Los arquitectos progresivamente vamos acabando con el tabú de las transacciones entre estudios.  Podríamos discutir el origen de por qué se ha ignorado ese debate, y la influencia romántica de no querer hablar de dólares (abiertamente)…pero la realidad es que las transacciones son una herramienta para seguir siendo competitivos en un entorno que cada vez es más incierto, competitivo y exige más.

Ser adquirido por un estudio más grande, lejos de ser una deshonra, es una magnífica señal, ya que alguien está dispuesto a valorar lo que llevas construido hasta ahora, las capacidades o la experiencia en un determinado campo, e incluso la marca que has logrado construir.

En 2015, según MorrisseyGoodale, se ejecutaron 341 transacciones entre estudios de arquitectura e ingeniería, donde 234 de ellas se produjeron en Estados Unidos y 107 internacionalmente.  De esas 107, en un 25% de los casos estaba envuelta una firma norteamericana: ya fuera como comprador de una firma internacional, o como objeto de adquisición de una firma extranjera.

De hecho, según un estudio reciente de la consultora  Zweig Group, el 70% de las empresas de arquitectura consideran la fusión o acquisición de otras compañías en sus planes estratégicos para los siguientes cinco años.

En los próximos años veremos más pequeñas y medianas firmas en el mercado, tan pronto como los “baby-boomers” empiecen a prepararse para el cambio generacional.

Hace unas semanas, un amigo con el que tuve la suerte de trabajar hace algún tiempo, me contaba que había cerrado la venta del despacho a una firma de ingenieria australiana. Estaba muy contento.

Diez años de arduo trabajo para levantar un estudio desde cero, moviéndose mucho para construir un equipo muy capaz en retail, una cartera de cliente recurrentes, y desde hace dos tenía una plantilla de unas 20 personas y facturaba algo menos de $3 millones. El mantendrá su puesto de trabajo como Director del estudio por los próximos dos o tres años al menos, mantendrá una participación minoritaria, y podrá escalonadamente hacer caja por un valor aproximado de $1 millón.

El agente comprador es una empresa multidisciplinar de unos 500 empleados y un volumen de negocio de más de $60 millones, que pretendía reforzar su presencia en Asia y además incluir retail entre su oferta de servicios. En un plazo de tres o cuatro meses, el estudio quedará operativamente fusionado con este grupo multidisciplinar, incluido el re-branding.

Estas situaciones pasan todos los días en alguna parte del mundo, y puedo asegurar que no pasan por casualidad. La motivación de ponerte a tiro de un potencial comprador es algo que se cocina con cierta antelación por la propia curva de crecimiento del despacho: llega un punto donde la curva se acerca peligrosamente a una asíntota que es difícil romper.

Sólo una nueva inyección de capital (para abrir nuevos horizontes, por ejemplo), puede hacernos volver al crecimiento. La venta a un grupo más grande, donde adoptar su marca, sus inercias, y gozar de las sinergias entre adquiriente y adquirido, es una magnífica solución para crecer.

También es una magnífica oportunidad para recoger algunos frutos de un trabajo labrado durante años. Sinceramente me alegro mucho y espero que todo transcurra según lo planeado.

En otra escala, la transacción más sonada de este año ha sido la de BDP, que ha sido adquirida al 100% por el grupo japonés Nippon Koei, por unos $145 millones. Aunque seguirán operando con sus respectivas marcas (ya que BDP como marca tiene valor en el segmento de los servicios de arquitectura), ambas firmas unirán fuerzas en su expansión en Japón, Singapur e India.

BDP tiene 950 empleados a través de los más de 10 estudios que tiene en Reino Unido, Irlanda, India, China y Oriente Medio.

NK, que hace ingeniería civil, por su parte tiene 3200 empleados y un volumen de negocio de más de $600 millones a través de su presencia en Asia, Sudamérica y África. Un gran paso adelante para ambos.

Ambas historias, no son más que dos anécdotas que quizás acercan un poco más a los arquitectos a la lógica del emprendedor, sin menoscabo del que prefiera el camino del artesano, obviamente.

El mayor riesgo que corren las firmas actualmente es no hacer nada, mientras las firmas grandes continuan adquiriendo, y las pequeñas desarrollando nichos.

Mis excusas por la ausencia en estos últimos meses.

Post publicado en expansión bajo el título “Por un puñado de dólares”

Londres Abril 2015

Contaba David Cash, – arquitecto y presidente de la firma británica BDP . en su presentación “Going global” en el RIBA  (parte del ciclo de negocios de internacionales que hizo el RIBA, y del que podrían tomar buena cuenta nuestros colegios cuyo discurso está a años luz), que a veces la mejor manera de continuar creciendo es a través de una adquisición.

No merece la pena imaginar lo que nos hubiera costado establecer oficina, licencias, montar equipo, y conseguir clientes hasta alcanzar el break-even

Las adquisiciones entre empresas de nuestro sector, y la capacidad de hacer crecer exponencialmente una firma, es un tema que ha centrado mi interés en los últimos tiempos. En parte por la experiencia vivida, por conversaciones y experiencias de otros, y porque me resulta extraordinariamente difícil encontrar buena bibliografía al respecto…al menos en comparación con cualquier otro sector.

No es que se trate de un fenómeno reciente, ya que tenemos documentadas transacciones en Estados Unidos desde hace más de cincuenta años, pero evidentemente es un mercado que no está “servido” del todo. Quizás la transición entre estructuras de estudio a estructuras de empresa, se está acelerando con la globalización, pero sea cual sea la causa, de lo que estoy seguro es que lo veremos cada vez más frecuentemente en un futuro muy cercano.

BDP AbuDhabi es fruto de la adquisición en 2010 de una oficina local.

Rainmakers

Richard G. Newman, presidente emérito de AECOM y graduado como ingeniero civil (1956), empezó su carrera profesional en 1960 una pequeña firma de 16 empleados en Connecticut que pasó a tener 260 empleados y ocho oficinas, hasta que acabó siendo vendida a Genge donde Newman posteriormente fue presidente del grupo.

Su siguiente experiencia  fue ya como CEO de DMJM (1977), donde triplicó la firma en un plazo de seis años. Y finalmente en 1984, fichó por ATM, donde en 1989 lanzó una propuesta Managment-buy-back que fue la que dio origen a la actual AECOM.

Newman fue el artífice de lanzar una empresa que nacía en 1990 con unos $300 millones de facturación anual al gigante de $2.500 millones al año, que era en 2005.

Otro gran ejemplo del crecimiento por adquisición de la época es CRS, que nació en Texas en 1946 con dos empleados, y acabó siendo la primera empresa del sector en salir a bolsa en 1985. Posteriormente la división de arquitectura fue adquirida por HOK y el resto de ingeniería se la quedó Stantec.

En el libro CRS Team and the Business of the Architecture, Jonathan King and Philip Langdon, cuentan: CRS no era comparable a un Frank Lloyd Wright, pero es que  la sociedad sólo necesitaba un Wright y ese puesto ya estaba ocupado.

HOK, fundada en 1955, ha mantenido su crecimiento de manera combinada entre crecimiento orgánico y adquisiciones. Muy agresivos entrando en los mercados emergentes y un gran historial de partnerships, han llevado a la firma a alcanzar 1.600 empleados en 23 oficinas.  Hace no mucho tuvimos noticias que HOK adquiría 360 para completar el hueco que dejó su escisión Populous, especializada en recintos deportivos.

Portada del libro HOK Tall buildings.

¿Cuanto tardaríamos en construir desde cero un portfolio como este?

Me parece un buen tema a sacar a discusión ya que, veo como firmas de mercados emergentes como China, con solvencia y portfolio, entrarán en Europa a por tecnología, y talento,  y las veremos competiendo de tú a tú con las occidentales en Estados Unidos.

De hecho, según CEO Conference en Sydney, en 1995 hubo un 95/5 de adquisiciones por parte de firmas norteamericanas en plena expansión global con respecto a firmas extranjeras entrando en US. Esa proporción en 2015 está en 60/40.

Es un hecho que las firmas están despertando en la carrera global, y pretenden crecer al ritmo al que crecen sus clientes (de otra manera los pierden ya que no los pueden atender), y al mismo ritmo que sus profesionales esperan (de otra manera, se irán a otras organizaciones que sí les permitan crecer).

Se incrementa exponencialmente el mid-market de empresas que están en disposición de ser adquiridas así como de potenciales firmas compradoras.

El momento financiero que vivimos, con capital disponible y bajos tipos de interés ayuda a que la financiación necesaria para embarcarse en una adquisición sea factible.

El principal escollo en estos escenarios es el capital humano. Tanto en los procesos de due diligence,  planificación, así como en la ejecución de la integración entre ambas compañías, hacen falta “insiders”, y tradicionalmente a los arquitectos no les suele interesar estar derivas.

Desde fuera, puede parecer que M&A es un tema reservado para CFOs, para consultores de las big four, o para las firmas juridicas que nos asisten en Tax & legal. Discrepo.

