He de decir que después de leer el informe de la casa de análisis Gotham, me he preguntado ¿pero acaso no todo el mundo hace eso mismo? Evidentemente no. Por eso pasan algunas de las cosas que pasan.

Me enteré del revuelo Gowex mientras esperaba en Mr&Mrs.Bund a otros arquitectos para comer, y aproveché para arrancar el tema de discusión.

Precisamente, en China, el país de las sorpresas, más de uno se ha llevado una decepción por dejarse llevar por los “cantos de sirena”. La magia de lo desconocido, la grandilocuencia propia del país, y una cierta dosis de infantilidad por parte del foráneo, contribuyen a que algunos hayan comulgado con auténticas ruedas de molino.

> Terraza de Mr&Mrs Bund en Shanghai. Listado entre los 50 mejores restaurantes del mundo según Restaurant Magazine 2013.

El fenómeno no es exclusivo de China, en España también se da con frecuencia. Se trata de ir quitando caretas, que los websites lo aguantan todo.

El famoso equipo multidisciplinar.

- “Somos un equipo multidisciplinar de arquitectos e ingenieros con proyectos en distintos países, y bla, bla, bla…” Lo hemos oído tantas veces…

Te vas de allí sin saber todavía a qué se dedican. Copian de unos a otros el peor discurso posible. En el fondo parece que no lo quieren decir o peor…que no tienen nada que decir.

El desarrollo de nuestro propio MI6 es fundamental. Nuestro pequeño servicio de inteligencia donde poder chequear las informaciones que nos llegan, auditar y analizar, para luego, poder decidir. No es una novela espías, es un ejercicio muy sano.

Al primero que hay que auditar a ese cliente o estudio con el que parece que tenemos la oportunidad de colaborar, o de conseguir un empleo. Nuestra pre- Due Dilligence casera para empezar a poner las cosas en su sitio.

El misterioso caso de la firma (ficticia) AA&Asociados.

- Comprobar las métricas. Competidores y líderes del sector.

De la mesa camilla al engorde de los equipos.

La media de facturación por empleado está entre los 120.000 US$ y los llamados “high performers” alcanzan 150.000 US$ por empleado. Ahí tenemos la primera horquilla.

Presuponemos entonces que según información ofrecida en la web (8-10 arquitectos), su facturación anual debe rondar en torno a 1 millón de US$. De lo cual se deduce que deberían tener un volumen de obra de unos 20 millones al año (o su equivalente en proyectos).

Difícilmente creíble cuando en los últimos 3 años se exponen como trabajos construidos un par de interiores, un pequeño comercio y una bloque de viviendas sociales. Algo falla.

Habida cuenta que el backlog (los meses que una firma puede operar con lo que actualmente tiene en cartera) para firmas pequeñas es de 5 meses y para las de más músculo llega a 7-8 meses; parece complicado sostener esa infraestructura con esa carga de trabajo.

O se esconden trabajos que no se quieren enseñar, o bien el equipo no es tal.

> Para comprobar ratios primero hay que conocerlos y saber qué significan. A los arquitectos le repelen este tipo de datos sobre su propia industria. Todavía no entiendo por qué.

- ¿Quién está a cargo? El titular del estudio. Coherencia en la trayectoria.

Bucear en la trayectoria del titular o titulares del estudio también es bastante fructífero en aras de comprobar que lo que se publicita en la web tiene visos de realidad.

“Firma fundada en 2002″ pero el titular, publica que estuvo trabajando para otros estudios hasta 2011..¿simultáneamente?

Publicitar en la firma proyectos en los que se ha trabajado previamente es lícito para mostrar la experiencia del profesional, pero no obviemos que se hizo desempeñando un rol para otra firma, y lo atribuyamos a nuestra propia firma. Las personas físicas son una cosa y las jurídicas otra.

Incluso si los trabajos son de gran entidad, podemos ir a consultar otras fuentes para ir acreditando la coherencia de lo que nos están contando.

Si tenemos la posibilidad de trabajar en ese estudio, nos cuidaríamos de ver si los proyectos interesantes del portfolio vienen de cuando el titular trabajaba para la firma anterior o no. De lo contrario corremos el riesgo de creernos una cosa y terminar haciendo otra.

- Relación entre la firma y principales clientes.

Inflando el globo.

Hay una escena en Wall Street (1987) donde Gecko le dice a Fox: “como no tengas otro padre dentro de otra gran empresa, dudo mucho que me puedas dar alguna otra información relevante”

Se trata de bucear en el nexo entre la firma y el cliente. Algunos proyectos son encargos familiares, amigos o de los propios integrantes de la firma. Eso no tiene nada de malo.

Pero, si esos son los principales clientes, dice bastante poco de la capacidad de abrir mercado del estudio o de desarrollar negocio. Y por supuesto, no me “venda” su expansión internacional con la obra del apartamento de su prima en Londres.

- La falta de información, y de perfiles…levanta sospechas.

Si el equipo que dispone tiene esa dilatada experiencia, publique los perfiles, las trayectorias y hágalo comprobable, con datos concretos. Es un ejercicio de confianza.

No se hace una auditoría, pero sí que se busca que las piezas encajen.

> Hay un recelo generalizado a desvelar los resultados del propio negocio.

Pregunta:¿Es malo o contraproducente para la propia empresa (el concepto de empresa incluye empleados, inversores, clientes, proveedores,etc…) ser transparente en cuanto a su actividad?

- Falsear proveedores con clientes.

Esta es otra manía que sólo ayuda a desprestigiar el discurso. Comprar aspirinas, no es “trabajar con Bayer”. Los clientes son los que son, y cuando son grandes, es fácil comprobarlo.

Es curioso ver como una popular firma de arquitectos española que apenas tiene un par de edificios de oficinas construidos tiene en su apartado de clientes a todo el IBEX-35 y parte de EuroSTOXX….

- Free trials no son deals!

Los arquitectos hacemos muchos concursos, propuestas y proyectos que muchas veces no llegan a nada, o ni siquiera se cobran.  Forma parte de nuestro quehacer y no hay nada que ocultar al respecto. Es nuestra gimnasia y nuestra forma de investigar; a veces hasta de conseguir trabajo. Pero no es una muestra de nuestro “negocio”.

Seamos realistas, que a un concurso se puede presentar cualquiera.

Es indefendible que nos presentemos como una firma global porque hemos hecho tres concursos por ahí. Lo mismo con respecto a la magnitud de los proyectos o a nuestra capacidad técnica.

“Hemos proyectado más de 4 millones de metros cuadrados en todo el planeta con presupuesto de obra superior a seis mil millones de dólares”.

Columpiada. No hace falta preguntar cuantos de esos metros cuadrados han sido contratados  y cobrados, y en qué fase.

