posible que naufraguen intentando conseguir esos fondos. Están continuamente presentando proyectos de inversión inmobiliaria por lo que es beneficioso tener buena relación con ellos como fuente de oportunidades, pero  hay que tener cautela.

Una fuente contínua de éste tipo de trabajos, cobrados me refiero, puede mantener la actividad del front office y ayuda a ir construyendo la marca. Pero no significa que tengas un encargo.

Aquí todo el mundo es primo del Emir. No hay que hacerse ilusiones.

Entendiendo que ellos lo que venden son proyectos de inversión, cuanto más atractiva sea la documentación a nivel visual (presentación) y más argumentos se les dé para defenderla (argumentos de inversión), más le allanamos el camino. Si somos capaces de mejorarle su planteamiento financiero, estaremos aportando algo “valioso” según su percepción.

- SPV2, Property.Co; es la sociedad que tiene (o tendrá) a su nombre la titularidad del inmueble (o del suelo) y la que procede a su venta o su explotación. Si tienen el suelo, al menos ya tienen algo.

En ocasiones, ya hay un anteproyecto brindado por SPV1, pero si ya ha cumplido su cometido (conseguir inversión), puede ser fácilmente reemplazado. Incluso puede ser usado para vender el suelo a terceros.

El anteproyecto reemplazado pueder ser el nuestro, o ser nosotros los que llegamos a reformular el proyecto.

El interés de Prop.Co. es tener un inmueble que vender o explotar, por lo que cualquier herramienta que les facilite la labor, puede llevarnos a conseguir el encargo. Si nos acompaña un operador hotelero que avala nuestra propuesta y está dispuesto a operar el inmueble, evidentemente le estamos ayudando a cerrar el negocio.

Construir nuestro network inmobiliario, o una especialidad muy concreta o tener una solvencia técnica muy capaz,  es de capital importancia para aportarles valor.

Desde Hold.Co se ha obtenido un 40% de la inversión, pero ¿quién pone el 60% restante?: Finance Co. (SPV3).

- SPV3, Finance Co. Ésta tercera sociedad es la que aporta los fondos con el inmueble como garantía. Puede ser un fondo, un “finance house” estatal, o cualquier otro tipo de entidad financiera.

Finance Co. es la que en su caso, solicita el préstamo al banco para acometer la inversión. Poco le importa tu buena relación con los contratistas o constructoras… Pero qué útil es que te lleves bien con el que le presta el dinero!

Al-Tamimi Investments website, presidida por el abogado Essam Al-Tamimi.

“Averigua a quién le debe dinero”

La lógica estriba en que si el proyecto falla, SPV 1 puede conseguir más fondos o inversores adicionales (a costa de los iniciales) sin tocar la estructura establecida. Si no fuera así, SPV 3 ejecutaría su garantía, disponiendo del inmueble para cumplir con sus obligaciones frente al banco con el que opera (en éstas y en muchísimas más operaciones). Por supuesto la lógica inicial de ésta estructura llamada Murabaha es su adecuación a la ley islámica.

De una manera básica, tenemos casi todos los términos de la ecuación, que podríamos complejizar según vayamos aumentando la lupa: consultora, la firma jurídica que estructura la operación, el gobierno que otorga la licencia, o que concesiona la parcela, contratistas locales,etc…

Un segundo paso, es saber dónde estamos y qué podemos aportar en cada uno de los eslabones. Dependiendo de nuestra estrategia, tomaríamos unas acciones u otras.

Los encargos pueden llegar por un contratista para ir a SPV2-Prop.Co, con un proyecto+obra;  por una propuesta directamente a SPV3-Finance.Co; por uno de esas decenas de dossieres y estudios que preparamos para SPV1-Holding.Co….las posibilidades son múltiples y apuntan en distinta dirección. Hay que medir.

Conveníamos aquella tarde, que era una cuestión de conectar puntos entre lo que sabemos o podemos hacer, el radio de acción de nuestros círculos y medir los riesgos-recompensas.

Mi pequeña conclusión al respecto, es que una vez cartografiado el mapa, para poder seguir “conectando puntos” (sea para abrir mercados o para encontrar un nuevo trabajo),  necesariamente hemos de esforzarnos en ampliar nuestros conocimientos y extender nuestras redes.

Otras cosas igual no, pero eso SI está en nuestra mano.

P.D.

En esta carrera de fondo, uno no puede permitirse el lujo ni de dejar de aprender, ni de dejar de conocer gente. Pero, como el tiempo es limitado, habremos de elegir con tino: qué necesitamos aprender y a quién queremos conocer.

Artículo publicado en expansión con el título “Diseccionando Oriente Medio”

He de decir que después de leer el informe de la casa de análisis Gotham, me he preguntado ¿pero acaso no todo el mundo hace eso mismo? Evidentemente no. Por eso pasan algunas de las cosas que pasan.

Me enteré del revuelo Gowex mientras esperaba en Mr&Mrs.Bund a otros arquitectos para comer, y aproveché para arrancar el tema de discusión.

Precisamente, en China, el país de las sorpresas, más de uno se ha llevado una decepción por dejarse llevar por los “cantos de sirena”. La magia de lo desconocido, la grandilocuencia propia del país, y una cierta dosis de infantilidad por parte del foráneo, contribuyen a que algunos hayan comulgado con auténticas ruedas de molino.

> Terraza de Mr&Mrs Bund en Shanghai. Listado entre los 50 mejores restaurantes del mundo según Restaurant Magazine 2013.

El fenómeno no es exclusivo de China, en España también se da con frecuencia. Se trata de ir quitando caretas, que los websites lo aguantan todo.

El famoso equipo multidisciplinar.

- “Somos un equipo multidisciplinar de arquitectos e ingenieros con proyectos en distintos países, y bla, bla, bla…” Lo hemos oído tantas veces…

Te vas de allí sin saber todavía a qué se dedican. Copian de unos a otros el peor discurso posible. En el fondo parece que no lo quieren decir o peor…que no tienen nada que decir.

El desarrollo de nuestro propio MI6 es fundamental. Nuestro pequeño servicio de inteligencia donde poder chequear las informaciones que nos llegan, auditar y analizar, para luego, poder decidir. No es una novela espías, es un ejercicio muy sano.

Al primero que hay que auditar a ese cliente o estudio con el que parece que tenemos la oportunidad de colaborar, o de conseguir un empleo. Nuestra pre- Due Dilligence casera para empezar a poner las cosas en su sitio.

El misterioso caso de la firma (ficticia) AA&Asociados.

- Comprobar las métricas. Competidores y líderes del sector.

De la mesa camilla al engorde de los equipos.

La media de facturación por empleado está entre los 120.000 US$ y los llamados “high performers” alcanzan 150.000 US$ por empleado. Ahí tenemos la primera horquilla.

Presuponemos entonces que según información ofrecida en la web (8-10 arquitectos), su facturación anual debe rondar en torno a 1 millón de US$. De lo cual se deduce que deberían tener un volumen de obra de unos 20 millones al año (o su equivalente en proyectos).

Difícilmente creíble cuando en los últimos 3 años se exponen como trabajos construidos un par de interiores, un pequeño comercio y una bloque de viviendas sociales. Algo falla.

