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Selección de entradas del blog de bsA

Más de 300 entradas empiezan a ser muchas y comienza a resultar complicado navegar entre tanto contenido. Parece oportuno por lo tanto facilitar la tarea y ofrecer una selección de entradas que permita tener una visión de conjunto del blog.


Barco guiado por un faro

ESTRATEGIA Y DIRECCION

  1. Estrategia competitiva para dummies y arquitectos
  2. Architect: BE THE coca-cola in a desert, my friend.(*)
  3. 12 errores estratégicos que suelen cometer los arquitectos [ Leer el resto de la entrada » ]

El proceso comercial del arquitecto

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

Una vez ya definida hay que vender y emprender el proceso comercial es clave para ser capaz de trabajar con éxito.


La venta de SPA es un proceso que comienza con la captación del cliente hacia nuestra ESPA hasta conseguir que esté interesado en contratar nuestros servicios; continúa con la fase de propuesta o concurso de propuestas, y finaliza con la aprobación de nuestra propuesta mediante la firma del encargo y el cierre de la venta. Tras la venta viene la dispensación del servicio, su entrega y el servicio posventa. [ Leer el resto de la entrada » ]

El lienzo de la Generación de la Propuesta de Valor

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

El lienzo de la Generación de la Propuesta de Valor permite alinear nuestros servicios con las necesidades reales de nuestros clientes.

El Value Proposition Canvas (lienzo de proposición de valor) creado por Alexander Osterwalder es una herramienta muy útil que nos permite visualizar las necesidades de nuestro segmento de clientes y armonizarlas con nuestra proposición de valor.

Consta de dos partes diferenciadas. La primera se centra en el cliente y está dentro del círculo, y la segunda se refiere a nuestros SPA y está enmarcada en el cuadrado. [ Leer el resto de la entrada » ]

El mapa del entorno del modelo de negocio del arquitecto

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

El mapa del entorno permite saber que ocurre en el mercado. En el libro GMN* se explica como estudiar en profundidad el entorno, la experiencia me dice que para las ESPA muchos de los apartados resultan innecesarios y lo más importante, que una vez terminado el estudio no terminan de extraerse ideas claras. Por eso hemos creído interesante generar el mapa del entorno.

Como utilizar el mapa del entorno [ Leer el resto de la entrada » ]

El mapa de empatía: comprender cómo son tus clientes y su naturaleza.

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

«El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE. Esta herramienta sirve para ampliar la información demográfica con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiraciones de los clientes.»

En el libro se adapta al caso de la práctica profesional de la arquitectura. Estudia a tus clientes con método; intenta comprender en profundidad que es lo que pretenden cuando acometen una obra y cuáles son los miedos que les acechan.

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Adaptado de OSTERWALDER, Alexander e Yves PIGNEUR

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Cómo utilizar el mapa de empatía

Una vez definidos los segmentos de mercado a los que diriges tu modelo de negocio realizaremos un mapa de empatía para cada uno de ellos. En cada segmento elegiremos a un cliente tipo para que nos ayude a concretar. [ Leer el resto de la entrada » ]

¿Qué puede esperar un arquitecto de 2017?

Como todos los años me arriesgaré a pronosticar cómo nos pueden ir las cosas a los que se dedican a esto de la arquitectura.

Llevamos unos cuantos años con este atrevimiento y es este 2017 el año que por fin puedo decir que “la cosa tiene buena pinta”. Al menos se cumplió aquello que dijimos en 2012 y parece que por fin hemos salido de la larga y dura crisis.

El profeta – Gargallo

Iré al grano, ya me he cansado de escribir los post como mandan los cánones. Para eso ya están otros, que cumplen aquello de “nunca se hizo tanto ruido con menos contenido”. [ Leer el resto de la entrada » ]

Comunicació, Marketing i Pràctiques comercials per arquitectes. MILLORA DE LA COMPETITIVITAT PELS ARQUITECTES

Autor | José Javier Quintana

Este curso está basado en el libro “Cliente y arquitecto. modelos de negocio” publicado por la Fundación Arquia en su colección de e-temas.

Podrás conocer el contenido en primicia asistiendo a este curso.