Lo que se pretende averiguar es la cartera de proyectos y la capacidad de generar cash!

- No entender cómo están haciendo dinero.

Entender el modelo de negocio de la oficina en la que entramos a trabajar o con la que vamos a colaborar es fundamental.  Es la parte que más chirría, sobre todo cuando lo que estamos buscando un socio local o bien un puesto de cierta relevancia.

Un amigo, en una visita a una oficina en Pekín,  solamente al ver el sitio donde trabajaban se preguntaba: “¿y estos tíos han proyectados tres aeropuertos?”. No me lo creo.

Se suelen escudar en que “el jefe está muy bien relacionado…” Cuando uno tiene algo de experiencia, sabe que las relaciones sirven para que alguien te coja el teléfono, pero si no tienes nada interesante que decir, ahí acaba tu gloria. No es creíble, los milagros no existen.

> Contra lo que se pueda creer, para ser una firma internacional no es suficiente poner una foto de Londres como fondo de pantalla.

La lectura de todo esto es de doble dirección.

Para nosotros mismos, para ser conscientes que antes o después alguien se va a interesar por nosotros y nos mirarán con lupa si van un poco en serio. Ya sea porque están pensando en nosotros como profesional para ficharnos, o como estudio para un encargo, o colaboración.

Por otra parte, nosotros deberíamos de hacerlo constantemente para saber en que aguas nos metemos: sea una oferta de trabajo, un potencial cliente,  sea una colaboración o una simple invitación.

Buena presentación es fundamental, pero el atrezzo es una mala estrategia a mi modo de ver. Hay que estar muy bien informado.

La deriva es que cuanta más transparencia en la información, y cuanto mayor rigor, menos riesgo de fraudes y de falsos decorados que lo único que traen son problemas, desilusiones, pérdidas de tiempo y de dinero.

Set Menu:

Aperitivo: Foie gras light crumble ; Beef carpaccio.

Primero: Black cod in bag (recomendación del chef)

Plato: Long short rib teriyaki

Postre: Tarta Lemon&Lemon

Expresso y agua con gas.

400CNY/persona

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Nuestro pequeño MI6″

Gestión de riesgos, todo se reduce a eso…

El otro día, en una conversación, surgió el tema a propósito de los planes de carrera, la planificación del futuro profesional y de qué ofrece una firma a un arquitecto y viceversa más allá del salario o la propia fuerza de trabajo.

Los perfiles profesionales, como capital humano que son, sufren de una inflación galopante. Esto es, cada año que pasa, los méritos que atesoran valen un poco menos. Y no sólo me refiero a la formación, sino a los méritos profesionales o a lo que nos concedía por curriculum una determinada ventaja competitiva. Esto mismo le sucede tanto al profesional como a la empresa de arquitectura.

Con los tiempos que corren, no estamos para tomar demasiados riesgos.

Veamos que es esto del riesgo. De acuerdo a lo anterior el primer riesgo parecer ser el no hacer nada. El mismo riesgo que corre el que guarda bajo del colchón una caja llena de billetes de diez mil pesetas: algunos años después, le servirán para bien poco.

Por lo tanto, cualquier actividad que realice el arquitecto o la empresa de arquitectura que no le permita al menos alcanzar esa “inflación”, hace que cada año vaya perdiendo valor. Seguir haciendo lo mismo que el año pasado sin ningún tipo de mejora, a pesar de que pensamos que “todo sigue igual”, realmente estamos devaluándonos nosotros mismos. La inflación nos come. ¿De donde viene todo esto? De que los demás SI están avanzando.

Esto es válido para cualquier profesional, no sólo los arquitectos.

Así lo publicaba El Confidencial firmado por Daniel Mendez. No cuantifica el “pocos”, ni qué es “triunfar”.  Ni en qué se diferencian esos “pocos” de los demás.

Unos avanzan, otros no: la salsa secreta de Gensler.

Aquí también hemos hecho algún proyecto fuera.

Riesgo mercado.

Estar envuelto en la práctica de la arquitectura hace que añadamos a ésta “inflación” , la particular marcha de nuestro mercado.

En otras palabras, si toda nuestra competencia atesora experiencia internacional, tenerla sólo nos sitúa en la media (no es suficiente) y no tenerla nos deja fuera del mercado. Nos puede pasar lo que a  Blackberry.

Lo mismo podríamos decir de profesionales que no cultiven una determinada especialización o valor añadido, o que no complementen su formación o idiomas…la lista puede ser larga: Management, Postgrado, LEED, registro RIBA o AIA,etc…La competencia cada vez es más dura.

En cada movimiento que hacemos, automáticamente tenemos que estar creciendo como profesionales (o como empresa) y además, al menos de igual o mejor manera de cómo lo están haciendo los demás.

Hasta aquí, acuerdo de mínimos.

Recompensas.

En la combinación entre riesgo y recompensa está la clave del asunto. Los riesgos que se corren en éste mercado hace que se exijan unas determinadas recompensas mínimas por bajo de las cuales, no merece la pena seguir.

Esto significa, que para batir al mercado, necesitamos al mejor capital humano posible por una parte, y una gestión del mismo nivel por otra. En contra de lo que piensan algunos, no es un coste, sino una manera de mitigar riesgos.

Las empresas de arquitectura hacen muchos proyectos a la vez y es bien socorrida la estrategia en la que unos proyectos cubren a otros. Y no sólo en lo económico. Puede ser que unos mercados que cubran a otros por correlación inversa o que unas tipologías cubran a otras. El caso es que todo el mundo intenta mitigar esos riesgos, lo cual me parece bastante inteligente por cierto.

Parece que tiene sentido invertir energías en ese nuevo proyecto en un nuevo mercado que nos va a permitir estabilizar la actividad de la empresa cuando nuestro mercado núcleo flaquee. Mercado geográfico, o nicho de mercado o ambos a la vez.

Cualquiera diría que estamos pensando en un “portfolio” diversificado de proyectos. Los financieros saben algo de todo esto.

Hay riesgo que diversificable y otro que no podemos mitigar con la diversificación del portfolio. Estas cosas hay que saberselas de memoria.

La pregunta no es cuánto tienes que invertir sino cuánto puedes perder.

Propongo algunos perfiles:

- Oportunistas: Buscan proyectos “concept” donde facturar en primera fase, sin esperar ninguna continuidad en el mercado y por tanto les han de resultar especialmente rentables. Les conocemos por ese concurso que hoy ganan allí y mañana hacen otro proyecto completamente distinto en la otra punta del mundo.