Nada más lejos de la realidad. La asistencia jurídica e incluso la consultoría siempre es bienvenida, pero cuando se trata de aunar fuerzas con otra empresa, o de construir la expansión global de nuestra firma por medio de adquisiciones, lo que se necesita es conocimiento de la industria.

Haber sido cocinero antes que fraile.

¿Cómo podemos ser rigurosos en la planificación de la adquisición de un despacho en Oriente Medio si no hay nadie envuelto en la operación que conozca las tripas de la industria en ese entorno geográfico? ¿Cómo puedo calcular el valor de una empresa de arquitectura sin saber  discernir entre la calidad de los proyectos que hacen?

Es que cuando entramos en una adquisición, no estamos comprando KPIs, compramos valor añadido, y capacidad de resolver problemas. Compramos talento, profesionales, equipos, portfolio, know-how… y todo eso no sale ni en el balance, ni en la cuenta de resultados.

En los puzzles de mil piezas que son las adquisiciones, nos vamos a encontrar problemas de integración cultural (algún día hablaremos de las adquisiciones en China), de implementación de procesos o tecnología (imprescindible saber cómo se hace un proyecto o como se dirige una obra), de motivación o implicación de los empleados (incluso management)….¿si nunca has trabajado en una oficina de arquitectura, cómo puedes tener una idea del ambiente que se respira cuando están motivados o no lo están en las operaciones del dia a dia?

Un chef reconoce de un solo vistazo la cocina de un buen restaurante y a nuestros ojos, parecen todas iguales.

Las adquisiciones, como la mejora en las operaciones, son una herramienta más para seguir creciendo, no un fin en sí mismas. Al final, lanzar una empresa depende menos de la herramienta y más de la gente que tenemos a bordo. En buenas manos, las fusiones y adquisiciones son una herramienta potentísima a la hora de hacer crecer una empresa.

O dicho de otra manera, un buen equipo conocedor del sector puede hacer que multiplicar el valor de la empresa x3 o x4 en un plan a cinco años sea un objetivo más que posible.

La vida de los otros

Como en la película, hoy, el solitario arquitecto encerrado en su estudio que un día presumía de exposición sobre su obra y publicación de sus proyectos, escucha con atención qué está ocurriendo en la oficina de al lado. La oficina de los otros.

De esos otros que desde el credo del stablishment siempre despreció y que ahora se pregunta cómo es posible que ellos sigan creciendo y él esté menguando en un modelo de negocio gris y sin futuro.

Escucha hablar de mercados, de desarrollo de negocio, de organización empresarial, de costes… Si fuera un agente de la Stasi los denunciaba ante la Escuela de Arquitectura o el Colegio de Arquitectos. Intolerable.

En esa realidad paralela donde se han formado y han ejercido miles de arquitectos, el posicionamiento y el marketing se hacía desde el culto al cuerpo, a la figura del titular del estudio: al arquitecto.

No busques una idea, busca un cliente.

La deriva del sector es la caza y captura de volumen de negocio en el exterior. Con mayor o menor rigor o planificación, el que pretenda hacer algo, lo ha de buscar fuera.

Queda ya lejos, la creencia infantil que porque hago proyectos muy interesantes, los clientes me van a buscar desde todas partes del mundo. Tambien se ha agotado el modelo de concurso-exposición-conferencia-publicación. Sobre todo se ha agotado económicamente, porque nunca fue modelo. Ni el accesit, ni la conferencia, ni Pasajes, ni la exposición en la muestra de arquitectura, ni el jury en clase de proyectos da para captar ni medio cliente.

La competencia es dura, los demás son muy buenos. La busqueda de oportunidades de negocio, la gestión de nuestros recursos, las inversiones para entrar en nuevos mercados, la gestión de la información,etc.. son objeto de departamentos completos dentro de una firma de arquitectura.

KIPCO Tower en Kuwait City por SSH International+Kohn Pedersen & Fox.

Ambas firmas se encunetran en el Top 100 Global Architecture firms 2014 según la publicación anual Building Design survey.

Gestión y producción.

Y dentro de la cadena, están siempre en la primera fase: primero gestionamos una cartera de clientes y luego hacemos los proyectos.

Por todos es conocido que el salto salarial en las firmas de arquitectura se produce cuando uno pasa de producción (hacer proyectos), a gestión (management y dirección). La razón es bien sencilla y atiende a dos motivos fundamentales:

1. El gremio está saturado de arquitectos de producción y además bastante buenos. Oferta y demanda. El perfil técnico-proyectista es el que más seduce a los arquitectos. Allí es donde se sienten buenos arquitectos y desde donde poder mirar a los demás por encima del hombro. A final de mes es donde se sienten menos cómodos, pero eso parece ser que es secundario…

2. Los perfiles que atraen volumen y desarrollan negocio lógicamente deben estar mejor remunerados. Tambien es cierto es que si estos perfiles no atraen nuevos proyectos, los del primer grupo pueden marcharse a casa…

De este segundo grupo hay muchos menos.

Aquí la oferta-demanda juega a su favor. Y hay menos porque, como hemos comentado alguna vez, los planes de estudios no contemplan ninguna línea optativa relacionada con la empresa. Otro motivo es que carece de prestigio entre los propios compañeros: eso es para malos arquitectos.

Quizá el motivo más importante a mi modo de ver, es que es muy dificil construir, gestionar y fidelizar una buena cartera de clientes, porque aparte de buen arquitecto, hay que saber de empresa. Si encima la cartera de clientes hay que buscarla fuera, el conocimiento del negocio y la experiencia internacional se antoja imprescindible.

Por todo lo anterior, la propia demanda está empezando a diseñar arquitectos que tienen formación en business (vía MBA, postgrados, u otra formación complementaria) y que han perdido el miedo propio de la distancia psicológica porque han trabajado en mercados emergentes a pie de campo.

A los ingenieros, quizá por la deriva de su profesión, ésta situación no les extraña y podemos ver a muchos de ellos en los MBA’s que imparten las Escuelas de Negocios. En sus planes de estudio incluyen temarios de organización empresarial, finanzas y administración de empresas.

A los arquitectos hay que explicarselo desde cero. O quizás no hay que explicarlo, habrán de descubrirlo por sus propios medios.

Para los arquitectos con esa formación complementaria en negocios, especialización y perfil internacional hay oportunidades. Para los demás, no lo sé.

P.D. El motivo de mi desaparición temporal se debe a unos meses agitados en mi carrera profesional y complementariamente a la nueva serie de artículos que estoy preparando.

Para ir preparando el terreno dejo el siguiente enlace: “Cómo se gana un rascacielos” ,

Nueva York. Febrero 2015

“En breve, veremos inversores entrar en el capital de los mejores despachos, pero hasta el momento sólo algunas de las más sofisticadas firmas cuentan con private equity en su accionariado.”

Kermit Baker- Chief Economist en AIA. American Institute of Architects

Nuestra industria ha permanecido apartada al mercado de la inversión. Hemos estado siempre encerrados en nuestra pequeña “Comunidad del anillo”. Los inversores privados, a su vez, se han mantenido fuera del sector de la construcción en general por los riesgos inherentes del sector, la naturaleza cíclica de la construcción, y fundamentalmente por la falta de profesionalidad empresarial.

La sabiduría popular del gremio, obviamente no lo acepta:

“A mi me han dicho (gente que sabe) que eso no funciona. Además esos tíos lo único que quieren es revender el negocio lo antes posible.”

Por el otro lado, el sector está altamente bancarizado (España en particular, pero no en todo el mundo opera igual). Pólizas de crédito, préstamos suscritos contra los bienes personales de los socios, etc… todo ello quizás en aras de mantenerse alejado de inversores ajenos. Y cuidado, que la deuda no perdona. Hay más alternativas.

Las firmas PE (Private Equity) invierten en empresas operativas con un horizonte de tres a siete años y suele ser una herramienta útil para ganar liquidez, y poder por ejemplo lanzarte al mercado global; o bien como etapa de transición entre la firma original y ser objeto de una futura adquisición o sucesión.

Obviamente el acceso a este mercado implica una exigencia en cuanto a profesionalidad, y standards de calidad que no todos están dispuestos a hacer el esfuerzo. Y sobre todo, talento.

PE busca talento a bordo como condición sine qua non.

Los que realmente se diferencian del resto del pelotón son los que deciden tener a bordo a talento con formación, con unas habilidades muy concretas y confían en él para navegar con los nuevos vientos. Por eso, entre otros motivos, todavía pocos acceden a la entrada de PE.

Ejemplos ilustres: Foster & Partners

Foster & Partners en 2007 dio entrada a 3i en su capital por 84 millones de libras.  En aquellos momentos la firma estaba valorada en 300 millones y tenía que afrontar una deuda de 304 millones en Abril de 2009. Situación complicada.

Aquella inyección de capital le permitió entrar en el mercado USA (de donde ahora recibe el 27% de su facturación), y su multiplicar por 3 su actividad en Asia (de un 8% a un 23%).