Habida cuenta que el backlog (los meses que una firma puede operar con lo que actualmente tiene en cartera) para firmas pequeñas es de 5 meses y para las de más músculo llega a 7-8 meses; parece complicado sostener esa infraestructura con esa carga de trabajo.

O se esconden trabajos que no se quieren enseñar, o bien el equipo no es tal.

> Para comprobar ratios primero hay que conocerlos y saber qué significan. A los arquitectos le repelen este tipo de datos sobre su propia industria. Todavía no entiendo por qué.

- ¿Quién está a cargo? El titular del estudio. Coherencia en la trayectoria.

Bucear en la trayectoria del titular o titulares del estudio también es bastante fructífero en aras de comprobar que lo que se publicita en la web tiene visos de realidad.

“Firma fundada en 2002″ pero el titular, publica que estuvo trabajando para otros estudios hasta 2011..¿simultáneamente?

Publicitar en la firma proyectos en los que se ha trabajado previamente es lícito para mostrar la experiencia del profesional, pero no obviemos que se hizo desempeñando un rol para otra firma, y lo atribuyamos a nuestra propia firma. Las personas físicas son una cosa y las jurídicas otra.

Incluso si los trabajos son de gran entidad, podemos ir a consultar otras fuentes para ir acreditando la coherencia de lo que nos están contando.

Si tenemos la posibilidad de trabajar en ese estudio, nos cuidaríamos de ver si los proyectos interesantes del portfolio vienen de cuando el titular trabajaba para la firma anterior o no. De lo contrario corremos el riesgo de creernos una cosa y terminar haciendo otra.

- Relación entre la firma y principales clientes.

Inflando el globo.

Hay una escena en Wall Street (1987) donde Gecko le dice a Fox: “como no tengas otro padre dentro de otra gran empresa, dudo mucho que me puedas dar alguna otra información relevante”

Se trata de bucear en el nexo entre la firma y el cliente. Algunos proyectos son encargos familiares, amigos o de los propios integrantes de la firma. Eso no tiene nada de malo.

Pero, si esos son los principales clientes, dice bastante poco de la capacidad de abrir mercado del estudio o de desarrollar negocio. Y por supuesto, no me “venda” su expansión internacional con la obra del apartamento de su prima en Londres.

- La falta de información, y de perfiles…levanta sospechas.

Si el equipo que dispone tiene esa dilatada experiencia, publique los perfiles, las trayectorias y hágalo comprobable, con datos concretos. Es un ejercicio de confianza.

No se hace una auditoría, pero sí que se busca que las piezas encajen.

> Hay un recelo generalizado a desvelar los resultados del propio negocio.

Pregunta:¿Es malo o contraproducente para la propia empresa (el concepto de empresa incluye empleados, inversores, clientes, proveedores,etc…) ser transparente en cuanto a su actividad?

- Falsear proveedores con clientes.

Esta es otra manía que sólo ayuda a desprestigiar el discurso. Comprar aspirinas, no es “trabajar con Bayer”. Los clientes son los que son, y cuando son grandes, es fácil comprobarlo.

Es curioso ver como una popular firma de arquitectos española que apenas tiene un par de edificios de oficinas construidos tiene en su apartado de clientes a todo el IBEX-35 y parte de EuroSTOXX….

- Free trials no son deals!

Los arquitectos hacemos muchos concursos, propuestas y proyectos que muchas veces no llegan a nada, o ni siquiera se cobran.  Forma parte de nuestro quehacer y no hay nada que ocultar al respecto. Es nuestra gimnasia y nuestra forma de investigar; a veces hasta de conseguir trabajo. Pero no es una muestra de nuestro “negocio”.

Seamos realistas, que a un concurso se puede presentar cualquiera.

Es indefendible que nos presentemos como una firma global porque hemos hecho tres concursos por ahí. Lo mismo con respecto a la magnitud de los proyectos o a nuestra capacidad técnica.

“Hemos proyectado más de 4 millones de metros cuadrados en todo el planeta con presupuesto de obra superior a seis mil millones de dólares”.

Columpiada. No hace falta preguntar cuantos de esos metros cuadrados han sido contratados  y cobrados, y en qué fase.

Lo que se pretende averiguar es la cartera de proyectos y la capacidad de generar cash!

- No entender cómo están haciendo dinero.

Entender el modelo de negocio de la oficina en la que entramos a trabajar o con la que vamos a colaborar es fundamental.  Es la parte que más chirría, sobre todo cuando lo que estamos buscando un socio local o bien un puesto de cierta relevancia.

Un amigo, en una visita a una oficina en Pekín,  solamente al ver el sitio donde trabajaban se preguntaba: “¿y estos tíos han proyectados tres aeropuertos?”. No me lo creo.

Se suelen escudar en que “el jefe está muy bien relacionado…” Cuando uno tiene algo de experiencia, sabe que las relaciones sirven para que alguien te coja el teléfono, pero si no tienes nada interesante que decir, ahí acaba tu gloria. No es creíble, los milagros no existen.

> Contra lo que se pueda creer, para ser una firma internacional no es suficiente poner una foto de Londres como fondo de pantalla.

La lectura de todo esto es de doble dirección.

Para nosotros mismos, para ser conscientes que antes o después alguien se va a interesar por nosotros y nos mirarán con lupa si van un poco en serio. Ya sea porque están pensando en nosotros como profesional para ficharnos, o como estudio para un encargo, o colaboración.

Por otra parte, nosotros deberíamos de hacerlo constantemente para saber en que aguas nos metemos: sea una oferta de trabajo, un potencial cliente,  sea una colaboración o una simple invitación.

Buena presentación es fundamental, pero el atrezzo es una mala estrategia a mi modo de ver. Hay que estar muy bien informado.

La deriva es que cuanta más transparencia en la información, y cuanto mayor rigor, menos riesgo de fraudes y de falsos decorados que lo único que traen son problemas, desilusiones, pérdidas de tiempo y de dinero.

Set Menu:

Aperitivo: Foie gras light crumble ; Beef carpaccio.

Primero: Black cod in bag (recomendación del chef)

Plato: Long short rib teriyaki

Postre: Tarta Lemon&Lemon

Expresso y agua con gas.

400CNY/persona

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Nuestro pequeño MI6″

Nueva York. Junio de 2014

Apunto para que no se me olvide algunas notas mentales de la conversación que tuve anoche con uno de los arquitectos del NYC Department of City Planning.

Algonquin Blue Bar. La elegancia clásica de Nueva York.

Nueva York, la capital del mundo….¿Qué es una capital del mundo?

En 1946, cuando se debatía donde ubicar la sede de las Naciones Unidas, Nueva York tenía unos doce millones de habitantes y era la metrópolis con más influencia sita en al país más rico y con la economía más próspera. El magnetismo de la propia ciudad, los rascacielos, los expresionistas… Joan Didion , la primera vez que fue a Nueva York escribió : “life would never be quite the same again”.