Es una práctica de riesgo que puede dar buen resultado contemplando que hay una gran probabilidad de fallo. (IRR:20-30%)

- Valor añadido: Buscan proyectos donde saben que ellos añaden valor desde el inicio. Mercados emergentes donde aportar know-how, donde hay oportunidades de crecimiento y donde establecerse con ventaja competitiva sobre los locales.

Es una práctica de riesgo medio donde las posibilidades de éxito son mayores que en el caso anterior, pero las inversiones iniciales también son mayores. (IRR: 15-20%)

- Prime: Auténticos especialistas que buscan estar donde su nicho lo exige, compitiendo con quien sea necesario incluyendo los mercados más maduros y exigentes. Sus resultados serán menos variables y más estables, a pesar de que sus márgenes serán menores.

Requiere mayores recursos para entrar, pero sus resultados son mucho menos variables que los anteriores (IRR: 10-12%).

¿Nos hemos parado a pensar en qué tipo de firma o de profesional somos? ¿somos arriesgados?

Es que en España ése es el salario de un arquitecto.

¿Le compensa a usted el riesgo?

Los arquitectos, como profesionales, tendemos a batir a la “inflación” y al mercado, y por tanto exigimos a las empresas para las que trabajamos que nos aporten elementos diferenciales que continúen haciendo crecer nuestro perfil.

Ahora que tanto se escribe sobre los arquitectos españoles que trabajan en el extranjero (con bastante poca fortuna generalmente), cabe destacar que bajo mi particular punto de vista, lo que es un enorme riesgo – de quedar estancado profesionalmente – sería seguir trabajando en España; lo cual, siguiendo el mismo razonamiento, exigiría una enorme recompensa.

P.D. Seguimos esperando un artículo serio y bien documentado sobre los arquitectos españoles que trabajan en mercados internacionales. No pierdo la esperanza.

Publicado en Expansión bajo el título “Riesgos y recompensas”

Artículo publicado en Expansión con el título “El Delegado”

- Soy el CEO Asia-Pacifico de la empresa.

- ¿Cuánta gente teneis en Asia?

- Estoy yo solo.

Hay dos tipos de delegados: los que vienen a no hacer nada y los que tienen todo por hacer. Los primeros -hay alguno que otro – son los que vienen siguiendo a un determinado cliente y disfrutan de la estancia esperando a que el cliente requiera de su presencia. Los segundos son los que más nos interesan.

El primer paso de cualquier empresa que pretende hacer algo en China es tener un delegado aquí - , como mínimo. Un punta de lanza con el que empezar a abrir camino.

Las dos opciones disponibles son enviar a alguien de la central que reúna las condiciones y aptitudes necesarias; la otra es fichar a alguien de los que ya están aquí, – y además de reunir las condiciones anteriores – y ya atesora algo de experiencia en el país. Depende qué tipo de experiencia tenga en China, puede valer su peso en oro.

El perfil es bien conocido en cuanto a rango de edad (31-40 años), cualificación (Licenciatura y máster a veces) y según casos: experiencia internacional previa, habilidades de negociación o desarrollo de negocio, conocimientos técnicos específicos,etc… Hasta aquí el estereotipo.

No hay delegados a 2.000€ al mes. -

Retribución.

De acuerdo a ésta radiografía lo primero que se deduce es que se trata de alguien con cierta experiencia profesional – 5 a 7 años mínimo – con buenas aptitudes y con un cierto arrojo para ponerse al frente de la aventura.  De lo primero que echamos mano es del Salary Survey 2013 del sector y caemos en la cuenta que en el mercado local alguien con ese perfil no baja de 450.000 RMB  (unos 55.000 € al año), incentivos aparte.  Y con muchos menos quebraderos de cabeza.

Una vez que nuestro delegado se dé cuenta de lo que supone abrir brecha en un mercado como China y compare su  retribución con el mercado local, lo más probable es que por escatimar en costes iniciales, nos quedemos sin delegado.

Ya estoy aquí. ¿Y ahora qué?

Planificación.

Es extremadamente útil planificar la entrada en el mercado de manera que cuando aterrice el delegado en la terminal internacional tenga la agenda llena para los próximos dos o tres meses. Esto requiere, previo a enviar a nadie, un plan de marketing suficiente y una agenda inicial para empezar a moverse. Un white paper donde hemos hemos hecho una primera aproximación al quién es quién (o qué es qué), nos sirve de guia inicial, nos ahorra tiempo – que es dinero – y nos pone en órbita.

No cabe duda que tiene que estar clarísimo a qué hemos enviado a nuestro delegado, esquema de toma de decisiones y competencias, hoja de ruta a seguir,  qué hacer en cada supuesto, etc… Cada cual se organiza a su manera, pero a mi me gustan las matrices de responsabilidades… suele quedar todo bastante claro.

Una mala planificación, a las bravas, nos hace perder tiempo, dinero y coste de oportunidad. -  Al cabo de no mucho, despues de una serie de actividades deslavazadas y sin resultados concretos, acabaremos con la aventura china y despediremos al delegado con la sensación de haber fracasado.  O que era un inepto, que es lo que se suele pensar en lugar de considerar que la ineptitud viene del otro lado.

¿Se puede saber qué estamos haciendo?

Comunicación.

Es el mayor problema con el que se encuentran los delegados. No se entiende bien cómo pasan las cosas aquí hasta que uno no se enfrenta de bruces con la realidad. La percepción es distinta, los desfases horarios, la información no fluye adecuadamente, toda actividad realizada es poca, no se atisban resultados en primera instancia…. El delegado se agota y la matriz no se entera de qué está pasando o piensa que las cosas no funcionan.

El plan de comunicación – que no es nada dificil -  es fundamental para reglar las decisiones - , corregir la hoja de ruta, evitar órdenes y contraordenes : una skype call semanal, informe mensual, las extraordinarias y sobre todo agilidad. Todo clarito.  No se puede estar esperando que alguien se siente a tomar una decisión cuando el cliente pide una respuesta inmediata.

Acción bidireccional

El otro punto clave, es que la delegación trabaja para la matriz…pero la matriz tambien trabaja para la delegación - . Esto es, suministro de información filtrada y ordenada, contactos, agenda y todo tipo de herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo de campo del delegado. Un delegado es un profesional abriendo camino para la firma, pero no se le puede exigir que rinda como un departamento completo siendo una sola persona.

Otra vez: no vale soltar al delegado en el país y esperar a que él solo levante el mercado.

La excepción es que algunos de ellos, pagando con su salud y sin demasiado apoyo de la matriz, ciertamente lo levantan. Esos son los buenos…pero con el soporte de la matriz, lo harían mejor sin duda.

“No vinimos a China a ver si podíamos hacernos un hueco en el mercado chino, nosotros decidimos tener nuestro lugar en China”

Convicción.