3i ha salido 7 años después por 104 millones más una prima de 40 millones adicional.  La propia firma ha comprado a 3i el 40% que le vendió, por medio de la ampliación de socios. Foster & Partners ahora mismo pertenece íntegramente a sus ciento cuarenta socios.

425 Park Avenue. Proyecto de Foster & Partners para L&L Holding en Manhattan.

Es algo  más que dinero: Smart Capital

No sólo es una cuestión de dinero. Las firmas PE suelen estar especializadas en sectores muy concretos, y normalmente aportan una red extensa de contactos, proveedores y hasta potenciales clientes.

Debido al porcentaje  adquirido tienen derecho a sentarse en el “consejo de administración” (llamémoslo a así, o Board of Directors si os gusta más), normalmente a través de un perfil de mucha experiencia en el sector y de buen nivel.

La lógica inherente en estas entradas de capital es sencilla: PE lo que busca es maximizar el valor de una empresa. Cuanto mejor rinda la empresa (más eficiente financieramente), más exposición tenga, mejores clientes, mejores proveedores /colaboradores, acceda a proyectos más grandes, más talento incorpore, mejores perspectivas de futuro, etc….obviamente más valor tiene. Por tanto al final de su horizonte (tres, cinco, siete o los años que sean), podrá recuperar su capital y más prima obtendrá.

Bajo la misma lógica, a los socios iniciales les merece más la pena tener el 50% de algo que vale 3, que el 100% de algo que vale 1 (tendiendo a 0,5). A eso los americanos le llaman el “second bite at the apple”.

Centro de Biología de la New York Univeristy NYU diseñado por EYP.

EYP es una firma estadounidense de tamaño mediano, en 2012 dió entrada al fondo Long Point Capital para cubrir el plan de sucesión y expansión liderado por su CEO Tom Birdsey.  EYP factura unos $70 millones, crece al 17% anual y tiene como objetivo alcanzar la barrera de los $100 millones.

Liquidez

No es la única razón, pero es la que desencadena el proceso para considerar la entrada de PE. Algunas de ellas entran a controlar más del 50% de la empresa, lo que implica una inyección importante de capital, algún beneficio personal para los actuales socios (que se pueden descargar de ciertas garantías personales depositadas anteriormente) y además la permanencia en el control de la operaciones del actual equipo de dirección.

Crecimiento

En ocasiones, los socios tienen planes de expansión que no pueden llevar a cabo por falta de capital y recursos: nuevas oficinas o nuevos mercados, acometer una adquisición estratégica, o la adquisición de talento para entrar en un nuevo nicho de mercado.

Operaciones

PE no tiene interés en controlar las operaciones en el día a día: nadie te va a decir cómo tienes que hacer los proyectos, ni como te tienes que organizar la semana.

En lo presumiblemente tendrás que contar con su aprobación es para una adquisición, para la aprobación de un plan estratégico, etc…y por supuesto hay que dar cuentas de en qué y como se está utilizando ese capital aportado.

Estrategia de salida

Si uno sale, otro tiene que entrar. La estrategia de salida está planeada desde el principio y admite múltiples variables. Podemos hacer como Foster y recomprar la parte mediante la introducción de nuevos socios; podemos hacer como Callison y ser objeto de adquisición por parte de un grupo más grande como Arcadis.

El campo de batalla lo elige el cazador, no la presa.

PE entran en estas aventuras usando deuda, es algo así como socio solvente al que el banco le presta dinero.  Las firmas que potencialmente le interesan, deben de tener una serie de características que le justifique asumir ese riesgo:

- Tener una historia que contar: coherencia, solidez en el discurso. Ser una “presa” atractiva. Ser una firma más, anodina, sin valor añadido, sin características que la hagan especial…. no resulta especialmente atractivo.

- Establidad. Que de alguna manera nuestros ingresos futuros sean predecibles: serie de clientes fieles, plantilla estable,etc… algo muy volátil que dependa de la tendencia, se queda fuera de juego.

- Un equipo de management sobresaliente. Aquí patinan muchos, soñando con planes de expansión cuando nadie del top management ha pisado un mercado emergente; o hablando de empresa cuando ningún socio tiene formación en ese aspecto.

- Un posicionamiento en el mercado defendible. A veces por especialidad o por portfolio, por presencia en un determinado mercado, excelencia,etc…

- Potencial de crecimiento.

- Buen GOP (beneficio bruto) que indica que el negocio como tal puede funcionar, sólo nos hace falta un buen tanque de gasolina.

- Que el momento de la industria sea favorable, influye. Precisamente ahora que parece que la industria ya ha superado el bache de 2008, es un momento bueno.

Cada vez veo más claro el cambio de escenario, y coincido con el señor Baker en que lo vamos a ver en breve en nuestro sector de manera habitual (ya existe, pero menos que en otras industrias), y después lo veremos en España también, que en esto siempre llevamos un poco de retraso.

Esta discusión no está en los mentideros de los arquitectos. Se atiende con recelo, y se  relega a un ostracismo como si así lo sacaran de la realidad. Efectivamente lo sacan de su ficción, pero la realidad sigue su curso.

Los impedimentos lógicos a este cambio, en mi opinión es la reticencia de los socios actuales por una cuestión de mentalidad más que otra cosa; y por otro el incumplimiento de las firmas de algunos de los citados requisitos.

Es una cuestión a valorar ya que la brecha cada vez se abre más entre los que funcionan (high performers) y los que no, y obstinarse en ciertos esquemas mentales es garantía de estar en el segundo grupo. Un cambio de mentalidad hace que cumplir los requisitos de la citada lista, sea más sencillo.

“Ellos nos ayudaron en diferentes frentes, incluyendo estrategia, inversión en investigación, management, acceso a nuevos mercados, planificación y a mejorar la manera en la que desarrollamos nuestro negocio.”

Lord Foster. Presidente de Foster&Partners.

En las firmas de siglas de las que hablamos a veces, los planes de carrera acaban con la salida del socio de la firma, tras unos 2-3 años de transición que sirven para ir perdiendo peso societario e ir facilitando la sucesión. Con 65 años ya está fuera, y tu vínculo se transforma hacia algún labor representativa, honoraria, o de asesoría en temas puntuales.

Son éste tipo de historias las que estimulan y animan, a la vez que en cierto modo nos ridiculizan a todos lo que siempre encontramos excusas para no apostar fuerte.

Oficina de ASGG en el Loop de Chicago. 111 West Monroe, un rascacielos de 23 plantas diseñado por  SOM a finales de los 50.

Adrian Smith tiene un plan.

A Adrian Smith no le hacen falta presentaciones. El que fuera socio, CEO y el llamado “rainmaker” de SOM quería otros diez o quince años más de batalla, y en Noviembre de 2006 se mueve junto con sus dos nuevos socios Gordon Gill y Robert Forest a pequeña oficina en Chicago con mobiliario usado. Alli nació Adrian Smith + Gordon Gill Architecture.

“I should have done it years ago” declaraba en 2008 a una entrevista para el Chicago Tribune

AS+GG tenía claro su camino:

- Atacar el mercado global.

- Vender su “expertise” y desarrollar su línea de investigación; AS+GG tiene amplia experiencia en rascacielos e investiga activamente en la reducción de la huella de carbono en edificios en altura.

Para ello se elaboró un plan de negocio en el que se marcaba cómo objetivo obtener 5 millones US$ en contratos el primer año de vida.

La nueva sociedad se aprovisionó con, 25 profesionales – 7 en el inicio –  y un préstamo a 10 años de 3,1 millones de US$ avalado con los ahorros personales de los socios.

El objetivo era construir en tiempo record una infraestructura mínima y eso significaba al menos tener un equipo de 70 personas como mínimo.

“Es una jugada de riesgo ya que no teníamos ninguna promesa de trabajo y apenas el dinero suficiente para aguantar hasta hacerla funcionar”. Declaraba en Julio de 2007 al UIC Alumni Magazine.

La primera partida:  estructurar su salida y los primeros clientes.

Adrian Smith, toda una institución para la firma, se llevó los diez proyectos que llevaba entre manos y obtuvo un acuerdo con SOM para hacer de “consultant case” en caso de que el cliente así lo solicitara.

El arranque, como casi todos ,fue duro. Smith se fue a visitar a todos sus clientes potenciales en Estados Unidos, Londres, Dubai o China.

Supuso unas 150.000 millas al año en vuelos ( que es como ir y volver de Chicago a Hong Kong unas 10 veces) para cazar proyectos en Oriente Medio, Asia y África; además de unos 250.000 US$ del propio bolsillo de Adrian Smith para cubrir las pérdidas a final del año 2007.

Estas cosas son habituales hasta en los casos de éxito.

Pero en Enero de 2008, le empezaron a llegar los contratos; un complejo futurista en Abu Dhabi, algunos trabajos en el propio Chicago como la renovación energética de la torre Sears.