Las ciudades que se han erigido caput mundi, lo han sido aparte de por sus números, porque a la vez han sido capitales de imperios vigentes: Roma, Constantinopla, Xian, Bagdad, París, Londres… El pasado siglo XX ha sido fundamentalmente americano y Nueva York ostentó el título sin lugar a dudas. ¿Lo sigue siendo en el siglo XXI?. Ellos pensaban que sí.

Ph.Jhonson, Mies y P.Lambert del NYC Dpt.of City Planning.

Fíjese si la gente es descuidada en Nueva York, que se han dejado al Seagram en la calle….

Y si no, ¿cuál podría ser la alternativa?  Algunos comentan que una capital del mundo global debe de tener un considerable porcentaje de habitantes extranjeros. De ésta criba se caen las ciudades asiáticas que apenas llegan al 1% o 2 % de población extranjera frente al 25-30% de metrópolis como Nueva York o Londres.

No sólo hablamos de población, también de poder económico, influencia, relaciones, cultura, educación, seguridad personal, estabilidad, apertura, etc….

“Una capital del mundo se mide en función de la influencia global que tienen las decisiones que allí se toman”.

Tiene su sentido pero quizá sea matizable. ¿Son menos importantes para el globo las decisiones que se toman en Washington que en Nueva York? No, pero sólo porqué está el gobierno…“como vuestra Bruselas”.

John Parker,  de The Economist, concluía con que las ciudades internacionales diseñan y comercializan  todo, especialmente servicios; y las ciudades globales además  (categoría en la que hasta el momento  sólo incluye Nueva York, Londres y Tokio), son especialmente influyentes en finanzas.

Si es Nueva York la capital del mundo, ¿a que se debe la tan escasa presencia de firmas de arquitectura extranjeras? En términos comparativos Londres alberga más sucursales de oficinas extranjeras que Nueva York.

En un listado rápido de nuestros “industry leaders”  (donde no están todos) vemos donde  tienen oficina y donde están las ausencias.

Curioso comprobar que en Shanghai no falta nadie. ¿Es la nueva capital del mundo para los arquitectos?

“Hay que estar cerca de donde se pagan los edificios. Donde se deciden las cosas”

Me gustó la explicación del arquitecto neoyorquino.

El inmobiliario es un negocio muy local, pero en términos globales y sobre todo cuando tu negocio son los edificios de gran escala, complejos en cuanto estructura financiera y con múltiples vínculos internacionales, estar cerca de los poderes de decisión es un punto a favor.

Es cierto que los el top se lo reparten entre firmas americanas y británicas, por lo que es lógico que todas las americanas estén en de una u otra manera en NY, y las británicas en Londres. Además comparten presencia en otras plazas fuertes como Shanghai o Dubai.

Pero parece ser, que las americanas tienen mayor capacidad de penetración en Europa (y usan Londres como puerta de entrada) de los que las británicas en USA. Ahora que el epicentro para los arquitectos se ha movido al Pacífico, ¿qué sentido tiene estar en Nueva York?

“Se trata de construir relaciones, ése es el motivo de estar en Nueva York”

Nueva York bajo esa perspectiva es muy competitivo. Un lugar donde hacerse un hueco a nivel de relaciones es difícil: bienvenido a la primera división.

“Enviar a perfiles medios a determinados mercados es un acto de cobardía propio del que tiene miedo al fracaso. El que tenga interés real en promocionar su firma, en que todos sepan qué está haciendo, en exponer su valor, tiene que enviar al “primero de la clase”. Y aun así esto es una auténtica cura de humildad.”

Es bien conocido el : ¿ves? Ya sabía yo que entrar allí no era posible….

Intenté rascar qué atributos tenían en común aquellos que según su punto de vista lo habían hecho “razonablemente bien”:

Ilustrativas famosas partidas de Washington Square.

- Jugadores de ajedrez. Gente que sabe como manejar sus piezas y al menos seguir vivo tras cada movimiento. Acabar en tablas no es mal resultado.

- Cazadores. En un sitio donde surge una oportunidad cada cinco minutos, y dado que se tienen las balas contadas, hay que saber muy bien donde disparar. Y por supuesto hacer blanco.

- Constructores. La paciencia y el rigor del arquitecto en obra que va levantando forjado a forjado, lo que será la estructura que soporte el negocio. Un negocio no exento de sofisticación. Todo bien proyectado, con las correcciones y revisiones pertinentes.

- Procesadores. Con la efectividad de un chip, sacarle partido a los pocos recursos que tenemos. Energía y rendimiento.

- Comunicadores. En una sociedad como la americana, la exigencia en “social skills” no es una ventaja, es un pacto de mínimos.

Quizás estas características serían aplicables a cualquier otro sitio, pero aquí con más motivo. En otros lugares donde tenemos algún tipo de ventaja (en un país en desarrollo, por ejemplo), algunas de nuestras carencias igual pasan desapercibidas. Aquí no creo.

Lo más curioso de todo éste paseo por el “elogio de la competitividad”, es que muchos, aun haciéndose un hueco, y expandiendo el volumen de negocio de su firma, nunca harán ningún edificio en Nueva York. Y eso es lo que lo que hace de ésta manzana la capital del mundo.

Aunque Johnson considere que Londres es caput mundi, sigo creyendo al maestro Borges cuando decía, hace ya 45 años, que : “Nueva York era lo que Roma había sido en su tiempo: la capital del mundo”

Artículo publicado en expansión bajo el título “Martinis en el Algonquin”

Dubai. Junio 2014

La sanidad es un tema controvertido del que se lleva hablando desde hace un tiempo, motivo de agitación social y de debate. Modelos de gestión,  ”Obamacare”, sistemas de colaboración público-privados,etc…

La otra marea blanca, la que no sale en los medios, se llevó a cabo el pasado 4 de Junio en Dubai el Hospital Build & Infrastructure Middle East Exhibition & Congress donde se habló largo y tendido de la importancia de las instalaciones sanitarias en un servicio de alta calidad. Y ahí estamos los arquitectos para echar una mano a la sociedad.

Las infraestructuras sanitarias son probablemente unas de las más caras. La escala y presupuestos de las inversiones hacen de la arquitectura sanitaria una línea de negocio nada desdeñable. Siempre se ha dicho que requieren una gran especialización, lo que supone una barrera de entrada, pero en términos realistas, es salvable si podemos contratar a los especialistas adecuados.

Quizás la gran barrera es conseguir cazar  uno de éstos proyectos ya que normalmente están financiados total y parcialmente por las administraciones. Eso hace creer a algunos, que se trata de “licitar”, y nada más lejos de la realidad. La licitación formal, la de la plica y el anteproyecto, es sólo una parte del proceso.

Nuestros “medical planners” al hablar de éste tema repiten una y otra vez:

“hay que estar en el negocio”

Ha habido un movimiento estratégico de firmas globales hacia ésta línea de negocio sabedoras que, especialmente en los mercados emergentes, es un nicho a explotar. Cada vez más arquitectos deciden reconducir su perfil profesional hacia éste tipo de especialización donde encuentran demanda en las grandes firmas y buenas remuneraciones.

Conocidas firmas como HDR, HKS o NBBJ deben alrededor de la mitad  de su facturación a éste tipo de proyectos.