Los resultados requieren su tiempo, y a buen seguro que, si estamos disparando en la dirección adecuada, llegan. Pero no pretendamos que lleguen en un trimestre. Es una marathon para ambas partes: que el delegado no se queme pronto y la empresa no renuncie al primer contratiempo.

Ese tiempo de cocción puede durar un par de años fácilmente, y es imprescindible tener una convicción firme en la incursión que hemos puesto en marcha y por tanto estar comprometidos en cuanto a apoyos, recursos e inversión. El delegado a su vez ha de ser consciente que esto ni es un Erasmus, ni unas vacaciones pagadas. Ha de compromenterse con el proyecto hasta las últimas consecuencias y no puede al cabo de un año, bajar los brazos a medio camino.

Nadie garantiza el éxito o fracaso de la misión, pero es cierto que las empresas que se han embarcado en éstas inciativas con la suficiente determinación, paciencia y pulmón financiero han experimentado crecimientos y desarrollo profesional a años luz de lo que lo hubieran podido hacer en sus mercados de origen.

Corolario:  Las ganas y las canas.

Dos perfiles complementarios suelen ser denominador común en la apertura de mercados por parte de las firmas internacionales: Un perfil de “canas” que  atesora una experiencia amplia y cuyo cometido activo será intervenir cuando la situación o negociación está a un nivel alto. A esto se le añade su labor representativa de networking muy importante, lanzando contactos y oportunidades al tiempo que los demás ejecutan el plan previsto.

El perfil del delegado suele ser más joven y muy proactivo -  ( de ahí las “ganas”) , preparado para soportar el esfuerzo físico y mental que conlleva impulsar la actividad internacional, asi como por su visión probablemente distinta (y complementaria) a la de los perfiles senior más experiementados.

Estas líneas – al margen de lo que puedan aportar al que le interese –  son un pequeño reconocimiento a todos esos delegados que he tenido la oportunidad de conocer y a los que no se les han puesto las cosas fáciles. Aun así muchos de ellos han sacado adelante los proyectos para su empresa, muchas veces sin otro reconocimiento que la satisfacción personal de haber abierto brecha en un mercado como este.

Artículo publicado en Expansión con el título “Best friends”

- Es hora de invertir en nosotros mismos, esto no va a durar siempre. Hay que salir fuera.

Cuando uno oye esas voces en una empresa china, lo primero que piensa es:

“eso es lo que teníamos que haber hecho nosotros. “

No sé cuanto tardaran en hacerlo, pero con esa filosofía, auguro que más pronto que tarde las empresas chinas, mejores o peores, se incorporarán al mercado global en busca y captura de nuevos clientes, y nuevas fuentes de facturación.

En particular, en arquitectura, hasta ahora no tienen el nivel para competir en Occidente con las firmas occidentales. Además, allí no tienen guanxi y si aquí a veces dependen de ciertas firmas occidentales (por el halo de prestigio, la calidad de diseño y la tecnología), entrar en su terreno se antoja más que complicado. Tiempo al tiempo.

El primer paso ya se dio hace tiempo al incorporar managers occidentales en las firmas chinas. Ahora podemos encontrar occidentales juniors y seniors. De la noche a la mañana no se puede pretender escribir una página en la historia de la arquitectura, pero…cuantas firmas occidentales tienen (o tenían) volumen de negocio sin ser especialmente brillantes. Que yo sepa, muchas.

Torre Z15 de 500 metros y 120 plantas diseñada por Terry Farrell + BIAD + ARUP para la ampliación del Central Business Disctrict de Beijing.

- El primer punto a considerar, es que al calor de la prosperidad han surgido cientos de firmas chinas que ya empiezan a dar niveles de calidad que algunos quisieran en occidente. Sus Principal y Asociados han estudiado en las mejores universidades de occidente y no tienen nada que envidiar a sus homólogos en las firmas anglosajonas. Ya tienen su Pritzker (por motivación política o no), y algunas firmas chinas como MAD ya empiezan a pasearse por las universidades de medio mundo a dar conferencias al más puro estilo “arquitecto top”.

- El segundo punto a su favor es que debido al desarrollo de los últimos diez años, tienen un pulmón financiero y unos volúmenes de facturación que no son fáciles de alcanzar ni para las firmas occidentales más potentes. Vamos, que tienen dinero y eso siempre es una ventaja.

- La tercera ficha es que encima, su gobierno les apoya poniendo a los big four (China Construction Bank, ICBC, ABC Bank y Bank of China) detrás de ellos si se tratan de SOEs o ex SOEs. Eso hace que su potencia a la hora de aportar recursos se multiplique.

En un primer estadio. ¿a dónde ir?

El sentido común dice que los mercados en desarrollo próximos a China, como Vietnam, Malasia o Birmania parecen más asequibles que ir a competir a Estados Unidos. Y el otro método habitual es “seguir a tu cliente“, que es lo que están haciendo en África. ¿Es occidente inexpugnable? A mi parecer, en absoluto.

- ¿Y como me puede quitar a mi un proyecto un chino?

Una de las primeras respuestas es: “teniendo un socio español más influyente y más fuerte que tú.” Exactamente igual que aquí hacen las firmas occidentales.

Aeropuerto Internacional de Nanning diseñado por KPF + BIAD.

Otro motivo puede ser, que estas firmas en su historia reciente han acumulado un curriculum imposible de alcanzar por muchas occidentales: aeropuertos, estaciones de alta velocidad, edificios en altura, puentes, urbanismo, etc… Muchos de ellos en colaboración con know-how de las mejores firmas internacionales. Por números, cifras y acreditaciones (que por otra parte es lo que se pide en una precalificación) no hay discusión posible. Sólo el top de las occidentales tienen experiencias análogas.

Otra opción, es que el cliente sea suyo. Y no precisamente pequeño. Eso puede pasar con una hipotética sede central de Huawei, una torre para HNA o un parque logístico de Shanghui.

Las inversiones (transversal a todos los sectores) de las corporaciones chinas en el extranjero, y en nuestro caso en España, pueden ser una fuente de proyectos.  Ni que decir tiene el hambre que tienen por el inmobiliario occidental.

En éste escenario: ¿no es viable un acuerdo best friends con una firma china?

Quizás mirar las cosas al revés nos puede dar algunas pistas.

No lleguemos tarde a todos los desembarcos. Es quizás una fórmula para abrir mercado a la vez de para fortalecernos en el nuestro: ni nosotros somos inexpugnables, ni ellos tienen el vellocino de oro.

Las empresas chinas son un agente más listo para entrar en el mercado global y cuanto antes los exploremos para ver si nos interesa ir con ellos de viaje, mejor.

Feliz 2014

Artículo publicado en Expansión con el título “Fondos de inversión y proyectos de arquitectura”

- Me gustaría montar una cena para hacer networking dentro del mundillo inmobiliario.