El curso propone una metodología para:

  • Diseñar el modelo de negocio
  • Diseñar la propuesta de valor y su conexión con el cliente
  • Diseñar el proceso comercial
  • Diseñar la captación de clientes

Os dejo información del COAC en Catalá [ Leer el resto de la entrada » ]

El mapa de la Confianza: elemento clave de la relación entre el cliente y el arquitecto

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen herramientas que sirven de ayuda para el proceso de definición de la propuesta de valor dentro del modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

El mapa de la confianza permite visualizar como construimos la confianza con nuestros clientes. Muy por encima de las buenas intenciones que todos tenemos, una vez confeccionado el mapa sabemos de manera clara y concreta qué debemos hacer y cómo.

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Cómo utilizar el mapa de la confianza

Una vez definidos los segmentos de mercado a los que se dirige el modelo de negocio, realizaremos un mapa de la confianza para cada uno de ellos. Contestaremos a las preguntas y escribiremos en el mapa las conclusiones a las que llegamos.

En cada segmento elegiremos a un cliente tipo para que nos ayude a concretar.

  • Qué le inspira credibilidad

El cliente puede confiar en lo que le aconseja el profesional o no hacerlo. ¿Cuáles son las claves para inspirar credibilidad? El punto de partida es reflexionar sobre cuál es el salto de conocimiento entre el profesional y el cliente y qué necesita para confiar en que una ESPA es capaz de hacer el trabajo que quiere encomendarle. Responde a las siguientes cuestiones.

¿Necesita un conocimiento experto? ¿El conocimiento de la ESPA es suficiente?

¿El porfolio de obras realizadas inspira suficiente credibilidad?

¿Es importante para el cliente el curriculum vitae?

¿Considera fundamental el prestigio de su arquitecto?

¿Valora el cumplimiento de objetivos, precios y plazos? ¿Necesita un control económico exhaustivo?

¿Quiere un profesional con autoconvencimiento pleno? (Seguridad en sí mismo)

¿Le influencia la prescripción? ¿Se fía del boca a boca?

¿Busca un profesional acorde con el cliente? ¿Le inspira credibilidad que se preocupen por su opinión? ¿Le gusta que le escuchen?

¿Busca una relación cercana y personal?

  • Qué le inspira fiabilidad

Una cuestión es generar confianza y otra distinta que el cliente confíe en que la ESPA cumplirá la promesa de ventas. Responde a las siguientes cuestiones:

¿Es importante para el cliente la solvencia profesional?

¿Valora la consistencia (*) de la relación durante el servicio?

En concreto, ¿es importante para el cliente que la ESPA disponga de medios suficientes para dar una respuesta rápida a las contingencias?

¿El cliente cree imprescindible que la ESPA disponga de unos medios –equipos, tecnología, etc.– adecuados?

¿El cliente cree imprescindible que la ESPA disponga de metodología?

¿Confía en el cumplimiento del servicio y las garantías?

(*) Capacidad de respuesta, la exactitud de las explicaciones, el rendimiento del servicio, la información física recibida, comunicación coherente, etcétera.

  • Qué le inspira Confidencialidad

El cliente confía en hablar con el profesional de cuestiones delicadas que afectan a asuntos personales o profesionales sin exponerse a que se divulguen.

¿El cliente busca una ESPA con valores éticos?

¿Somos reservados a la hora de hablar de otros clientes o de anécdotas pasadas?

¿El cliente valora la cercanía emocional, el intercambio mutuo?

  • Qué le inspira Orientación

El cliente confía en que el profesional velará por sus intereses.

¿El cliente percibe que la ESPA sabe preguntar y escuchar?

¿Le gusta que tengas un conocimiento profundo de sus necesidades?

¿Le importa que atiendas a sus requisitos? ¿Le gusta sentir que es importante para tí?

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En el e-book el mapa es interactivo y se puede completar con los datos, imprimir y utilizar como herramienta de trabajo.

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Responderé a la dudas que se planteen como comentarios a esta entrada. De esta manera cada caso particular servirá para todos.

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Descárgate GRATIS el e-book en la web de Fundación Arquía

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Los derechos de distribución de esta publicación pertenecen a la Fundación Arquia. La difusión puede realizarse colocando un link que direccione a la página de la publicación en la web de la Fundación.