El informe de McKinsey sobre la inversión a cinco años en éstas instalaciones en el Golfo apuntaba a unos 60.000 millones de US$ en 2015. (Casi el PIB de Marruecos). En China en 2013 se han invertido unos 10.000 millones de US$ en instalaciones sanitarias. Tampoco está mal. Me gustaría tener cifras del resto de mercados y poder comparar.

A mi personalmente me gustan los artículos con datos y nombres que me permiten continuar la investigación del “quién es quién” e intentar entender un poco mejor cómo funcionan las cosas. Propongo por tanto una visión del Golfo a través de algunos proyectos emblemáticos:

Sidra Medical & Research Centre. Qatar

Joint venture entre la española OHL y Contrack inició  la construcción en 2008 de un contrato de 2.300 millones US$ en Doha (Qatar). El complejo ha sido diseñado por Pelli&Clarke junto con Ellerbe Becket (absorbida por AECOM) y el Project Management a cargo de KEO International Consultants.

400.000 m2 de proyecto que arrojan un ratio de unos 5.750 US$/m2 de presupuesto de contrata. Según mis datos, ahí está la media, aproximadamente.

King Abdullah / Security Forces Medical Complexes. Arabia Saudi

Otro de los mega-complejos en Arabia Saudi con una inversión de 6.800 millones de US$ que se divide en dos partes: una en Riyahd y otra en Jeddah.

Es un proyecto de uso mixto de 400.000 m2 para instalaciones sanitarias y otros 500.000m2 para residencial. El proyecto está a cargo de Perkins Will (que pertence a Dar Group).

Cleveland Clinic. Abu Dhabi.

Es el primer complejo sanitario “made in US”, de 400.000m2 y 1.600 millones de US$ de presupuesto. Propiedad de la Joint venture entre Six Construct y Samsung (60/40). El mismo equipo que trabajó junto en la construcción del Burjl Khalifa en Dubai.

El equipo de proyecto lo forman AEDAS junto con HDR (Heeningson, Durham & Richardson).

King Abdullah  Medical City. Arabia Saudi

Otros 1.400 millones de US$ para un proyecto más del KAMC en Riyahd. Actualmente en fase de short list donde pujan por la obra Rajhi Holding Group, China State Construction, y Saudi Binladin Group.

El proyecto está en manos de RTKL y los locales Saudi Diyar Consultants.

King Khalid Medical City. Arabia Saudi.

Este es el campus más grande de toda la operación sanitaria del KAMC. Los equipos implicados son AECOM (que se ha quedado con el contrato de TODO, incluido el diseño de interiores, landscape, ingenieria, cost Management, medical planning y hasta la ingenieriía de tráfico) apoyados por Vanir Construction Management.

Otros proyectos significativos son el Hospital Al Ain (que construirá la española San José con la local Arabtec) en Abu Dhabi, el Jamer Al ahmend Al Sabah Hospital en Kuwait (proyectado por los kuwaitíes de  Gulf Consult), o el Farwaniya Hospital tambien en Kuwait a cargo de SQC y los americanos de TRO Jung Brunnen.

Algunas lecturas al respecto:

La arquitectura sanitaria es una línea de negocio a considerar por las firmas de arquitectura. Aquellas firmas que tuvieron los hospitales y centros sanitarios como core business tienen unaoportunidad de oro para exportar servicios.

De la misma manera los arquitectos que puedan vender el expertise en arquitectura sanitaria, tienen demanda.

Estudiantes de arquitectura: hacer un hospital en el fin de carrera no es tan mala idea.

La escala de los proyectos, y la omnipresencia de las firmas extranjeras hace pensar que efectivamente el mercado no es tan hermético como parece, y por tanto hay oportunidades de éxito.

Los presupuestos de cada complejo hacen de éstos proyectos un apetecible objetivo por el que merece la pena rastrear el mercado.

La presencia española en la zona de constructoras como OHL, San José o ECISA, nos da una ventaja que puede ser interesante considerar.

Hay que estar en el negocio.

Tener nuestra propia agenda de gestoras de servicios sanitarios, consultores locales,  y entender la estructura financiera que está detrás de cada operación, nos dará un mapa de relaciones extremadamente útil para iniciar la caza debido a que muchas son colaboraciones público-privadas (PPPs).

En España, muchos de los estudios que han trabajado en instalaciones sanitarias acumulan un track record de gran valor que puede quedar fácilmente obsoleto.Hay que explotarlo.

Como siempre, la mayor barrera de los arquitectos españoles es el desarrollo de negocio. No sólo es el miedo escénico de salir al ruedo, sino también el estar absolutamente alejados del funcionamiento empresarial de un consulting.

Eso complica las cosas, pero no hay mal que cien años dure, ni estudio que lo aguante.

El talento lo tenemos en casa. Una vez más ánimo a aquellos que han decidido abrir los ojos a una realidad global, donde quizás el mayor servicio que podemos hacer a la sociedad es: ser rentables: generar beneficios, tener profesionales y equipos de alto nivel bien pagados, y exportar servicios que contribuyen en el país receptor vía servicio y en el emisor vía empleo.

No hay recetas, hay determinación : planificación, recursos (sobre todo humanos) y al ruedo.

Artículo publicado en expansión con el título “La otra marea blanca”

Gestión de riesgos, todo se reduce a eso…

El otro día, en una conversación, surgió el tema a propósito de los planes de carrera, la planificación del futuro profesional y de qué ofrece una firma a un arquitecto y viceversa más allá del salario o la propia fuerza de trabajo.

Los perfiles profesionales, como capital humano que son, sufren de una inflación galopante. Esto es, cada año que pasa, los méritos que atesoran valen un poco menos. Y no sólo me refiero a la formación, sino a los méritos profesionales o a lo que nos concedía por curriculum una determinada ventaja competitiva. Esto mismo le sucede tanto al profesional como a la empresa de arquitectura.

Con los tiempos que corren, no estamos para tomar demasiados riesgos.

Veamos que es esto del riesgo. De acuerdo a lo anterior el primer riesgo parecer ser el no hacer nada. El mismo riesgo que corre el que guarda bajo del colchón una caja llena de billetes de diez mil pesetas: algunos años después, le servirán para bien poco.

Por lo tanto, cualquier actividad que realice el arquitecto o la empresa de arquitectura que no le permita al menos alcanzar esa “inflación”, hace que cada año vaya perdiendo valor. Seguir haciendo lo mismo que el año pasado sin ningún tipo de mejora, a pesar de que pensamos que “todo sigue igual”, realmente estamos devaluándonos nosotros mismos. La inflación nos come. ¿De donde viene todo esto? De que los demás SI están avanzando.

Esto es válido para cualquier profesional, no sólo los arquitectos.

Así lo publicaba El Confidencial firmado por Daniel Mendez. No cuantifica el “pocos”, ni qué es “triunfar”.  Ni en qué se diferencian esos “pocos” de los demás.

Unos avanzan, otros no: la salsa secreta de Gensler.

Aquí también hemos hecho algún proyecto fuera.

Riesgo mercado.

Estar envuelto en la práctica de la arquitectura hace que añadamos a ésta “inflación” , la particular marcha de nuestro mercado.