- Invita a gente de inversión.

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Los fondos de inversión inmobiliaria, REITs y demás “players” de la inversión inmobiliaria, nos parecen muy lejanos a los ojos de los arquitectos. Algo propio del mundo de las finanzas y que a priori nada tienen que ver con nuestro quehacer profesional.

Pues no son tan ajenos.

Para un profano como yo que le interese tener una idea general de cómo funcionan y a que se dedican, recomiendo el libro “Nosotros, los mercados” del gestor de inversión Daniel Lacalle. Aunque relata la labor diaria de un hedge fund, nos da una información básica de qué hacen y como actúan.

En China, el mercado de los fondos está todavía en proceso de maduración, pero mi primera distinción rudimentaria al respecto, en tanto en cuanto me afecta como arquitecto, es: fondos grandes y fondos pequeños. Algún especialista me tirará una maceta a la cabeza, pero escribo desde mi propia experiencia, no desde un corpus teórico.

Los grandes invierten en empresas cotizadas, analizando su situación financiera, su apalancamiento, su margen bruto, EV/EBITDA y demás ratios útiles para sus métodos de valoración. Ver de qué empresas entran y salen nos da información del estado de salud de los grandes developers, cuales están sobrevalorados o de cuales se esperan buenos resultados. Estos sólo me sirven a nivel informativo, porque hasta el momento, me vienen un poco grandes.

Fondo CSI de Hong Kong. Empresas donde invierte, volumen y participación.

Datos según Bloomberg.

Los pequeños, que son con los que concertamos encuentros, invierten en proyectos en particular. Proyecto a proyecto, en porcentajes pequeños, y en edificios construidos (evitando los riesgos y tiempos inherentes al proceso de construcción) y además con contratos de arrendamiento vigentes.

Le compran a la empresa inmobiliaria algunas plantas de la torre de oficinas que acaba de inaugurar,  que ya tiene un contrato para ser arrendada por una firma internacional que se va a instalar allí. La promotora inmobiliaria recupera inversión y cancela préstamos, mientras que el fondo presumiblemente retendrá la superficie dos o tres años (según su estrategia de entrada – salida), recibiendo el alquiler pactado, y finalmente venderá en 2017 obteniendo las consiguientes plusvalías previstas.

Algunos datos de interés de estos fondos:

- Operan con no demasiado capital: entre 50 y 100 millones de US$ con los que configuran un portfolio según la propia estrategia del fondo: algunos sólo en oficinas A-Grade y diversifican por ciudades, otros tienen usos mixtos: oficinas y comercial, hoteles, etc… Depende del perfil del proyecto, hay que hacer la presentación a un fondo u a otro.

- Las operaciones que yo me he encontrado oscilan entre 5 y 10 millones de US$, por lo que a precio de Tianjin (unos 12.000CNY/m2 que al cambio son 2.000 US$/m2), son entre 2.500 y 5.000 m2 de superficie de oficinas. En términos porcentuales de superficie es entre un 3% y un 5% del edificio.

- Los contratos de alquiler cerrados para los próximos 5 años en esas dos plantas se habrían cerrado a unos 100CNY/m2 mensual, que resultan unos 16,7US$/m2 al mes. Cada cual que haga sus números…

China Central Place.

Una las últimas operaciones de alquiler del último trimestres del año donde la consultora de recursos humanos HAYS ha arrendado 3.000 m2 de superficie de oficinas.

Fuente: Savills Research

¿Por qué mantener un encuentro con éstos fondos de inversión?

- Por una parte, estamos ayudando a nuestro cliente directo (Real Estate Developer) a “colocar” sus propiedades, y por lo tanto le estamos facilitando la obtención de liquidez para que cancele préstamos y arranque su siguiente proyecto, que evidentemente hará con nosotros.

- De otra parte, al intervenir en la transacción, obtenemos una cierta facturación extra que a pesar de no ser la consultoría nuestro core business, nos permite obtener caja interviniendo en la cadena de valor del proceso inmobiliario.

- Tercero, obtenemos información acerca de qué esperan “los clientes de nuestros clientes”, de manera que interpretando los aspectos que ellos consideran importantes podemos asistir mejor a nuestros clientes directos en la siguiente operación y por ende ganar enteros frente a otros posibles competidores.

Qué duda cabe, que además, mejoramos nuestro network, atraemos a otros posibles developers y sobre todo nos ayuda a entender mejor el sector en el que trabajamos.

La lectura de todo lo anterior es que vivimos en una realidad compleja e interconectada donde casi nada nos es ajeno. Mucho menos, los agentes que intervienen directa o indirectamente en el proceso inmobiliario, que es nuestro pequeño microcosmos.

Al final, los arquitectos tenemos multitud de maneras de competir poniendo en valor nuestro conocimiento del sector que a la postre es más efectivo y mejor remunerado que competir en precio. Esto último ya sabemos que nos lleva a una banalización del sector, desprecio de nuestra labor, etc…

Hay muchas maneras de competir y muchas de ellas pueden ser válidas para intentar llevarnos el gato al agua. Dependiendo del perfil de cada firma podemos optar por unas o por otras, pero lo que está claro es que poniendo nuestro know-how a funcionar es más probable que se obtenga algo, que si nos quedamos en el estudio esperando la llamada de un nuevo cliente.

Lo más curioso de todo, es que sea el acuerdo con uno o varios fondos de inversión lo que nos vaya a permitir seguir haciendo proyectos de arquitectura.

Artículo publicado en Expansión con el título ”10 consideraciones sobre cómo hacer negocios en China.”

Me resultó extremadamente útil en libro de Stanley Chao “Selling to China: A guide to do business in China for small and medium size companies”. Chao es el Managing Director de All-In Consulting y ha estado más de veinte años asistiendo empresas en su estrategia de negocio.

La práctica de la arquitectura es muy específica y las apreciaciones generales sobre los negocios en China no siempre tienen fácil adaptación en nuestro sector. Me permito pues la licencia de editar, adaptar y matizar según mi experiencia algunas de las consideraciones que Chao – con mucha más experiencia que yo en estas lides – sugiere a la hora de hacer negocios en China.

“Esto me da buenas sensaciones…”

1. No te fíes de las “sensaciones”.

Ese nuevo socio que hemos encontrado, ese nuevo proyecto que parece que nos va a hacer despegar, ese empleado local al que vamos a entregar la representación de nuestra firma… Ese feeling puede que funcione alli pero no aquí. Pensamos de manera diferente, es un hecho. No se nos ocurra pensar que podemos leerle la mente a las primeras de cambio a nuestro interlocutor, ni hagamos juicios instintivos.