El autor agradecerá que se haga la correspondiente cita cuando se utilice su contenido.

GLAMOUR, que no falte glamour que para eso somos arquitectos.

Autor | José Javier Quintana

Como muchos de vosotros sabréis he visto muchos proyectos de emprendimiento de arquitectos, en los programas de cambio estratégico, en las becas de emprendimiento de la Fundación Arquia, en la consultoría y en general en la vigilancia estratégica de mercado que hacemos en 99 ideas interesante en la arquitectura española. No se el número exacto pero supera el centenar.


Hace unos días asistí a Pecha(ARQ)Kucha ‘16: Los arquitectos no solo hacen arquitectura y así pude conocer otros 9 proyectos. [ Leer el resto de la entrada » ]

EL CLIENTE

Autor | Javier Poveda

Mi amigo y arquitecto José Javier Quintana, ha publicado recientemente en la Fundación Arquia un “must-read” titulado Cliente y Arquitecto: modelos de negocio. Es un texto interactivo muy sencillo de leer, que recomiendo digerir con cuidado, y pensando bien quienes somos y a donde vamos. Es un enfoque metodológico basado en el lienzo de modelo de negocio, de Alexander Osterwalder pero aplicado a nuestra industria.

Cliente y Arquitecto: modelos de negocio

El texto es tremendamente versátil ya que cubre de manera general toda la casuística pasando por modelos como ACXT o Mangado o incluso aplicable a estudios de nueva creación.

Su lectura me animó a recopilar una serie de notas de mi experiencia reciente en un caso cuyo objetivo era multiplicar el valor de una empresa existente recientemente adquirida en un horizonte de cinco años.

IBI Group es uno de los interesantes estudios del caso que publica Axium a este respecto de monitorización y mejora de métricas.

Sin entrar en detalles de mecánica de valoración, puedo contar que el 35% del incremento de valor (incremento de valoración final de la empresa en la salida) iba a venir por el incremento en ventas, otro 35% por el incremento en margen, 20% por la mejora en flujos de caja y 10% por expansión internacional.

Todos estos elementos están enlazados con los conceptos que se describen en el libro. Mi ánimo es sólo añadir algunos números para dar un poco de orden de magnitud, y de pasada, subrayar la importancia de las métricas en esto tan difuso que es el marketing.

Bottom-Up

El primer apunte es que los números se construyen de abajo a arriba y no al revés. A cuantos potenciales proyectos eres capaz de acceder (leads) y cual es tu ratio de éxito? Se tiende a pensar que a mayor cantidad de potenciales oportunidades, mayor cantidad de proyectos tendré contratados y no es así.

Si atendemos a toda oportunidad que se presente sin estrategia alguna, lo único que hacemos es abrir el embudo por arriba, pero no necesariamente por abajo. Y la consecuencia es inversión en oportunidades que no dan resultado alguno.

Un Project Funnel real

#100 Oportunidades > #80 propuestas >#50 seleccionadas >#20 premiadas > #15 contratadas.

Esto es un ratio de éxito del 15%. Si solo presentáramos las propuestas que sabemos que van a ser, al menos seleccionadas (50), tendríamos un ratio de éxito del 30%.

Esa es la labor de Client Management. Construir una fuente de oportunidades no-competitivas a través de nuestros clientes existentes, a fin de mejorar el ratio de éxito. Clientes existentes, repetidos, ya nos conocen y si están satisfechos, cada euro que invertimos en ellos tiene más posibilidad de convertirse en facturación, que frente a un cliente desconocido.

La  inversión en CM es aproximadamente 3 veces más efectiva que la Business Development.

La labor de Business Development es precisamente de generar leads de calidad necesarios para  ampliar la facturación, y normalmente es la que genera más facturación, pero con ratio de éxito más bajo.

El número gordo

Para el que le interese un poco las relaciones numéricas:

- ¤200.000 en BD, debería de generar oportunidades por unos ¤20 millones en horarios, que con un ratio de éxito del 10%, significaría ¤2 millones en encargos.

- ¤50.000 en CM, debería de generar oportunidades por unos ¤5 millones en honorarios, que con un ratio de éxito del 30%, significaría ¤1,5 millones en encargos.