A por el siguiente milestone

El balón de oxígeno hizo que AS+GG planteara un nuevo salto que consistía en triplicar la firma de los 37 arquitectos (Febrero de 2008) a los 150-200 y alcanzar entre 40-60 millones de US$ en contratos. Eso tan sólo un año y medio después de su fundación.

“Una vez llegados a ese punto, estaremos en disposición de competir con los grandes”

En Diciembre de 2008, AS+GG eran 185 empleados y tenían 37 proyectos en los tableros.

Sus dos mercados estrella, son Oriente Medio y Asia. De ahí sale más de la mitad de proyectos y propuestas, y por tanto la bancarrota inmobiliaria de Dubai – que hasta entonces no se había enterado de la crisis – le hizo bastante daño. Meraas paralizó indefinidamente los cuatro  proyectos en Dubai y a AS+GG le costó el 20% de la plantilla. No fue un buen inicio de 2009….ya que seis meses más tarde tuvo que prescindir de otro 20%.

Asia fue el salvavidas. La inercia post-Juegos Olímpicos que arrastraba China y cuya cola todavía duraría varios años, volvió a dar alas a la firma: abrió despacho en Pekín con motivo del Hotel Waldorf Astoria que hizo con BIAD, el desarrollo para Franshion en Beijing o la torre para Greenlanden Chengdu.

Entre 2010 y 2012 el sector en general se resintió muchísimo, y sólo los que tenían una perspectiva global – y si te dedicas a hacer torres tu mercado es necesariamente global – podrían compensar las caídas en unos mercados con la actividad en otros. El “global approach” cuesta dinero al principio, para que luego no te cueste la vida.

Lo que ha venido después ya lo conocemos:  La vuelta a Oriente Medio de la mano del super rascacielos Kingdom Tower en Arabia Saudi en 2013, el proyecto para Expo en Astana (Kazhajistán) o los Dancing Dragoons Towers en Seúl a finales de 2012.

Según datos de ENR la firma permanece estos dos últimos años estable y cifra su volumen de negocio en el exterior en casi 30 millones de US$.

KFI. Korean Federation Industries. Torre de 50 plantas y 240 metros de altura inagurado en Diciembre de 2013.

¿Qué es lo que me gusta de ésta historia?

Su visión Born global: una suposición que se está convirtiendo en realidad.

Es una idea a la que le llevo dando vueltas desde hace tiempo, y quizá me gusta ver como las aventuras de otros la validan. Creo que cada vez se darán más casos de estudios de arquitectura que nacerán directamente para ir al mercado global.

Me gusta también la lista de ítems que arroja el estudio del caso en cuanto profundizamos un poco:

- Planteamiento de equipo.

Un equipo de “ganas y canas” (socios que se llevan 20 años de diferencia).  Por supuesto complementario en diseño-gestión: Smith es Senior Design Partner y Gill es Managing Senior Partner

- Cultura y ecosistema.

Cultura de empresa “Green Tech”. Podría ser cualquier otra, pero el caso es que  AS+GG tiene una personalidad propia, no es la reproducción de SOM, ni el culto al cuerpo de su líder.

Es gente rodada en edificios en altura que viene de una firma top;  el líder es toda una autoridad en la materia con extenso network; experiencia internacional de los fundadores,etc… es lo que yo llamo un entorno “armado”, consistente. Parece que tiene sentido, y eso da credibilidad.

- Un mercado definido, medible y por tanto abarcable.

Es un nicho muy claro, donde se puede cuantificar el mercado, identificar la competencia y además un modelo de negocio muy concreto y probado.

Unos 90 rascacielos de más de doscientos metros de altura, se proyectan al año para ser construidos en todo el mundo. Cuando AS+GG dice que quiere obtener contratos por 5 millones de US$, lo que dice es que se trata de cazar uno!

Desde el día uno tienes un portfolio detrás que “vender” a tus clientes. El edificio en altura es un objeto con mucha notoriedad, no es difícil encontrar a los actores que están detrás de cada desarrollo.

Pero lo que más me gusta, es que no deja margen a las excusas.

Si alguien con más de 60 años, que lo normal es que esté pensando en su jubilación en California, se juega los ahorros de toda una vida y se hace 150.000 millas al año para perseguir a sus clientes potenciales alrededor del mundo, los demás no tenemos excusas para no salir a torear.

Artículo publicado en expansión con el título “No tenemos excusas”

Es una conversación que cíclicamente aparece cuando me reúno con mis amigos que se dedican a la abogacía.

Una de las lecturas es que el mundo de los servicios profesionales en abogacía, en general, le saca varias décadas de ventaja a los de arquitectura. Los procesos de colapso, banalización del sector, y crisis institucionales que nos afectan a nosotros, ya les pasaron a ellos hace años.

Es por lo que de alguna manera, leer cómo se ha ido desarrollando su mundo puede darnos pistas para adelantarnos o intuir qué pasará con el nuestro.

A su vez, la abogacía española va a rueda de las estructuras de los despachos anglosajones.

La palabra que mejor define lo que les ha ido pasando a los abogados es competencia. Y no precisamente la competencia se refiere a la rebaja en el precio. Ni mucho menos.

Sistema Cravath

Paul Cravath (1861-1940) – hoy se conoce la firma como Cravath, Swaine & Moore LLP – fue el primero en empezar a ordenar el despacho con un modelo de negocio. Cabeza de la firma desde 1902 hasta su fallecimiento en 1940,  su gran legado fue “El sistema Cravath” de gestión de una firma jurídica. Hoy, la firma figura en el puesto 54 según facturación anual con alrededor de 600 millones de US$.

De alguna manera, y  adaptados a nuestro sector, empezaremos a ver:

- Políticas de contratación: los mejores de los mejores. Sólo recién licenciados (para evitar que arrastren malos hábitos) y los más sobresalientes de las universidades top 5.

Un alumno A de fuera de las universidades top, es considerado un B de Harvard.

Eso va a generar una competencia entre escuelas de arquitectura que hasta ahora no existe.

- Sistemas de compensación: el establecimiento del variable en función del trabajo que sea capaz de aportar a la firma, objetivos y su cumplimiento, bonus,etc..  Planes de carrera perfectamente definidos desde el inicio.

El arquitecto sabrá si es el camino que quiere seguir y cuáles serán sus expectativas de retribución. Y si las quiere, se las tendrá que ganar.

- Permanencia: Política “up or out”.  Sólo los socios tienen puesto permanente. Aquellos que no promocionan o que no son potencialmente objeto de promoción, salen de la firma.

- Elección de socios: Salvo que se necesite un experto en un área de negocio particular, los nuevos socios se eligen en la propia firma.  De la misma manera, los socios tendrán fecha de caducidad y habrán de dejar su participación para la entrada de nuevos talentos.

Puede ser un buen ejercicio ver cómo se acaban los techos de cristal y al arquitecto avezado le compensará más llegar a socio de su firma que salirse para montar su propia boutique.

- Incompatibilidad de intereses fuera de la firma: No están permitidas actividades fuera de la firma salvo actividades caritativas, artísticas o educativas.

No más falsos autónomos haciendo pequeños proyectos en casa para obtener ingresos extra porque su retribución mensual es escasa.

One World Wide Plaza donde Cavarth tiene su cuartel general en el East MidTown de Nueva York. Bloque de dificil calificación…de lo peorcito que le he visto a SOM.

La primera derivada de estos preceptos fue la especial atención en la producción, las operaciones, optimización de recursos, coordinación, especialización, facturación por horas y división de áreas o por sectores de industria.

Ronda el año 1899 y estamos en Nueva York.

Salto internacional

El primer salto al negocio internacional lo dio la hoy disuelta Coudert Brothers, firma fundada en Nueva York en 1853 especializada en derecho internacional que abre su primera oficina en el extranjero en 1869 y llegaría a tener 28 oficinas por todo el mundo.

Estamos a finales del XIX y principios del XX, hablando de los temas que hoy ocupan a los despachos españoles de arquitectos: gestión e internacionalización…pero más de 120 años antes.

En la carrera internacional obviamente los ingleses partían con ventaja ya que sus clientes tenían intereses en sus colonias y ex-colonias o estaban bajo el amparo de la Commonwealth: Clifford asesoraba inversiones en Sudamérica, negocios mineros en Sudáfrica, recuperación de activos en Rusia tras la Revolución de 1917 o nacionalización de empresas tras la I y II Guerra Mundial.

Clifford Chance y la evolución de un modelo.

Aun así en 1987, sólo un 10% de los abogados americanos trabajaban para firmas de más de 100 abogados en plantilla y con negocio internacional.  En ese mismo año,  nace Clifford Chance de lafusión entre Clifford Turner y Coward Chance, cuando ninguna de las dos estaba en el top de firmas de abogacía.

La unión de fuerzas, en sólo una década, hizo duplicar la firma y se expandió internacionalmente llegando en 1992 a ser la mayor firma jurídica no-americana en el mercado estadounidense. The Times dijo de la fusión que era la que había dado forma al futuro de las firmas jurídicas, nacional y globalmente.