“Todo eso ya lo sabemos”

2. No sabes lo que no sabes.

En nuestros mercados, hay que cosas que no sabemos, pero que tenemos conciencia de que existen y las que queremos conocer.

Buscando socios los estudios extranjeros no conocen las cuestiones adicionales que deberían conocer: si realmente están bajo el amparo de un LDI, que tipo de cobertura tienen (local, regional), si lo que están haciendo es crear un competidor o si es verdad todo lo que el interlocutor nos está contando.

Lo primero que buscan los recien llegados es información de mercado y que se les proporcione contactos y posibles socios. Una vez completada esa fase, prescinden de la ayuda prestada porque ya se sienten capaces. Normalmente se estrellan.

3.    ¿Qué pasaría si…?

El plan de contingencia es necesario. Aquí pueden ocurrir cosas impensables en Occidente. ¿Qué pasa si nuestro socio local está vendiendo el proyecto al margen de nosotros? ¿Qué pasa si el cliente cambia radicalmente de opinión en cuanto a honorarios una vez empezado el proyecto? ¿Qué pasa si nuestro enlace local no nos vuelve a coger el teléfono?

El What if analysis – lo llaman aquí – debería tenerse cerca para echar mano de él en cualquier momento.

“No nos hace falta. Nosotros ya tenemos un contacto de confianza”

4. Olvídate del factor confianza.

Sácalo de la ecuación en cuanto a posibles socios, representantes, proveedores o lo que sea. Como país en desarrollo, hay mucha gente con “hambre de gol” cuya ética está bajo mínimos y un estudio extranjero es una presa perfecta. No te puedes fiar ni de lo contratos.

Aquí la confianza cuesta mucho labrarla entre ellos mismos, asi que no la vamos a cimentar nosotros en dos visitas de cortesía por muy buen negocio que haya encima de la mesa.

“Estamos haciendo proyectos en China desde aquí con nuestro partner de allí.”

5. Nunca hagas Joint Ventures.

En China: o estás o no estás. Esos acuerdos, que suelen acabar en desastre, sólo sirven para los flirteos del principio. Y aquí no se puede venir a flirtear, o hay una convicción al cien por cien o mejor evitar las medias tintas.

Este mercado requiere determinación, paciencia, mucho trabajo y dinero invertido en nuestro desarrollo de negocio in situ. Lo demás acaba en nada, en robos de propiedad intelectual, decepciones y sobre todo en pérdida de oportunidad en el que es a mi juicio el mercado más jugoso del mundo en éstos momentos.

Los ojos puestos en el punto caliente de los negocios en Beijing: Guomao.

Al fondo, el China World Trade Center. SOM, marca de la casa. 81 plantas, 4 sótanos, 30 ascensores, 1.600 plazas de aparcamiento, 330m de altura, 280.000m2 de obra, 2 años para proyectar y coronar, y otros 3 años para terminarlo. Calcúlese la equivalencia en tiempo para hacer algo así en Europa.

“Me organizo un viaje para el mes que viene y vemos cómo se puede hacer”

6. Adáptate y muévete rápido.

Este pais funciona a otra velocidad. Lo que alli puede tardar meses, aquí puede ocurrir en semanas o incluso en días. Desde una oportunidad de negocio, un cambio de regulación o de visado, el deterioro de la relación con nuestro socio,  hasta el desarrollo de un masterplan. Lo peor que se puede hacer es mirar para otro lado.

Analiza la situación, evalúa las opciones y decide a la velocidad de la luz.

7. No compitas con locales.

No puedes hacer la competencia a los locales, da igual quien seas… De la misma manera que siempre conoces tu mercado mejor que cualquier extranjero, aquí la inteligencia de mercado la tienen ellos, las relaciones, se saltan las normas cuando quieren (y tu no deberías) , no tienen las barreras de idioma, regulaciones y además…ellos son de aquí. Tú no.

Tu competencia son los otras firmas internacionales. Son con ellos con quien debes medirte.

8. Piensa a largo plazo pero reacciona a corto.

Dos conceptos muy diferentes. El largo plazo es para tener claro qué hemos venido a hacer aquí, nuestra estrategia y objetivos. No cejar en ellos y tener paciencia que las cosas salen.

El corto es que no vale sestear. Esto está en continuo cambio y todos los días nos encontramos con gente interesante, oportunidades, amenazas y situaciones de interés. Nuestro status quo puede cambiar rápidamente, así que hay que estar despierto para cazar la oportunidad, mirar más allá de lo obvio, no subestimar a los interlocutores y no tomarnos a la competencia a la ligera.

“Nosotros ya estamos haciendo cosas en muchos paises, sabemos cómo hacerlo”

9. Escucha a los que llevan más horas de vuelo que tú.

Intenta hacerlo bien a la primera. Este pais no es como los demás, y algunos con experiencias previas en otros lugares, ningunean la experiencia profesional en China o se sienten insultados si se les contradice en sus apreciaciones.

Escucha a los que llevan por aquí más tiempo que tú. Contrata la experiencia que a ti te falta y no esperes saberlo todo en cinco minutos.

10. Reflexiones finales.

A uno le da cierta moral llegar, aunque sea por otros caminos, a muchas de las lecturas que Chao expone en su libro. Parece que la lectura del partido no es del todo equivocada.

Por supuesto, su visión y conocimiento despues de veinte años en el alto nivel, es infinitamente más completa.

Por otra parte, si alguien como Stanley Chao que vive de su capacidad y conocimiento del mercado asiático publica un libro para que todos los demás accedamos a ése conocimiento… evidentemente lo más importante se lo calla.

¿cuántas cosas todavía le quedan a uno por aprender del mercado en el que trabaja?

Espero comentarios al respecto de todos aquellos que de una u otra manera habeis pasado por éstas experiencias.

Artículo publicado en Expansión con el título ”White papers”

“¿Se puede saber qué están haciendo los de marketing!?”

El marketing es una de las palabras proscritas en arquitectura. Pero solo la palabra, no el concepto.

En las firmas de arquitectura personalistas el peso de dicha labor siempre la ha llevado el dueño de la firma, normalmente porque no hay firma como tal, esta sólo la persona. Desaparecida la persona, se cierra el despacho. Siendo un poco honestos, todos sabemos que en estos casos se ha trabajado más el ego que el desarrollo del negocio. La fórmula es bien conocida: conferencias, jurados, exposiciones, premios, clases en la Universidad,etc… el culto al prestigio personal nos llevaba, como a Frank Lloyd Wright a acceder los círculos más selectos donde nos requerirán para encargarnos un proyecto.

Siempre nos llaman, no hay que buscarlo. Era mentira, siempre lo buscaban  pero no estaba bien visto decirlo.