En otras palabras, si toda nuestra competencia atesora experiencia internacional, tenerla sólo nos sitúa en la media (no es suficiente) y no tenerla nos deja fuera del mercado. Nos puede pasar lo que a  Blackberry.

Lo mismo podríamos decir de profesionales que no cultiven una determinada especialización o valor añadido, o que no complementen su formación o idiomas…la lista puede ser larga: Management, Postgrado, LEED, registro RIBA o AIA,etc…La competencia cada vez es más dura.

En cada movimiento que hacemos, automáticamente tenemos que estar creciendo como profesionales (o como empresa) y además, al menos de igual o mejor manera de cómo lo están haciendo los demás.

Hasta aquí, acuerdo de mínimos.

Recompensas.

En la combinación entre riesgo y recompensa está la clave del asunto. Los riesgos que se corren en éste mercado hace que se exijan unas determinadas recompensas mínimas por bajo de las cuales, no merece la pena seguir.

Esto significa, que para batir al mercado, necesitamos al mejor capital humano posible por una parte, y una gestión del mismo nivel por otra. En contra de lo que piensan algunos, no es un coste, sino una manera de mitigar riesgos.

Las empresas de arquitectura hacen muchos proyectos a la vez y es bien socorrida la estrategia en la que unos proyectos cubren a otros. Y no sólo en lo económico. Puede ser que unos mercados que cubran a otros por correlación inversa o que unas tipologías cubran a otras. El caso es que todo el mundo intenta mitigar esos riesgos, lo cual me parece bastante inteligente por cierto.

Parece que tiene sentido invertir energías en ese nuevo proyecto en un nuevo mercado que nos va a permitir estabilizar la actividad de la empresa cuando nuestro mercado núcleo flaquee. Mercado geográfico, o nicho de mercado o ambos a la vez.

Cualquiera diría que estamos pensando en un “portfolio” diversificado de proyectos. Los financieros saben algo de todo esto.

Hay riesgo que diversificable y otro que no podemos mitigar con la diversificación del portfolio. Estas cosas hay que saberselas de memoria.

La pregunta no es cuánto tienes que invertir sino cuánto puedes perder.

Propongo algunos perfiles:

- Oportunistas: Buscan proyectos “concept” donde facturar en primera fase, sin esperar ninguna continuidad en el mercado y por tanto les han de resultar especialmente rentables. Les conocemos por ese concurso que hoy ganan allí y mañana hacen otro proyecto completamente distinto en la otra punta del mundo.

Es una práctica de riesgo que puede dar buen resultado contemplando que hay una gran probabilidad de fallo. (IRR:20-30%)

- Valor añadido: Buscan proyectos donde saben que ellos añaden valor desde el inicio. Mercados emergentes donde aportar know-how, donde hay oportunidades de crecimiento y donde establecerse con ventaja competitiva sobre los locales.

Es una práctica de riesgo medio donde las posibilidades de éxito son mayores que en el caso anterior, pero las inversiones iniciales también son mayores. (IRR: 15-20%)

- Prime: Auténticos especialistas que buscan estar donde su nicho lo exige, compitiendo con quien sea necesario incluyendo los mercados más maduros y exigentes. Sus resultados serán menos variables y más estables, a pesar de que sus márgenes serán menores.

Requiere mayores recursos para entrar, pero sus resultados son mucho menos variables que los anteriores (IRR: 10-12%).

¿Nos hemos parado a pensar en qué tipo de firma o de profesional somos? ¿somos arriesgados?

Es que en España ése es el salario de un arquitecto.

¿Le compensa a usted el riesgo?

Los arquitectos, como profesionales, tendemos a batir a la “inflación” y al mercado, y por tanto exigimos a las empresas para las que trabajamos que nos aporten elementos diferenciales que continúen haciendo crecer nuestro perfil.

Ahora que tanto se escribe sobre los arquitectos españoles que trabajan en el extranjero (con bastante poca fortuna generalmente), cabe destacar que bajo mi particular punto de vista, lo que es un enorme riesgo – de quedar estancado profesionalmente – sería seguir trabajando en España; lo cual, siguiendo el mismo razonamiento, exigiría una enorme recompensa.

P.D. Seguimos esperando un artículo serio y bien documentado sobre los arquitectos españoles que trabajan en mercados internacionales. No pierdo la esperanza.

Publicado en Expansión bajo el título “Riesgos y recompensas”

Artículo publicado en Expansión con el título “El Delegado”

- Soy el CEO Asia-Pacifico de la empresa.

- ¿Cuánta gente teneis en Asia?

- Estoy yo solo.

Hay dos tipos de delegados: los que vienen a no hacer nada y los que tienen todo por hacer. Los primeros -hay alguno que otro – son los que vienen siguiendo a un determinado cliente y disfrutan de la estancia esperando a que el cliente requiera de su presencia. Los segundos son los que más nos interesan.

El primer paso de cualquier empresa que pretende hacer algo en China es tener un delegado aquí - , como mínimo. Un punta de lanza con el que empezar a abrir camino.

Las dos opciones disponibles son enviar a alguien de la central que reúna las condiciones y aptitudes necesarias; la otra es fichar a alguien de los que ya están aquí, – y además de reunir las condiciones anteriores – y ya atesora algo de experiencia en el país. Depende qué tipo de experiencia tenga en China, puede valer su peso en oro.

El perfil es bien conocido en cuanto a rango de edad (31-40 años), cualificación (Licenciatura y máster a veces) y según casos: experiencia internacional previa, habilidades de negociación o desarrollo de negocio, conocimientos técnicos específicos,etc… Hasta aquí el estereotipo.

No hay delegados a 2.000€ al mes. -

Retribución.

De acuerdo a ésta radiografía lo primero que se deduce es que se trata de alguien con cierta experiencia profesional – 5 a 7 años mínimo – con buenas aptitudes y con un cierto arrojo para ponerse al frente de la aventura.  De lo primero que echamos mano es del Salary Survey 2013 del sector y caemos en la cuenta que en el mercado local alguien con ese perfil no baja de 450.000 RMB  (unos 55.000 € al año), incentivos aparte.  Y con muchos menos quebraderos de cabeza.

Una vez que nuestro delegado se dé cuenta de lo que supone abrir brecha en un mercado como China y compare su  retribución con el mercado local, lo más probable es que por escatimar en costes iniciales, nos quedemos sin delegado.

Ya estoy aquí. ¿Y ahora qué?

Planificación.

Es extremadamente útil planificar la entrada en el mercado de manera que cuando aterrice el delegado en la terminal internacional tenga la agenda llena para los próximos dos o tres meses. Esto requiere, previo a enviar a nadie, un plan de marketing suficiente y una agenda inicial para empezar a moverse. Un white paper donde hemos hemos hecho una primera aproximación al quién es quién (o qué es qué), nos sirve de guia inicial, nos ahorra tiempo – que es dinero – y nos pone en órbita.

No cabe duda que tiene que estar clarísimo a qué hemos enviado a nuestro delegado, esquema de toma de decisiones y competencias, hoja de ruta a seguir,  qué hacer en cada supuesto, etc… Cada cual se organiza a su manera, pero a mi me gustan las matrices de responsabilidades… suele quedar todo bastante claro.