Y después llegó Alemania con la fusión con Pünder, Volhard, Weber & Axster, las diferentes fusiones en Estados Unidos, Japón en 2005, etc… Y así sucesivamente.

Lo mismo podemos ver en otras firmas del Magic Circle: Las franquicias de Baker & McKenzie, la política de alianzas de Linklaters o las ligas de best friends de Slaughter&May.

Con aquellos nuevos retos, llegaron también las discrepancias entre ingresos de los socios, sistemas de remuneración, gestiones de plan de carrera, problemas de coordinación con despachos colaboradores, fracasos en Joint-ventures, adaptación de sistemas por entorno cultural o geográfico, problemas en los procesos de “continentalización” o “europeización”,etc…

Ahora pasa exactamente lo mismo que en aquellos primeros compases del milenio, pero en el eje Pacífico.

La torre de Clifford en el Canary Wharf de Londres. Diseñada por KPF

Esa búsqueda del crecimiento  también se enfrentará con:

- Cada vez mayor dificultad de encontrar profesionales competentes.

- Dificultad de mantener una cultura de marca uniforme y armonizada en un despacho multicultural;  con los controles de calidad que exige a sus servicios;

- y también con los conflictos de interés entre sus distintas sucursales.

Ese es el escenario que nos espera.

Y no es que piense que por ser más grande sea mejor, pero tampoco eres mejor por ser más pequeño.

El tamaño, es una manera de diversificar, mitigar riesgos asentándote de manera estable en distintos mercados, obtener ventajas por economía de escala, batir a la competencia, capacidad financiera para contratar a los mejores profesionales y construcción de marca.

El llamado Golden Circle de firmas medianas está teniendo un notable éxito aun estando lejos de los grandes números de los Magic.

La competencia siempre te lleva bajo presión.

Una vez que dominas tu mercado, cuando no hay mucho más, el crecimiento se convierte en una asíntota a la que te acercas muy lentamente por muy lejos que avances.

Eso hace que tus directores salten a otras firmas donde se les abran más oportunidades personales y profesionales, y empieces a caer en picado.

Suposiciones para un escenario futuro.

Del desarrollo anterior, me atrevería a suponer que ese escenario posible, nos lleva (si es que no estamos ya) a:

- Dependencia cada vez mayor de la tecnología.

Es la que nos ayuda a ser más efectivos, a llegar antes y más lejos, a cruzar datos, medir y controlar qué pasa. Sin ir más lejos, no hay despacho que pueda prescindir de sistemas BIM, PIM, software de gestión y demás herramientas.

Tecnología no es sólo tirar de render.

- Exigencia interna.

Auditoria interna cada vez más exhaustiva sobre proyectos y su desarrollo, honorarios, presupuestos que se manejan, gestión de operaciones, finanzas, clientes, etc…. Los informes periódicos internos ybechmarking sobre el comportamiento de la competencia estarán a la orden del día.

- Cambio estructural.

Coexistencia en España de un grupo de despachos globales, (no sé si serán 5 o 20), que coexistirán con pequeñas boutiques regionales o locales. Cada uno en su nicho.

La progresiva desaparición del entramado de pequeñas prácticas unipersonales o de menos de 5 personas cuyo único valor añadido es tener una licencia de arquitecto. Eso se va acabar en breve.

- Especialización de los despachos.

El despacho generalista tiene los días contados salvo en esas boutiques que harán de todo para unos pocos selectos clientes.

- Aumento de las fusiones y adquisiciones a nivel nacional e internacional.

Esa podría ser la manera de construir firmas medianas, y así se forzará a aliados y competidores a aumentar la productividad, introducir sistemas de gestión eficaces y a remodelar las normas jerárquicas tradicionales;  al mismo tiempo, a dividir despachos personalistas, desencadenar conflictos generacionales y marginar la clientela no básica.

- Gestión empresarial.

Los despachos serán dirigidos y administrados como empresas, con planificación estratégica de recursos humanos y financieros, racionalización de operaciones y contratación de arquitectos con formación y experiencia en gestión y dirección.

- Mayor exigencia para la promoción a socio y en la retribución.

La proporción  de arquitectos respecto de los socios obviamente aumentará, y progresivamente se irá alargando el periodo para alcanzar una silla en el consejo societario.

Yo creo que las retribuciones serán mayores, pero los métodos retributivos serán más exigentes, basándose en la productividad y la obtención de negocio “eat what you kill” por encima de la igualdad de participaciones “equal shares” o la antigüedad “lockstep“.

En definitiva, todos son segundas y terceras derivadas de un marco de mayor competencia entre despachos (tanto internacional como domésticamente), bajo la exigencia de clientes, otros proveedores, competencia para reclutar nuevos arquitectos y competencia interna en el propio despacho.

De alguna manera es una especie de selección natural, que a pesar de que hará a las firmas mejores, seamos conscientes de que se llevará a muchos por delante.

Estemos preparados.

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Suposiciones para un escenario futuro”

Despachos de arquitectos en caída libre. Hay que moverse rápido.

Están siendo unos años muy difíciles para los estudios de arquitectura en España. Llevan muchos años en una travesía en el desierto que empezó en 2008 y va para siete años en el dique seco. Después del primer lustro parece que algunos han caído en la cuenta de eso de salir fuera o de plantearse las cosas de otra manera.

No ha habido época con más estudios de arquitectura intentando cosas por el mundo, ni tantos arquitectos españoles trabajando en el extranjero.

Pero son sólo algunos, otros no.

Esos otros llegan cansados y con los bolsillos vacíos. Por edad o por recursos, sólo les queda la esperanza de un claro entre las nubes o algún trabajo pequeño. Está siendo una muerte lenta, y dolorosa.

Con esa defunción, muere también una historia. Cincuenta años de ejercicio profesional, más de mil expedientes en el archivo, más de cincuenta hoteles construidos….todo eso con el cierre se va a la basura.

Muere la experiencia, el portfolio, el pretérito acumulado, algo muy valioso para las actividades que se fundamentan en la confianza. Y los servicios de arquitectura viven de la confianza que generan.

Por supuesto también se pierden los equipos. Los puestos de trabajo se pueden recuperar, pero diez años trabajando juntos, le da un engrase a la máquina que no se consigue en dos días. Todo eso vuela.

También se pierde un determinado entorno geográfico. Los arquitectos mayores del despacho se jubilan y los jóvenes emigran a otros países…el conocimiento sobre el terreno se diluye. España en particular no es que sea ahora mismo el ámbito geográfico donde poner las miras, pero no olvidemos que seguimos siendo parte de la UE, que nuestros títulos nos habilitan para obtener licencias en Europa, etc…

Mientras tanto, los jóvenes con más iniciativa, o empujados por un mercado laboral nulo, forman junto a un par de compañeros de la Escuela su “propio estudio de arquitectura”. Siempre ha sido así, pero ahora quizá con la fiebre de las start-up más todavía.

¿Si nos sentimos con energía para mover un estudio de arquitectura, porque volver a empezar desde cero pudiendo reflotar una de las firmas ya establecidas?

Es más sencillo el romanticismo de “mi propio estudio de arquitectura” que afrontar el reto que propongo.  Luce menos y además requiere de más seriedad, pero a todas luces es bastante mejor.

Nadie dice que sea fácil, pero es bastante factible.

Chocamos  como siempre con el ego de ambas partes. Superado ese primer obstáculo infantil de “sentir invadido tu territorio”, o de “mi propio estudio de arquitectura”, se puede trazar un plan.

Yo diría que un buen objetivo a cinco años puede ser acabar fundido con una empresa extranjera.

Franklin Ellerbe fundó Ellerbe&Co en 1909, y en 1921 fue heredada por su hijo Thomas Ellerbe. Con su retirada en 1966, entró savia nueva en la firma y  en 1987 se fusionó con Walton Beckett para formar Ellerbe Beckett.  En 2009 fue adquirida por AECOM por unos 100 millones de US$.

Veamos las motivaciones e imaginemos el escenario.

- Una firma se fusiona o adquiere otra, porque le aporta cierto valor que de otra manera tardaría décadas en conseguir.

- La localización es un motivo.

Es decir, si eres un despacho establecido en Shanghai y quiero entrar en China, la manera más rápida y efectiva es adquirir ese despacho.

En el precio estoy pagando, conocimiento local, relaciones, equipo que funciona, etc… Has hecho lo que yo tardaría cinco años en hacer y pago por ello. Tú vendes, porque conmigo eres más fuerte, te aporto estabilidad, y conseguimos más juntos que por separado.

- El nicho, la especialidad, puede ser otro conductor.

Si creo que las instalaciones sanitarias es un mercado en expansión, un estudio con un portfolio construido de hospitales es una adquisición interesante para poder acceder a ese nicho. A mi me llevaría décadas poder comunicar a mis clientes que puedo hacer hospitales. Con la adquisición, puedo atacar ese mercado inmediatamente.

No sólo es una cuestión de cuadernillo, sino que también estoy comprando el “saber hacer” de un equipo, en éste caso de hospitales. Se puede extrapolar a cualquier otro nicho.