Pero las firmas crecen. Se desarrollan en firmas “de siglas”, impersonales, donde los socios ya no son los fundadores y donde la marca de la empresa empieza a pesar algo. Ya hay clientes que no son sólo de la persona, sino también de la firma. Pero en estas profesiones tan ligadas a la confianza como también le ocurre a la abogacía, el peso de la persona es crucial. Se van equilibrando las fuerzas, pero aun así, muchos Principal y Managing Directorcon buen fondo de comercio fichan por la competencia precisamente por lo valioso de su agenda y sus clientes fidelizados.

¿Qué ocurre cuando accedemos a un mercado como China donde no somos nadie todavía?

Parece que la opción más fácil es fichar a uno de esos experimentados y bien relacionados Directores… Pero de fácil no tiene nada, porque sencillamente nadie bien posicionado en una de las top, se va a una firma que acaba de llegar prácticamente desconocida en el mercado de destino… Las cifras del contrato deberían de ser escalofriantes. No es usual.

No lo llames marketing, llámalo research.

“Las siglas” también importan. El equilibrio lo dan esos equipos de apoyo que tienen detrás normalmente – y según mi propia experiencia – recopilando, filtrando y ordenando información (hojas de cálculo, bases de datos, informes,etc..) que posteriormente compilan para sus Managers y Directores. A veces son departamentos específicos de desarrollo de negocio y otras veces cada departamento hace lo suyo con la tipología o especialidad que trabaja.

Este trabajo en la sombra ayuda a nuestros Principal tomar decisiones y con su valiosa agenda en la mano, saber a quien llamar en cada caso para empezar la caza.

Las firmas más grandes suelen publicar parte de esa información en los llamados White Papers, que si bien todo el mundo sabe que es un arma de promoción, también es cierto que suelen arrojar información sectorial muy útil. Recomiendo el BlueBook que publica AECOM, pero bien podríamos encontrar muchos otros ejemplos.

Los que más se benefician de éstas publicaciones, son precisamente los que los hacen. Buscan, encuentran y estudian la pecera donde van a pescar. El ejercicio es redondo.

A mi juicio tienen más valor interno que promocional, y en los primeros compases de una firma en un nuevo mercado diría que es muy valioso para poner las ideas y los datos en orden. En China, por amplitud de mercado y complejidad, más todavía.

Pieza de hotel más service-apartament recién inagurado en Guangzhou diseñado por Rocco Design Group.

Operado por Starwood Asia-Pacific y promovido por KWG Property Holding Ltd.  Superficie construida:106.000 m2

Una manera de hacerlo es ésta:

1. Entender muy bien como funciona el proceso inmobiliario. El famoso proceso de compra. ¿Cómo podríamos abordar un mercado sin conocer al detalle el mecanismo que desencadena que nos encarguen un proyecto?

Lectura recomendada : Private and public construction in modern China, research paper de la Universidad Knoxville de Tennessee, firmado por Gregory M.Stein.

Y por supuesto el Anuario estadístico del National Boureau of Statistics of China. (orientativo).

De ahí uno puede tomar datos para averiguar segmentos suficientemente amplios como para que sean rentables y a los que pueda acceder de manera efectiva.  Esto va aparejado con un trabajo previo o paralelo de saber quienes somos y hasta donde podemos llegar.

2. En aquel caso concreto que se trataba de hoteles, el objetivo fue acotar nuestro mercado de referencia e investigar su propia naturaleza. Las publicaciones de las grandes consultoras como CBRE, cruzadas con los estudios de costes de construcción, nos permitían empezar a echar nuestros propios números. Como decía antes, se trata de conocer la pecera donde vamos a echar la caña.

Además de los números, aparecen los nombres propios: firmas de arquitectura que estaban firmando los proyectos, qué tipo de proyectos estaban haciendo, LDI’s con los que estaban trabajando, operadores hoteleros en expansión, empresas promotoras con suelo de uso hotelero, localizaciones objetivo, honorarios habituales por metro cuadrado según fases y proyectos, etc…

3. Si tenemos más o menos ordenada la información sobre nuestro historial al respecto (qué hemos hecho hasta ahora, cómo y con quién,  qué nos cuesta sacar cada proyecto, estructuras de tiempos, % de beneficio histórico,etc…), y de acuerdo a la documentación anterior, los Managing Directors ya tienen información suficiente como para decidir la estrategia a seguir.

4. Los típicos “objetivos estratégicos” que se marcan en estos casos son bien conocidos: % facturación debida a proyectos de hoteles, alcance de cuota de mercado X, imagen de marca,etc… Vamos a lo útil: se trataba de centrar el tiro y sobre todo de disparar.

- Acceder al proyecto mediante la participación en el proceso inmobiliario: conectar promotoras con operadores que luego se queden los futuros proyectos.

- Ciudades de segundo orden cerca de nuestro área de influencia donde ya había cierta agenda y nos podemos mover con agilidad.

- Business hotel, a ser posible en formato bloque o torre, de los que ya teníamos cierta experiencia acumulada y excluyendo el diseño de interiores para poder ser rápidos y a precio de mercado.

5. Para llevarlo a cabo se decide:

- Contratar en plantilla a un Senior con fuerte experiencia en hoteles para liderar la célula del desarrollo del proyecto.

- Hacer partícipes a los managers intermedios de las tareas de desarrollo de negocio a fin de descargar a los directores del rosario de reuniones y encuentros.

- Construir una liga best friends de firmas colaboradoras: ya sean algunas especialistas, o para darle un plus de diseño según convenga.

- Asignar una serie de recursos a la iniciativa en forma de reparto de tareas con el personal existente y un presupuesto determinado.

- Se adaptaron una serie de documentos tipo para comunicación y control, con los que dar cuentas del desarrollo de las operaciones y tiempos.

Estos white papers - con un trabajo interno de más o menos esmero, pues la curva de la perfección tiene una asíntota-, que tanta urticaria le dan a ciertos personajes de la arquitectura española,  junto con las habilidades y agendas de los directores y managers, llevaron a proyectar alrededor de 100.000 m2 en proyectos de hoteles en un año y medio.

¿Merecen la pena?

Artículo publicado en expansión con el título “Buscando socios en China”

- Esto es así aquí y en China!

– No, en China no es así….”

Una de las cuestiones a solventar por parte de los estudios de arquitectura que aparecen en el mercado chino es la búsqueda de un “socio”.

¿Qué es un socio?

Sin una completa visión del mercado, difícilmente podremos empezar a distinguir quién es un socio potencial de quien no lo es. Estudiarnos el campo de batalla lo primero. Para los que parten de cero, el estudio del ICEX sobre El sector de la arquitectura en China de Diciembre de 2012 puede ser una primera, aunque limitada, ayuda.