Una mala planificación, a las bravas, nos hace perder tiempo, dinero y coste de oportunidad. -  Al cabo de no mucho, despues de una serie de actividades deslavazadas y sin resultados concretos, acabaremos con la aventura china y despediremos al delegado con la sensación de haber fracasado.  O que era un inepto, que es lo que se suele pensar en lugar de considerar que la ineptitud viene del otro lado.

¿Se puede saber qué estamos haciendo?

Comunicación.

Es el mayor problema con el que se encuentran los delegados. No se entiende bien cómo pasan las cosas aquí hasta que uno no se enfrenta de bruces con la realidad. La percepción es distinta, los desfases horarios, la información no fluye adecuadamente, toda actividad realizada es poca, no se atisban resultados en primera instancia…. El delegado se agota y la matriz no se entera de qué está pasando o piensa que las cosas no funcionan.

El plan de comunicación – que no es nada dificil -  es fundamental para reglar las decisiones - , corregir la hoja de ruta, evitar órdenes y contraordenes : una skype call semanal, informe mensual, las extraordinarias y sobre todo agilidad. Todo clarito.  No se puede estar esperando que alguien se siente a tomar una decisión cuando el cliente pide una respuesta inmediata.

Acción bidireccional

El otro punto clave, es que la delegación trabaja para la matriz…pero la matriz tambien trabaja para la delegación - . Esto es, suministro de información filtrada y ordenada, contactos, agenda y todo tipo de herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo de campo del delegado. Un delegado es un profesional abriendo camino para la firma, pero no se le puede exigir que rinda como un departamento completo siendo una sola persona.

Otra vez: no vale soltar al delegado en el país y esperar a que él solo levante el mercado.

La excepción es que algunos de ellos, pagando con su salud y sin demasiado apoyo de la matriz, ciertamente lo levantan. Esos son los buenos…pero con el soporte de la matriz, lo harían mejor sin duda.

“No vinimos a China a ver si podíamos hacernos un hueco en el mercado chino, nosotros decidimos tener nuestro lugar en China”

Convicción.

Los resultados requieren su tiempo, y a buen seguro que, si estamos disparando en la dirección adecuada, llegan. Pero no pretendamos que lleguen en un trimestre. Es una marathon para ambas partes: que el delegado no se queme pronto y la empresa no renuncie al primer contratiempo.

Ese tiempo de cocción puede durar un par de años fácilmente, y es imprescindible tener una convicción firme en la incursión que hemos puesto en marcha y por tanto estar comprometidos en cuanto a apoyos, recursos e inversión. El delegado a su vez ha de ser consciente que esto ni es un Erasmus, ni unas vacaciones pagadas. Ha de compromenterse con el proyecto hasta las últimas consecuencias y no puede al cabo de un año, bajar los brazos a medio camino.

Nadie garantiza el éxito o fracaso de la misión, pero es cierto que las empresas que se han embarcado en éstas inciativas con la suficiente determinación, paciencia y pulmón financiero han experimentado crecimientos y desarrollo profesional a años luz de lo que lo hubieran podido hacer en sus mercados de origen.

Corolario:  Las ganas y las canas.

Dos perfiles complementarios suelen ser denominador común en la apertura de mercados por parte de las firmas internacionales: Un perfil de “canas” que  atesora una experiencia amplia y cuyo cometido activo será intervenir cuando la situación o negociación está a un nivel alto. A esto se le añade su labor representativa de networking muy importante, lanzando contactos y oportunidades al tiempo que los demás ejecutan el plan previsto.

El perfil del delegado suele ser más joven y muy proactivo -  ( de ahí las “ganas”) , preparado para soportar el esfuerzo físico y mental que conlleva impulsar la actividad internacional, asi como por su visión probablemente distinta (y complementaria) a la de los perfiles senior más experiementados.

Estas líneas – al margen de lo que puedan aportar al que le interese –  son un pequeño reconocimiento a todos esos delegados que he tenido la oportunidad de conocer y a los que no se les han puesto las cosas fáciles. Aun así muchos de ellos han sacado adelante los proyectos para su empresa, muchas veces sin otro reconocimiento que la satisfacción personal de haber abierto brecha en un mercado como este.

Artículo publicado en Expansión con el título “Best friends”

- Es hora de invertir en nosotros mismos, esto no va a durar siempre. Hay que salir fuera.

Cuando uno oye esas voces en una empresa china, lo primero que piensa es:

“eso es lo que teníamos que haber hecho nosotros. “

No sé cuanto tardaran en hacerlo, pero con esa filosofía, auguro que más pronto que tarde las empresas chinas, mejores o peores, se incorporarán al mercado global en busca y captura de nuevos clientes, y nuevas fuentes de facturación.

En particular, en arquitectura, hasta ahora no tienen el nivel para competir en Occidente con las firmas occidentales. Además, allí no tienen guanxi y si aquí a veces dependen de ciertas firmas occidentales (por el halo de prestigio, la calidad de diseño y la tecnología), entrar en su terreno se antoja más que complicado. Tiempo al tiempo.

El primer paso ya se dio hace tiempo al incorporar managers occidentales en las firmas chinas. Ahora podemos encontrar occidentales juniors y seniors. De la noche a la mañana no se puede pretender escribir una página en la historia de la arquitectura, pero…cuantas firmas occidentales tienen (o tenían) volumen de negocio sin ser especialmente brillantes. Que yo sepa, muchas.

Torre Z15 de 500 metros y 120 plantas diseñada por Terry Farrell + BIAD + ARUP para la ampliación del Central Business Disctrict de Beijing.

- El primer punto a considerar, es que al calor de la prosperidad han surgido cientos de firmas chinas que ya empiezan a dar niveles de calidad que algunos quisieran en occidente. Sus Principal y Asociados han estudiado en las mejores universidades de occidente y no tienen nada que envidiar a sus homólogos en las firmas anglosajonas. Ya tienen su Pritzker (por motivación política o no), y algunas firmas chinas como MAD ya empiezan a pasearse por las universidades de medio mundo a dar conferencias al más puro estilo “arquitecto top”.

- El segundo punto a su favor es que debido al desarrollo de los últimos diez años, tienen un pulmón financiero y unos volúmenes de facturación que no son fáciles de alcanzar ni para las firmas occidentales más potentes. Vamos, que tienen dinero y eso siempre es una ventaja.

- La tercera ficha es que encima, su gobierno les apoya poniendo a los big four (China Construction Bank, ICBC, ABC Bank y Bank of China) detrás de ellos si se tratan de SOEs o ex SOEs. Eso hace que su potencia a la hora de aportar recursos se multiplique.

En un primer estadio. ¿a dónde ir?

El sentido común dice que los mercados en desarrollo próximos a China, como Vietnam, Malasia o Birmania parecen más asequibles que ir a competir a Estados Unidos. Y el otro método habitual es “seguir a tu cliente“, que es lo que están haciendo en África. ¿Es occidente inexpugnable? A mi parecer, en absoluto.