- Know-how. Las economías emergentes están contratando arquitectos occidentales de distintos niveles. A los que hay que incentivarlos, sacarlos de su zona de confort, enfrentarlos al ambiente o al idioma, por un trabajo que se podría hacer desde Europa. Y además a mitad de precio.

¿No tiene más sentido deslocalizar la producción a un equipo ya formado, que funciona, que es bueno, que está en su casa y por tanto me cuesta la mitad?

¿Qué estudio de España se negaría a fundirse con otra firma que le surte de proyectos de escala?

Número de fusiones y adquisiciones (M&A) entre empresas del sector en Estados Unidos (domestic) e Internacional por año según la consultora Morrisey Goodale.

La lista de motivos por los que un estudio puede ser interesante es extensa, sólo hay que conectar los puntos y pensar la situación al revés.

Si no estamos en disposición de arrancar aventuras en otros mercados o expandir la marca, la otra opción es  ser objeto de adquisición.

Criterios de valoración.

En ese ejercicio de “reflotar” una firma, es importante conocer el criterio por el que vamos a ser valorados. Y por tanto saber qué van a medir para poder ponernos precio.

- Evidentemente nuestro balance y flujo de caja. Que en la situación actual será irrisorio.

Algo más complejo será valorar los intangibles del estudio y su fondo de comercio, pero también se puede.

Para el que tenga curiosidad, la valoración por múltiplos de empresas comparables en nuestro sector está entre 6 y 8 veces nuestro beneficio bruto anual.

Lecturas del partido.

- El titular del estudio debe saber que sobre el papel, debido a la inactividad, su empresa vale poco. Si en lugar de dejarla morir, la entrada de savia nueva puede volver a poner en valor los intangibles (el portfolio, los equipos) que no salen en los balances contables. De otra manera se pierde.

- Si sois unos jóvenes intrépidos con un buen plan bajo el brazo, haceros con un estudio de arquitectura en funcionamiento que pretendéis reflotar, no tiene por qué ser caro. Si os sentís capaces de hacerlo funcionar, tiene más posibilidades de éxito que arrancar vuestro propio estudio.

Pensando en el tercer pase.

Si puedo hacerme con una participación de un estudio de arquitectura en funcionamiento y soy capaz de hacerlo funcionar, el valor de la empresa en vista de una futura fusión con un tercero, puede ser un muy buen movimiento.

Esto que estamos comentando, no es una ensoñación, está pasando todos los días.

Alguien me dirá que lo difícil de todo esto es hacerlo funcionar. Pero, ¿si pensabas hacer funcionar “tu propio estudio”, no se puede hacer funcionar una firma ya establecida?

Artículo publicado en expansión bajo en título “Arquitectos: reflotarse o morir”

Crisis, What crisis?

Hace sólo unos días comentaba con el Catedrático de Ingeniería de Carreteras de la UPM, Miguel Angel del Val, acerca de la importancia de conocer el sector para dirigir una empresa. Argumentaba él, lo confundidos que estaban aquellos que creen que lo mismo es dirigir  una empresa de ingeniería (léase también de arquitectura) que una funeraria. No. Hay que ser cocinero antes que fraile. En eso estoy de acuerdo.

Ahora bien, también considero que hay que manejar con soltura los elementos fundamentales de la empresa para poder dirigirlas: no basta con ser buen arquitecto (o ingeniero).

Entiendo que estamos inmersos en un cambio de modelo estructural, y creo que para bien. Las dificultades están haciendo que los supervivientes tiendan hacia organizaciones más profesionales y menos naif. Parece lógico.

Siguiendo éste mismo razonamiento, aparece pues un horizonte de oportunidad para todos aquellos arquitectos e ingenieros que, estando baqueteados en la práctica profesional, en el oficio, tengan formación, interés y talento para la dirección de las empresas de su sector.

Esas áreas de oportunidad estarán arriba, en la dirección, en el board. Porque cuando las realidades crecen en complejidad, la estructura tradicional de: titular del gabinete, dueño y proyectista (tres en uno). Simplemente colapsa. Además fácilmente. Lo estamos viendo.

Bajo una perspectiva global, ya estamos en ése nuevo escenario. Las firmas A/E están superando el llamado “wall of worry” como muestran las métricas del último estudio anual publicado por Deltek.

- Un hecho relevante es que a pesar de que el volumen de negocio del top 500 (65.000 millones de US$) está muy cerca de las cifras de 2007-2008 (68.000 millones de US$), sólo se han recuperado 3.000 de los 60.000 empleos que la crisis se dejó por el camino.

Y esos empleos no volverán. Se crearán otros, porque se espera una etapa de crecimiento en el sector,  pero no esos mismos.

El salto del papel al CAD ya dio muestra de ello. Donde se necesitaban diez delineantes, ahora con tres técnicos era suficiente. Ahora quizás es suficiente con un arquitecto REVIT.

La tecnología está siendo determinante no sólo para la producción, sino para la organización documental (Project Information Management), operaciones (Business Performance Management), etc…. ¿a dónde vamos a parar? A donde van a parar todos los servicios profesionales: a las personas.

A mi me dijeron una vez: “No te preocupes de la oferta-demanda. Preocúpate de ser bueno en lo que haces, que para los buenos siempre habrá, mayor o menor, pero habrá demanda.”

Después de estos años yo añadiría, que hay que preocuparse de ser cada vez mejor, porque si no la “selección natural” te come. En términos profesionales de conocimiento e inquietud, hay que“correr más que las otras cebras”. Y lo mismo lo aplicaría para el profesional como para la empresa.

Uno de los caballos de batalla de nuestro sector, que está en plena etapa de maduración, está en lagestión. Hay que ser rentables para poder pagar a buenos profesionales, y para tener el pulmón suficiente como para respirar en tiempos de estrechez.

Los arquitectos, actuales y futuros, queremos trabajar en firmas donde seamos convenientemente remunerados y donde podamos desarrollarnos profesionalmente. Me parece muy positivo poder decirle adiós de una vez por todas a la cutrez imperante en las empresas de arquitectura.

Se añade, un proceso lógico de concentración del sector donde las estructuras de los estudios crecen en dimensión, en complejidad y tienen a ser más eficientes.

Parece que se ha superado el bache, y en las mesas de dirección están (y estarán) aquellos que sean capaces de hacer que las firmas sean cada vez más ágiles ante los cambios, más estables y sean capaces de superar más dificultades.

Veamos algunos indicadores y qué quieren decir:

- El GOP (o resultados de la explotación) sigue creciendo alcanzando un 11,1%. En cifras de 2012 se situó en 10,1%.

Es decir, si facturas 1 millón de euros, los beneficios antes de impuestos, intereses y amortizaciones deberían de ser de unos 110.000€. Eso significa aprovisionar para el ejercicio siguiente, bonus, reducir deuda….en otras palabras, seguir vivos.

Desde el descalabro de 2008 (donde estuvo en 8,4%), las firmas han ido aumentando sus resultados de explotación (en términos porcentuales). Esto es que son más eficientes.

Lo que es curioso es que hay de los que se han adaptado al cambio, y alcanzan un GOP del 22%, y los que están en proceso o todavía no han caído del burro y siguen entre el 7-8%.

¿Y cómo es que han mejorado esos resultados?

- El llamado Utilization Rate, mide el porcentaje de trabajo debido a proyectos facturados, sigue creciendo y se mueve cercano al 60%. Es mejor que el 50% de años anteriores pero todavía lejos del 75%-80% en el que se mueven las firmas de abogados y consultoría.

Es evidente que las firmas de servicios profesionales necesitan mejorar el uso de sus recursos. Creo que estamos en ese camino.

- Otro indicador íntimamente relacionado con el anterior es el Net Labour Multiplier, que mide básicamente cuantos euros facturamos, por cada euro que pagamos en sueldos. Este indicador también aumenta, situándose en 2.99 frente al mínimo de 2.85 de 2010, y cerca de los máximos pre-crisis donde llegó a 3.07.

Alguno podrá pensar que reduciendo sueldos, aumenta el NLM, y lo cual es cierto. Pero también es cierto que en términos globales (no en España), el salario de los arquitectos desde 2012 ha ido creciendo anualmente hacia una media (transversal a todos los puestos) estadística aproximada de unos 80.000US$ al año.

(Recomiendo no tener en cuenta esta cifra como referencia porque depende mucho del puesto, país, expatriado o no,etc… Es sólo para ilustrar este punto.)

Tradicionalmente este indicador se mueve entre 2.75 y 3.25, y se entiende que por encima de 3.5 es que tienes más trabajo del que tu plantilla puede soportar. Igualmente por debajo de 2.5 puede significar que tienes mucha plantilla para lo que eres capaz de facturar.

Con un poco de lógica se puede deducir que si mejoramos el porcentaje de horas invertidas en trabajos que se facturan, mejoramos el NLM. Y la propia industria nos dice, que para eso tenemos que fichar a buenos profesionales (y por ende hay que pagarlos bien), y por tanto el NLM vuelve a la media.