Evitando las obviedades y dirigidos hacia el núcleo de la cuestión, una de las claves está en los LDI (Local Design Institutes).  En China hay alrededor de 1.500 LDI’s distribuidos por ciudades bajo nomenclaturas como: Institute of Architectural Design, Architectural Design and Research Institute, etc…

Son SOE’s (State Owned Enterprises), es decir, empresas estatales que hasta 1990 eran las únicas habilitadas para hacer un proyecto de arquitectura. De tal manera que hasta los años 80, el gobierno repartía igualitariamente los proyectos entre los distintos LDI’s. Tienen plantillas de más de 1.000 empleados pudiendo llegar a los 4.000 que tiene el China Design and Research Group. Evidentemente son los que tienen los certificados A-Grade para acometer cualquier tipo de proyecto y envergadura en China.

Tarde o temprano habremos de pasar por ellos, por lo que cuanto antes los conozcamos mejor.

Primera medida: Tener múltiples socios.

Son poderes locales, por lo que habremos de tener contacto con varios LDI’s porque no sólo vamos a centrarnos en una localización. Incluso en una misma ciudad podemos trabajar con dos a la vez. Tener varios socios es una buena medida para comparar precios, rapidez, efectividad y por supuesto, para tener siempre un plan B. Porque lo vamos a necesitar…

Una misión comercial debería llevar a los miembros a conocer la mayor cantidad de LDI’s que se pueda.

BIAD. Beijing Institute of Architecture Design. Es uno de los LDI’s más conocidos en la capital junto con CADR

¿Cómo  funcionan?

Éstos LDI’s pasaron de ser empresas estatales acomodadas, a estar orientados al mercado. Ahora compiten entre ellos, captan muchos clientes, colaboran con firmas oocidentales y su nivel va subiendo progresivamente.

Se organizan por departamentos que funcionan cómo células independientes y son con los arquitectos jefe de ésas células con los que tenemos que tratar. Ellos nos darán el visto bueno a colaborar o no.

En los últimos años ha proliferado la fórmula de albergar bajo el paraguas del LDI a estudios más pequeños que usando las credenciales y contactos del LDI se hacen un hueco en el mercado. Si entramos en contacto con alguno de ellos, hemos de tener en cuenta que al final el que firma es el LDI, por lo que quizás es mejor ir directamente a la fuente… Eso a criterio de cada uno.

¿Por qué puedo ser atractivo para un LDI?

En el primer nivel de atracción está en que le lleves un cliente. Si tienes ya un cliente, hay que ir a los distintos Insitutos de Diseño a ver qué condiciones de colaboración nos ofrecen. Con un proyecto encargado debajo del brazo, nos abrirán las puertas encantados.

En un segundo nivel está que nosotros seamos útiles para conseguir el cliente.

Muchos LDI’s pierden encargos por su nefasto nivel de diseño por lo que a pesar de los contactos que tienen, la competencia es muy dura, y no son aceptados por el cliente. Lo intentan solventar contratando a algunos arquitectos extranjeros, pero aun asi es dificil: adaptación, tiempo,etc…. A veces la colaboración con un estudio occidental les puede resultar útil. Mientras les resultemos útiles contarán con nosotros, cuando dejemos de serlo, dejarán de tratar con nosotros sin más.

Hacer concursos con ellos es una opción. Ellos aportan las credenciales y los occidentales el know-how. Para ello sería necesario negociar muy bien qué hará cada uno: RAM, precios, tiempos,etc… Como tenemos varios LDI, podemos comparar.

Por último es muy raro que un LDI nos llame para compartir un cliente. Eso sólo pasa cuando ya llevamos muchos proyectos colaborando juntos y cuando hay una estrecha confianza. De inicio es impensable.

Las firmas occidentales dan por supuesto que son mejores que las chinas y que eso será motivo suficiente para que quieran colaborar con nostros. Error.

Nuestra competencia son el resto de las firmas occidentales. ¿Por qué iban a hacer ése concurso con nosotros y no con NBBJ,  KSP o cualquier otra?. Aparte de dar la talla, donde tenemos que dar el “do de pecho” es en nuestro networking. Ellos lo llaman guanxi (relación), y fundamentar esa relación para que nos prefieran a nosotros antes que a otra firma análoga.

¿Cómo llegar?

Es frecuente que cerremos una presentación inicial con un LDI de nuestra obra construida, especialidad, experiencia,etc… Algunos primerizos cometen el frecuente error de con ésta presentación dar una clase de proyectos.No, esto no es una conferencia, es una presentación de negocios y el interlocutor espera información concreta de la empresa con la que pretende colaborar.

A mi me gustaría saber cómo funciona la empresa con la que voy a colaborar.

En mi opinión hay información que sienta las bases de la posterior negociación, si es que finalmente la hay…

- Tipos de proyectos en los que estamos interesados de acuerdo a nuestra experiencia, especialidad y de acuerdo al Plan Estratégico que hemos trazado previamente.

Parece razonable pensar que si nunca hemos trabajado en edficios en altura, nadie cuente con nostros para realizar uno. Por muy capaces que seamos. Nuestras expectativas han de ser coherentes con nuestro portfolio.

- El RAM (Responsibility Assignment Matrix) con el que nos sentimos cómodos para colabrorar.

Depende de qué grado de implicación queramos o podamos tener en el proyecto, sin eso posteriormente no podremos hablar de precios.

- Capacidad de producción, recursos que podemos emplear y presupuestos mínimos.

Es importante ya que una batería de proyectos requieren de personal y capacidad para no colapsar. Asimismo, tambien está bien establecer unos mínimos (y quizás máximos) en cuanto a presupuestos que nos interesan: desdeñar por ejemplo proyectos de bajo presupuesto o de poca dimensión.

- Una pregunta clave es si tienen presencia fisica en el pais y un cuadro organizativo standard de la colaboración.

Somos nosotros los que hemos tocado a su puerta y somos nosotros los que hemos de dar el primer golpe. Ahí maracaremos la diferencia con respecto a los otros, y quedaremos emplazados para una segunda ronda donde ir desgranando un acuerdo con cierta profundidad.

De acuerdo al Plan Estratégico que previamente hemos trazado, estas cuestiones anteriores estarán muy claras y nos dirigiremos a los LDI’s que más nos interesen.

Me parece que merece la pena prestarle atención a estos asuntos, que al cierre de la reunión en si o a la fecha de la misión comercial. Hay que pensarlos con quietud y planificarlos para evitar que en una ronda de búsqueda de socios, seamos nosotros nuestro peor enemigo.

Este artículo es el primero de una serie centrada en el mercado asiático que he decidido llamar “Doing Business in China” en referencia a los clásicos informes que publican anualmente las Big Four.