- ¿Y como me puede quitar a mi un proyecto un chino?

Una de las primeras respuestas es: “teniendo un socio español más influyente y más fuerte que tú.” Exactamente igual que aquí hacen las firmas occidentales.

Aeropuerto Internacional de Nanning diseñado por KPF + BIAD.

Otro motivo puede ser, que estas firmas en su historia reciente han acumulado un curriculum imposible de alcanzar por muchas occidentales: aeropuertos, estaciones de alta velocidad, edificios en altura, puentes, urbanismo, etc… Muchos de ellos en colaboración con know-how de las mejores firmas internacionales. Por números, cifras y acreditaciones (que por otra parte es lo que se pide en una precalificación) no hay discusión posible. Sólo el top de las occidentales tienen experiencias análogas.

Otra opción, es que el cliente sea suyo. Y no precisamente pequeño. Eso puede pasar con una hipotética sede central de Huawei, una torre para HNA o un parque logístico de Shanghui.

Las inversiones (transversal a todos los sectores) de las corporaciones chinas en el extranjero, y en nuestro caso en España, pueden ser una fuente de proyectos.  Ni que decir tiene el hambre que tienen por el inmobiliario occidental.

En éste escenario: ¿no es viable un acuerdo best friends con una firma china?

Quizás mirar las cosas al revés nos puede dar algunas pistas.

No lleguemos tarde a todos los desembarcos. Es quizás una fórmula para abrir mercado a la vez de para fortalecernos en el nuestro: ni nosotros somos inexpugnables, ni ellos tienen el vellocino de oro.

Las empresas chinas son un agente más listo para entrar en el mercado global y cuanto antes los exploremos para ver si nos interesa ir con ellos de viaje, mejor.

Feliz 2014

Artículo publicado en Expansión con el título “Fondos de inversión y proyectos de arquitectura”

- Me gustaría montar una cena para hacer networking dentro del mundillo inmobiliario.

- Invita a gente de inversión.

.

Los fondos de inversión inmobiliaria, REITs y demás “players” de la inversión inmobiliaria, nos parecen muy lejanos a los ojos de los arquitectos. Algo propio del mundo de las finanzas y que a priori nada tienen que ver con nuestro quehacer profesional.

Pues no son tan ajenos.

Para un profano como yo que le interese tener una idea general de cómo funcionan y a que se dedican, recomiendo el libro “Nosotros, los mercados” del gestor de inversión Daniel Lacalle. Aunque relata la labor diaria de un hedge fund, nos da una información básica de qué hacen y como actúan.

En China, el mercado de los fondos está todavía en proceso de maduración, pero mi primera distinción rudimentaria al respecto, en tanto en cuanto me afecta como arquitecto, es: fondos grandes y fondos pequeños. Algún especialista me tirará una maceta a la cabeza, pero escribo desde mi propia experiencia, no desde un corpus teórico.

Los grandes invierten en empresas cotizadas, analizando su situación financiera, su apalancamiento, su margen bruto, EV/EBITDA y demás ratios útiles para sus métodos de valoración. Ver de qué empresas entran y salen nos da información del estado de salud de los grandes developers, cuales están sobrevalorados o de cuales se esperan buenos resultados. Estos sólo me sirven a nivel informativo, porque hasta el momento, me vienen un poco grandes.

Fondo CSI de Hong Kong. Empresas donde invierte, volumen y participación.

Datos según Bloomberg.

Los pequeños, que son con los que concertamos encuentros, invierten en proyectos en particular. Proyecto a proyecto, en porcentajes pequeños, y en edificios construidos (evitando los riesgos y tiempos inherentes al proceso de construcción) y además con contratos de arrendamiento vigentes.

Le compran a la empresa inmobiliaria algunas plantas de la torre de oficinas que acaba de inaugurar,  que ya tiene un contrato para ser arrendada por una firma internacional que se va a instalar allí. La promotora inmobiliaria recupera inversión y cancela préstamos, mientras que el fondo presumiblemente retendrá la superficie dos o tres años (según su estrategia de entrada – salida), recibiendo el alquiler pactado, y finalmente venderá en 2017 obteniendo las consiguientes plusvalías previstas.

Algunos datos de interés de estos fondos:

- Operan con no demasiado capital: entre 50 y 100 millones de US$ con los que configuran un portfolio según la propia estrategia del fondo: algunos sólo en oficinas A-Grade y diversifican por ciudades, otros tienen usos mixtos: oficinas y comercial, hoteles, etc… Depende del perfil del proyecto, hay que hacer la presentación a un fondo u a otro.

- Las operaciones que yo me he encontrado oscilan entre 5 y 10 millones de US$, por lo que a precio de Tianjin (unos 12.000CNY/m2 que al cambio son 2.000 US$/m2), son entre 2.500 y 5.000 m2 de superficie de oficinas. En términos porcentuales de superficie es entre un 3% y un 5% del edificio.

- Los contratos de alquiler cerrados para los próximos 5 años en esas dos plantas se habrían cerrado a unos 100CNY/m2 mensual, que resultan unos 16,7US$/m2 al mes. Cada cual que haga sus números…

China Central Place.

Una las últimas operaciones de alquiler del último trimestres del año donde la consultora de recursos humanos HAYS ha arrendado 3.000 m2 de superficie de oficinas.

Fuente: Savills Research

¿Por qué mantener un encuentro con éstos fondos de inversión?

- Por una parte, estamos ayudando a nuestro cliente directo (Real Estate Developer) a “colocar” sus propiedades, y por lo tanto le estamos facilitando la obtención de liquidez para que cancele préstamos y arranque su siguiente proyecto, que evidentemente hará con nosotros.

- De otra parte, al intervenir en la transacción, obtenemos una cierta facturación extra que a pesar de no ser la consultoría nuestro core business, nos permite obtener caja interviniendo en la cadena de valor del proceso inmobiliario.

- Tercero, obtenemos información acerca de qué esperan “los clientes de nuestros clientes”, de manera que interpretando los aspectos que ellos consideran importantes podemos asistir mejor a nuestros clientes directos en la siguiente operación y por ende ganar enteros frente a otros posibles competidores.

Qué duda cabe, que además, mejoramos nuestro network, atraemos a otros posibles developers y sobre todo nos ayuda a entender mejor el sector en el que trabajamos.

La lectura de todo lo anterior es que vivimos en una realidad compleja e interconectada donde casi nada nos es ajeno. Mucho menos, los agentes que intervienen directa o indirectamente en el proceso inmobiliario, que es nuestro pequeño microcosmos.

Al final, los arquitectos tenemos multitud de maneras de competir poniendo en valor nuestro conocimiento del sector que a la postre es más efectivo y mejor remunerado que competir en precio. Esto último ya sabemos que nos lleva a una banalización del sector, desprecio de nuestra labor, etc…

Hay muchas maneras de competir y muchas de ellas pueden ser válidas para intentar llevarnos el gato al agua. Dependiendo del perfil de cada firma podemos optar por unas o por otras, pero lo que está claro es que poniendo nuestro know-how a funcionar es más probable que se obtenga algo, que si nos quedamos en el estudio esperando la llamada de un nuevo cliente.