En otras palabras, conseguir un nuevo cliente que nos encargue ¤1 millón en honorarios, nos cuesta ¤100.000;  pero que ese mismo cliente el año que viene nos llame para un siguiente proyecto porque se ha quedado contento, sólo nos costaría ¤33.000. Interesante? Hay más.

Aquí entra el siguiente elemento:  el margen bruto.

La batalla está en los buenos proyectos.

El primer indicador a tener en cuenta es el margen bruto por proyecto. Si ese cliente que hemos captado y que repite, como poco debería dejarnos un margen mayor que lo que nos ha costado captarlo (¤100.000) y mantenerlo (¤33.000 cada año adicional).

- Si ese proyecto de ¤1 millón nos deja un margen bruto del 25%, (¤250.000), el coste de adquisición de ese cliente es menor, en principio, que lo que nos genera.

- Si en lugar de un proyecto al año, es uno cada tres años, y entre tanto tenemos que seguir invirtiendo en mantenerlo, deja de ser tan buena opción.

Es por eso que digo que la batalla está en los buenos proyectos y por ende en los buenos clientes. Dentro de ellos, después de darle una vuelta a los números,  podemos ya seleccionar los que nos gustan o no, de acuerdo a otros parámetros: imagen de firma, estrategia geográfica o lo que sea.

Nuestro estudio revelaba que el beneficio, está correlacionado al 90% con el Revenue Factor(Revenue / Total Payroll) y sólo al 30% con Direct Labour. En otras palabras: tener muchos proyectos y dedicar muchas horas a dibujarlos (DL), no significaba ser más rentable.

De hecho, si trabajamos en pocos proyectos, pero de margen amplio, aunque el resto de las horas de estudio se vayan a investigación, la rentabilidad sería la misma.

El ciclo lo cierras cuando esas horas que no van a producción directa, van a Investigación, o a Business Development, y por ende te ayudan a ser mas competitivo a la hora de captar esos buenos proyectos de amplio margen.

El impacto

Volviendo al inicio, la conclusión sería que incrementar las ventas simplemente un 10% mejorando el ratio de éxito (intentando trabajar con clientes repetidos), y mejorando un 10% el margen bruto de nuestro portfolio de proyectos (foco en los proyectos buenos), la valoración de la empresa, se multiplicaría por dos aproximadamente.  El flujo de caja y la expansión internacional (menor volatilidad y exposición a cambios de tendencia), haría en resto.

Un recordatorio

Al calor de distintas administraciones (que repetidamente les encargaban proyectos), y promotores locales,  muchos  arquitectos en España cimentaron sus estudios.

Pero llegaron los descuentos (reducción de margen);  llegaron muchas pérdidas de tiempo estudiando suelos que nunca se ejecutaban (coste de mantenimiento del cliente); llegó el hacer todo tipo de concursos y propuestas con muy pocas posibilidades de éxito (ratio de éxito muy bajo)…Y así quebraron tantas otras sin tener ni idea de cómo medir ni cómo gestionar a sus clientes.

En la otra cara de la moneda, así se construyó Callison siguiendo la estela de Nordstrom, o Broadway Malyan, que afirma que el 75% de su volumen de negocio procede de clientes repetidos; así opera SOM o ARUP y sus estrictos funnel de selección de proyectos y estrategia de precios.

Aprendamos de ellos.

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Post Publicado en expansion work-internationally

Diferencia entre estrategia y modelo de negocio

Autor | José Javier Quintana

En el libro “cliente y arquitecto: modelos de negocio” se exponen los fundamentos de un modelo de negocio y su expresión a través del canvas y los patrones de modelo de negocio en la práctica profesional de la arquitectura.

En el libro “Rethinking Architecture” se exponen los fundamentos de la estrategia competitiva.

Suele confundirse estrategia con modelo de negocio y es importante diferenciar estos conceptos si se quiere entender algo de lo que estamos haciendo como empresa.

No es lo mismo

El orden correcto para definir una empresa es Misión (qué hacemos), Visión (donde queremos llegar), Valores (en que creemos), Estrategia Competitiva (por qué nos van a comprar), modelo de negocio (como desempeñamos las actividades y ganamos dinero). Después viene el desarrollo de negocio, hay que vender y poner en práctica la teoría. [ Leer el resto de la entrada » ]