- El indicador por excelencia es el de Facturación por empleado. Evidentemente está relacionado con los anteriores y nos da una pista sobre cómo funciona la firma de arquitectura. Según Deltek está en 127.000 US$/empleado y para grandes firmas en 150.000US$ y sigue creciendo a un ritmo del 5% anual.

Una firma que facture más por empleado tendrá siempre más margen para ofrecer mejores salarios y permitirse mejores profesionales. Lo cual supuestamente mejorará la eficiencia de la firma, y por tanto su resultado operativo.

- Siempre sale alguien argumentando lo contrario.

“Todas estas ratios aumentan porque se despide a la gente, se paga peor,etc.. “

Ya hemos visto que la media de salarios está en crecimiento y la media de aumento de plantillas es del 3.8% anual. Los  que más crecen en número lo hacen contratando un 8.3% más, anualmente.

En otras palabras, se incorpora de media un 1 arquitecto por cada 25 que están trabajando. Que crezca es bueno, pero como hemos visto antes, lejos de recuperar la sangría de puestos que se perdieron en 2008.

Y vinculado con esto cabe señalar la movilidad del mercado que estadísticamente se cifra en un 10%. Esto es, los empleados que se van (o los echan) entre los que entran nuevos.

En cristiano. Para una firma de 100 empleados en 2013, 10 de ellos dejarían la empresa y se incorporarían 15 nuevos hasta alcanzar el crecimiento que hemos visto antes del 5% y llegar a 105 empleados.

A mi personalmente que este número crezca mucho no me gusta porque implica rehacer equipos, gente nueva que necesita adaptarse a la dinámica del estudio, etc… Pero es sólo mi opinión.

Me reservo una segunda parte sobre los balances.

San Jorge y el dragón por Rafael Sanzio 1504. Colección Luis XIV – Museo Louvre.

San Jerónimo y San Jorge.

Todos estos números son un tostón para los arquitectos e ingenieros. Y tradicionalmente, cada vez menos, viven ajenos a ellos.  Pero la testaruda realidad lleva a la bancarrota a los que siguen en sus trece.

Esto se está profesionalizando a pasos agigantados, el mundo se ha abierto de par en par y se ha hecho increíblemente más atractivo y complejo. Por tanto las estructuras o se profesionalizan con él, o los tiempos que corren se las llevaran por delante.

“Eso no es para arquitectos”. Dicen algunos. Efectivamente no es para “algunos arquitectos”, pero quizá otros arquitectos si se sientan capaces.

Le vuelvo a dar la razón a D.Miguel Angel del Val.

Da la casualidad que sólo los arquitectos e ingenieros pueden entender en profundidad cómo funciona su propio sector. Lo específico de su práctica profesional.

Y de entre ellos, surgen los que,  aparte de saber de arquitectura y ser buenos en su tablero como  San Jerónimo, también sabrán cómo manejar la espada para batirse con el dragón, como San Jorge.

Artículo publicado en Expansión con el título “San Jerónimo y San Jorge”

He de decir que después de leer el informe de la casa de análisis Gotham, me he preguntado ¿pero acaso no todo el mundo hace eso mismo? Evidentemente no. Por eso pasan algunas de las cosas que pasan.

Me enteré del revuelo Gowex mientras esperaba en Mr&Mrs.Bund a otros arquitectos para comer, y aproveché para arrancar el tema de discusión.

Precisamente, en China, el país de las sorpresas, más de uno se ha llevado una decepción por dejarse llevar por los “cantos de sirena”. La magia de lo desconocido, la grandilocuencia propia del país, y una cierta dosis de infantilidad por parte del foráneo, contribuyen a que algunos hayan comulgado con auténticas ruedas de molino.

> Terraza de Mr&Mrs Bund en Shanghai. Listado entre los 50 mejores restaurantes del mundo según Restaurant Magazine 2013.

El fenómeno no es exclusivo de China, en España también se da con frecuencia. Se trata de ir quitando caretas, que los websites lo aguantan todo.

El famoso equipo multidisciplinar.

- “Somos un equipo multidisciplinar de arquitectos e ingenieros con proyectos en distintos países, y bla, bla, bla…” Lo hemos oído tantas veces…

Te vas de allí sin saber todavía a qué se dedican. Copian de unos a otros el peor discurso posible. En el fondo parece que no lo quieren decir o peor…que no tienen nada que decir.

El desarrollo de nuestro propio MI6 es fundamental. Nuestro pequeño servicio de inteligencia donde poder chequear las informaciones que nos llegan, auditar y analizar, para luego, poder decidir. No es una novela espías, es un ejercicio muy sano.

Al primero que hay que auditar a ese cliente o estudio con el que parece que tenemos la oportunidad de colaborar, o de conseguir un empleo. Nuestra pre- Due Dilligence casera para empezar a poner las cosas en su sitio.

El misterioso caso de la firma (ficticia) AA&Asociados.

- Comprobar las métricas. Competidores y líderes del sector.

De la mesa camilla al engorde de los equipos.

La media de facturación por empleado está entre los 120.000 US$ y los llamados “high performers” alcanzan 150.000 US$ por empleado. Ahí tenemos la primera horquilla.

Presuponemos entonces que según información ofrecida en la web (8-10 arquitectos), su facturación anual debe rondar en torno a 1 millón de US$. De lo cual se deduce que deberían tener un volumen de obra de unos 20 millones al año (o su equivalente en proyectos).

Difícilmente creíble cuando en los últimos 3 años se exponen como trabajos construidos un par de interiores, un pequeño comercio y una bloque de viviendas sociales. Algo falla.

Habida cuenta que el backlog (los meses que una firma puede operar con lo que actualmente tiene en cartera) para firmas pequeñas es de 5 meses y para las de más músculo llega a 7-8 meses; parece complicado sostener esa infraestructura con esa carga de trabajo.

O se esconden trabajos que no se quieren enseñar, o bien el equipo no es tal.

> Para comprobar ratios primero hay que conocerlos y saber qué significan. A los arquitectos le repelen este tipo de datos sobre su propia industria. Todavía no entiendo por qué.

- ¿Quién está a cargo? El titular del estudio. Coherencia en la trayectoria.

Bucear en la trayectoria del titular o titulares del estudio también es bastante fructífero en aras de comprobar que lo que se publicita en la web tiene visos de realidad.

“Firma fundada en 2002″ pero el titular, publica que estuvo trabajando para otros estudios hasta 2011..¿simultáneamente?

Publicitar en la firma proyectos en los que se ha trabajado previamente es lícito para mostrar la experiencia del profesional, pero no obviemos que se hizo desempeñando un rol para otra firma, y lo atribuyamos a nuestra propia firma. Las personas físicas son una cosa y las jurídicas otra.

Incluso si los trabajos son de gran entidad, podemos ir a consultar otras fuentes para ir acreditando la coherencia de lo que nos están contando.

Si tenemos la posibilidad de trabajar en ese estudio, nos cuidaríamos de ver si los proyectos interesantes del portfolio vienen de cuando el titular trabajaba para la firma anterior o no. De lo contrario corremos el riesgo de creernos una cosa y terminar haciendo otra.

- Relación entre la firma y principales clientes.

Inflando el globo.

Hay una escena en Wall Street (1987) donde Gecko le dice a Fox: “como no tengas otro padre dentro de otra gran empresa, dudo mucho que me puedas dar alguna otra información relevante”

Se trata de bucear en el nexo entre la firma y el cliente. Algunos proyectos son encargos familiares, amigos o de los propios integrantes de la firma. Eso no tiene nada de malo.

Pero, si esos son los principales clientes, dice bastante poco de la capacidad de abrir mercado del estudio o de desarrollar negocio. Y por supuesto, no me “venda” su expansión internacional con la obra del apartamento de su prima en Londres.

- La falta de información, y de perfiles…levanta sospechas.

Si el equipo que dispone tiene esa dilatada experiencia, publique los perfiles, las trayectorias y hágalo comprobable, con datos concretos. Es un ejercicio de confianza.

No se hace una auditoría, pero sí que se busca que las piezas encajen.

> Hay un recelo generalizado a desvelar los resultados del propio negocio.

Pregunta:¿Es malo o contraproducente para la propia empresa (el concepto de empresa incluye empleados, inversores, clientes, proveedores,etc…) ser transparente en cuanto a su actividad?

- Falsear proveedores con clientes.

Esta es otra manía que sólo ayuda a desprestigiar el discurso. Comprar aspirinas, no es “trabajar con Bayer”. Los clientes son los que son, y cuando son grandes, es fácil comprobarlo.

Es curioso ver como una popular firma de arquitectos española que apenas tiene un par de edificios de oficinas construidos tiene en su apartado de clientes a todo el IBEX-35 y parte de EuroSTOXX….

- Free trials no son deals!