Lo más curioso de todo, es que sea el acuerdo con uno o varios fondos de inversión lo que nos vaya a permitir seguir haciendo proyectos de arquitectura.

Artículo publicado en Expansión con el título ”10 consideraciones sobre cómo hacer negocios en China.”

Me resultó extremadamente útil en libro de Stanley Chao “Selling to China: A guide to do business in China for small and medium size companies”. Chao es el Managing Director de All-In Consulting y ha estado más de veinte años asistiendo empresas en su estrategia de negocio.

La práctica de la arquitectura es muy específica y las apreciaciones generales sobre los negocios en China no siempre tienen fácil adaptación en nuestro sector. Me permito pues la licencia de editar, adaptar y matizar según mi experiencia algunas de las consideraciones que Chao – con mucha más experiencia que yo en estas lides – sugiere a la hora de hacer negocios en China.

“Esto me da buenas sensaciones…”

1. No te fíes de las “sensaciones”.

Ese nuevo socio que hemos encontrado, ese nuevo proyecto que parece que nos va a hacer despegar, ese empleado local al que vamos a entregar la representación de nuestra firma… Ese feeling puede que funcione alli pero no aquí. Pensamos de manera diferente, es un hecho. No se nos ocurra pensar que podemos leerle la mente a las primeras de cambio a nuestro interlocutor, ni hagamos juicios instintivos.

“Todo eso ya lo sabemos”

2. No sabes lo que no sabes.

En nuestros mercados, hay que cosas que no sabemos, pero que tenemos conciencia de que existen y las que queremos conocer.

Buscando socios los estudios extranjeros no conocen las cuestiones adicionales que deberían conocer: si realmente están bajo el amparo de un LDI, que tipo de cobertura tienen (local, regional), si lo que están haciendo es crear un competidor o si es verdad todo lo que el interlocutor nos está contando.

Lo primero que buscan los recien llegados es información de mercado y que se les proporcione contactos y posibles socios. Una vez completada esa fase, prescinden de la ayuda prestada porque ya se sienten capaces. Normalmente se estrellan.

3.    ¿Qué pasaría si…?

El plan de contingencia es necesario. Aquí pueden ocurrir cosas impensables en Occidente. ¿Qué pasa si nuestro socio local está vendiendo el proyecto al margen de nosotros? ¿Qué pasa si el cliente cambia radicalmente de opinión en cuanto a honorarios una vez empezado el proyecto? ¿Qué pasa si nuestro enlace local no nos vuelve a coger el teléfono?

El What if analysis – lo llaman aquí – debería tenerse cerca para echar mano de él en cualquier momento.

“No nos hace falta. Nosotros ya tenemos un contacto de confianza”

4. Olvídate del factor confianza.

Sácalo de la ecuación en cuanto a posibles socios, representantes, proveedores o lo que sea. Como país en desarrollo, hay mucha gente con “hambre de gol” cuya ética está bajo mínimos y un estudio extranjero es una presa perfecta. No te puedes fiar ni de lo contratos.

Aquí la confianza cuesta mucho labrarla entre ellos mismos, asi que no la vamos a cimentar nosotros en dos visitas de cortesía por muy buen negocio que haya encima de la mesa.

“Estamos haciendo proyectos en China desde aquí con nuestro partner de allí.”

5. Nunca hagas Joint Ventures.

En China: o estás o no estás. Esos acuerdos, que suelen acabar en desastre, sólo sirven para los flirteos del principio. Y aquí no se puede venir a flirtear, o hay una convicción al cien por cien o mejor evitar las medias tintas.

Este mercado requiere determinación, paciencia, mucho trabajo y dinero invertido en nuestro desarrollo de negocio in situ. Lo demás acaba en nada, en robos de propiedad intelectual, decepciones y sobre todo en pérdida de oportunidad en el que es a mi juicio el mercado más jugoso del mundo en éstos momentos.

Los ojos puestos en el punto caliente de los negocios en Beijing: Guomao.

Al fondo, el China World Trade Center. SOM, marca de la casa. 81 plantas, 4 sótanos, 30 ascensores, 1.600 plazas de aparcamiento, 330m de altura, 280.000m2 de obra, 2 años para proyectar y coronar, y otros 3 años para terminarlo. Calcúlese la equivalencia en tiempo para hacer algo así en Europa.

“Me organizo un viaje para el mes que viene y vemos cómo se puede hacer”

6. Adáptate y muévete rápido.

Este pais funciona a otra velocidad. Lo que alli puede tardar meses, aquí puede ocurrir en semanas o incluso en días. Desde una oportunidad de negocio, un cambio de regulación o de visado, el deterioro de la relación con nuestro socio,  hasta el desarrollo de un masterplan. Lo peor que se puede hacer es mirar para otro lado.

Analiza la situación, evalúa las opciones y decide a la velocidad de la luz.

7. No compitas con locales.

No puedes hacer la competencia a los locales, da igual quien seas… De la misma manera que siempre conoces tu mercado mejor que cualquier extranjero, aquí la inteligencia de mercado la tienen ellos, las relaciones, se saltan las normas cuando quieren (y tu no deberías) , no tienen las barreras de idioma, regulaciones y además…ellos son de aquí. Tú no.

Tu competencia son los otras firmas internacionales. Son con ellos con quien debes medirte.

8. Piensa a largo plazo pero reacciona a corto.

Dos conceptos muy diferentes. El largo plazo es para tener claro qué hemos venido a hacer aquí, nuestra estrategia y objetivos. No cejar en ellos y tener paciencia que las cosas salen.

El corto es que no vale sestear. Esto está en continuo cambio y todos los días nos encontramos con gente interesante, oportunidades, amenazas y situaciones de interés. Nuestro status quo puede cambiar rápidamente, así que hay que estar despierto para cazar la oportunidad, mirar más allá de lo obvio, no subestimar a los interlocutores y no tomarnos a la competencia a la ligera.

“Nosotros ya estamos haciendo cosas en muchos paises, sabemos cómo hacerlo”

9. Escucha a los que llevan más horas de vuelo que tú.

Intenta hacerlo bien a la primera. Este pais no es como los demás, y algunos con experiencias previas en otros lugares, ningunean la experiencia profesional en China o se sienten insultados si se les contradice en sus apreciaciones.

Escucha a los que llevan por aquí más tiempo que tú. Contrata la experiencia que a ti te falta y no esperes saberlo todo en cinco minutos.

10. Reflexiones finales.

A uno le da cierta moral llegar, aunque sea por otros caminos, a muchas de las lecturas que Chao expone en su libro. Parece que la lectura del partido no es del todo equivocada.

Por supuesto, su visión y conocimiento despues de veinte años en el alto nivel, es infinitamente más completa.

Por otra parte, si alguien como Stanley Chao que vive de su capacidad y conocimiento del mercado asiático publica un libro para que todos los demás accedamos a ése conocimiento… evidentemente lo más importante se lo calla.

¿cuántas cosas todavía le quedan a uno por aprender del mercado en el que trabaja?

Espero comentarios al respecto de todos aquellos que de una u otra manera habeis pasado por éstas experiencias.