Los arquitectos hacemos muchos concursos, propuestas y proyectos que muchas veces no llegan a nada, o ni siquiera se cobran.  Forma parte de nuestro quehacer y no hay nada que ocultar al respecto. Es nuestra gimnasia y nuestra forma de investigar; a veces hasta de conseguir trabajo. Pero no es una muestra de nuestro “negocio”.

Seamos realistas, que a un concurso se puede presentar cualquiera.

Es indefendible que nos presentemos como una firma global porque hemos hecho tres concursos por ahí. Lo mismo con respecto a la magnitud de los proyectos o a nuestra capacidad técnica.

“Hemos proyectado más de 4 millones de metros cuadrados en todo el planeta con presupuesto de obra superior a seis mil millones de dólares”.

Columpiada. No hace falta preguntar cuantos de esos metros cuadrados han sido contratados  y cobrados, y en qué fase.

Lo que se pretende averiguar es la cartera de proyectos y la capacidad de generar cash!

- No entender cómo están haciendo dinero.

Entender el modelo de negocio de la oficina en la que entramos a trabajar o con la que vamos a colaborar es fundamental.  Es la parte que más chirría, sobre todo cuando lo que estamos buscando un socio local o bien un puesto de cierta relevancia.

Un amigo, en una visita a una oficina en Pekín,  solamente al ver el sitio donde trabajaban se preguntaba: “¿y estos tíos han proyectados tres aeropuertos?”. No me lo creo.

Se suelen escudar en que “el jefe está muy bien relacionado…” Cuando uno tiene algo de experiencia, sabe que las relaciones sirven para que alguien te coja el teléfono, pero si no tienes nada interesante que decir, ahí acaba tu gloria. No es creíble, los milagros no existen.

> Contra lo que se pueda creer, para ser una firma internacional no es suficiente poner una foto de Londres como fondo de pantalla.

La lectura de todo esto es de doble dirección.

Para nosotros mismos, para ser conscientes que antes o después alguien se va a interesar por nosotros y nos mirarán con lupa si van un poco en serio. Ya sea porque están pensando en nosotros como profesional para ficharnos, o como estudio para un encargo, o colaboración.

Por otra parte, nosotros deberíamos de hacerlo constantemente para saber en que aguas nos metemos: sea una oferta de trabajo, un potencial cliente,  sea una colaboración o una simple invitación.

Buena presentación es fundamental, pero el atrezzo es una mala estrategia a mi modo de ver. Hay que estar muy bien informado.

La deriva es que cuanta más transparencia en la información, y cuanto mayor rigor, menos riesgo de fraudes y de falsos decorados que lo único que traen son problemas, desilusiones, pérdidas de tiempo y de dinero.

Set Menu:

Aperitivo: Foie gras light crumble ; Beef carpaccio.

Primero: Black cod in bag (recomendación del chef)

Plato: Long short rib teriyaki

Postre: Tarta Lemon&Lemon

Expresso y agua con gas.

400CNY/persona

Artículo publicado en Expansión bajo el título “Nuestro pequeño MI6″

Nueva York. Junio de 2014

Apunto para que no se me olvide algunas notas mentales de la conversación que tuve anoche con uno de los arquitectos del NYC Department of City Planning.

Algonquin Blue Bar. La elegancia clásica de Nueva York.

Nueva York, la capital del mundo….¿Qué es una capital del mundo?

En 1946, cuando se debatía donde ubicar la sede de las Naciones Unidas, Nueva York tenía unos doce millones de habitantes y era la metrópolis con más influencia sita en al país más rico y con la economía más próspera. El magnetismo de la propia ciudad, los rascacielos, los expresionistas… Joan Didion , la primera vez que fue a Nueva York escribió : “life would never be quite the same again”.

Las ciudades que se han erigido caput mundi, lo han sido aparte de por sus números, porque a la vez han sido capitales de imperios vigentes: Roma, Constantinopla, Xian, Bagdad, París, Londres… El pasado siglo XX ha sido fundamentalmente americano y Nueva York ostentó el título sin lugar a dudas. ¿Lo sigue siendo en el siglo XXI?. Ellos pensaban que sí.

Ph.Jhonson, Mies y P.Lambert del NYC Dpt.of City Planning.

Fíjese si la gente es descuidada en Nueva York, que se han dejado al Seagram en la calle….

Y si no, ¿cuál podría ser la alternativa?  Algunos comentan que una capital del mundo global debe de tener un considerable porcentaje de habitantes extranjeros. De ésta criba se caen las ciudades asiáticas que apenas llegan al 1% o 2 % de población extranjera frente al 25-30% de metrópolis como Nueva York o Londres.

No sólo hablamos de población, también de poder económico, influencia, relaciones, cultura, educación, seguridad personal, estabilidad, apertura, etc….

“Una capital del mundo se mide en función de la influencia global que tienen las decisiones que allí se toman”.

Tiene su sentido pero quizá sea matizable. ¿Son menos importantes para el globo las decisiones que se toman en Washington que en Nueva York? No, pero sólo porqué está el gobierno…“como vuestra Bruselas”.

John Parker,  de The Economist, concluía con que las ciudades internacionales diseñan y comercializan  todo, especialmente servicios; y las ciudades globales además  (categoría en la que hasta el momento  sólo incluye Nueva York, Londres y Tokio), son especialmente influyentes en finanzas.

Si es Nueva York la capital del mundo, ¿a que se debe la tan escasa presencia de firmas de arquitectura extranjeras? En términos comparativos Londres alberga más sucursales de oficinas extranjeras que Nueva York.

En un listado rápido de nuestros “industry leaders”  (donde no están todos) vemos donde  tienen oficina y donde están las ausencias.

Curioso comprobar que en Shanghai no falta nadie. ¿Es la nueva capital del mundo para los arquitectos?

“Hay que estar cerca de donde se pagan los edificios. Donde se deciden las cosas”

Me gustó la explicación del arquitecto neoyorquino.

El inmobiliario es un negocio muy local, pero en términos globales y sobre todo cuando tu negocio son los edificios de gran escala, complejos en cuanto estructura financiera y con múltiples vínculos internacionales, estar cerca de los poderes de decisión es un punto a favor.

Es cierto que los el top se lo reparten entre firmas americanas y británicas, por lo que es lógico que todas las americanas estén en de una u otra manera en NY, y las británicas en Londres. Además comparten presencia en otras plazas fuertes como Shanghai o Dubai.

Pero parece ser, que las americanas tienen mayor capacidad de penetración en Europa (y usan Londres como puerta de entrada) de los que las británicas en USA. Ahora que el epicentro para los arquitectos se ha movido al Pacífico, ¿qué sentido tiene estar en Nueva York?

“Se trata de construir relaciones, ése es el motivo de estar en Nueva York”

Nueva York bajo esa perspectiva es muy competitivo. Un lugar donde hacerse un hueco a nivel de relaciones es difícil: bienvenido a la primera división.

“Enviar a perfiles medios a determinados mercados es un acto de cobardía propio del que tiene miedo al fracaso. El que tenga interés real en promocionar su firma, en que todos sepan qué está haciendo, en exponer su valor, tiene que enviar al “primero de la clase”. Y aun así esto es una auténtica cura de humildad.”

Es bien conocido el : ¿ves? Ya sabía yo que entrar allí no era posible….

Intenté rascar qué atributos tenían en común aquellos que según su punto de vista lo habían hecho “razonablemente bien”:

Ilustrativas famosas partidas de Washington Square.

- Jugadores de ajedrez. Gente que sabe como manejar sus piezas y al menos seguir vivo tras cada movimiento. Acabar en tablas no es mal resultado.

- Cazadores. En un sitio donde surge una oportunidad cada cinco minutos, y dado que se tienen las balas contadas, hay que saber muy bien donde disparar. Y por supuesto hacer blanco.

- Constructores. La paciencia y el rigor del arquitecto en obra que va levantando forjado a forjado, lo que será la estructura que soporte el negocio. Un negocio no exento de sofisticación. Todo bien proyectado, con las correcciones y revisiones pertinentes.

- Procesadores. Con la efectividad de un chip, sacarle partido a los pocos recursos que tenemos. Energía y rendimiento.

- Comunicadores. En una sociedad como la americana, la exigencia en “social skills” no es una ventaja, es un pacto de mínimos.

Quizás estas características serían aplicables a cualquier otro sitio, pero aquí con más motivo. En otros lugares donde tenemos algún tipo de ventaja (en un país en desarrollo, por ejemplo), algunas de nuestras carencias igual pasan desapercibidas. Aquí no creo.

Lo más curioso de todo éste paseo por el “elogio de la competitividad”, es que muchos, aun haciéndose un hueco, y expandiendo el volumen de negocio de su firma, nunca harán ningún edificio en Nueva York. Y eso es lo que lo que hace de ésta manzana la capital del mundo.

Aunque Johnson considere que Londres es caput mundi, sigo creyendo al maestro Borges cuando decía, hace ya 45 años, que : “Nueva York era lo que Roma había sido en su tiempo: la capital del mundo”

Artículo publicado en expansión bajo el título “Martinis en el Algonquin”